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No. 348: Uma carta aberta sobre sustentabilidade
Sentada em um chalé nas montanhas Selkirk, na Colúmbia Britânica, entre 44 novos e velhos amigos de diversas profissões, a fotógrafa e ativista ambiental Meg Haywood Sullivan compartilhou comigo suas ideias sobre moda circular e sustentabilidade. Não foi a primeira vez que considerei o impacto negativo dessa era do varejo em nosso ecossistema, mas certamente foi a consideração mais impactante.
Eu estava lá para amarrar o laço e para capturar a cliente retirando-o depois que chegou em sua casa. Fotografei a corrente inteira, do início ao fim.
O premiado fotojornalista contou a história da prAna, uma conhecida marca de roupas esportivas que antecedeu muitas das identidades de marca adotadas pelos varejistas de DTC atualmente. Criada em 1992, a marca mantém muitas das iniciativas de sustentabilidade que só agora estão se tornando populares. Ela detalhou uma de suas viagens à fábrica da prAna, documentando o dia a dia de um trabalhador. Ela estava na casa do empreiteiro da prAna quando o trabalhador da fábrica acordou. Os dois foram juntos de scooter para o trabalho, onde ela documentou as tarefas do dia até o fio amarrado no pacote para entrega. Quando Sullivan voltou para os Estados Unidos, ela fotografou um cliente da prAna recebendo o pacote em questão, desamarrando o fio para ver a nova peça de roupa.
No site da prAna, o varejista lista uma série de iniciativas. Há um código de conduta e políticas sobre trabalho justo, rastreabilidade, poliéster reciclado, redução de sacos plásticos e cadeia de suprimentos. Você pode encontrar os fornecedores da marca no site.
É raro que os consumidores americanos vejam um compromisso tão intenso por parte de uma marca. Para a prAna, isso é mais do que discurso de marketing, isso é certo. Mas seu impacto na máquina maior é quase inexistente. Seus esforços são significativos, mas será necessária uma mudança industrial para impedir os problemas crescentes que o mercado da moda enfrenta.
Considere que, em 1995, os tecidos à base de poliéster de um consumidor eram usados em academias ou em corridas. Hoje, a maioria das roupas se assemelha a variações com aparência orgânica desses mesmos tecidos técnicos. Esses tecidos tomaram conta de nossos armários, nossas gavetas, nossas longas corridas e nossas reuniões de diretoria. Mas há consequências para o fast-fashion e o athleisure; os plásticos não foram feitos para serem usados e descartados impunemente.
Por ser barato e fácil de fabricar, o poliéster se tornou o tecido dominante da atualidade. Mas o poliéster, que é essencialmente feito de petróleo, causa uma série de problemas. Embora o material forneça um uso para todas aquelas garrafas plásticas de água recicladas, a lavagem de qualquer tecido sintético, seja ele feito de petróleo bruto ou de plásticos reciclados, solta fibras microscópicas. Essas microfibras acabam nos suprimentos de água e nunca se biodegradam. [1]
Para entender o estado atual do setor, é preciso considerar a última mudança dessa magnitude no varejo de moda. O boom dos plásticos no varejo de moda se assemelha muito à disponibilidade de produtos à base de algodão nas áreas urbanas na virada do século. Entre 1840 e 1920, uma série de desenvolvimentos acelerou o consumo de moda a patamares imprevistos.
O aumento contínuo do algodão reforçou o comércio global com os Estados Unidos, pois seu suprimento de guerra recém-combustível, os produtos das indústrias americanas em expansão, Wall Street e - pela primeira vez na história americana - a moda casual, um formato que era exclusivamente europeu antes da melhoria da distribuição no varejo.
Um dos motivos pelos quais é difícil perceber a importância do algodão é o fato de ele ter sido frequentemente ofuscado em nossa memória coletiva por imagens de minas de carvão, ferrovias e siderúrgicas gigantescas - as manifestações mais tangíveis e maciças do capitalismo industrial.[2]
A loja de departamentos trouxe seleção e facilidade de transação para as áreas urbanizadas dos Estados Unidos. Cidades como Nova York, Los Angeles, Chicago e Pittsburgh abriram caminho para uma economia de varejo que ultrapassou US$ 42,5 bilhões em vendas antes de perder quase metade de seu valor em 1929.
Durante sua ascensão, de 1880 a 1920, aproximadamente, a sociedade americana mudou de centros rurais para urbanos e absorveu mais de 23 milhões de imigrantes. Em 1910, mais de um quinto da população vivia em uma cidade de pelo menos cem mil habitantes, grande o suficiente para abrigar várias lojas de departamento de bom tamanho. As pessoas da cidade tinham necessidades aparentemente inesgotáveis - de roupas, roupas de cama e artigos domésticos. As vendas de bens de consumo aumentaram vertiginosamente, quase triplicando apenas nos 20 anos entre 1909 e 1929. À medida que as vendas das lojas de departamentos aumentavam cada vez mais, as lojas se expandiam e se reconstruíam, e depois se expandiam e se reconstruíam novamente. [3]
E a Era Dourada introduziu a economia de gotejamento nas grandes cidades, embora de forma lenta e limitada. A maioria dos moradores das cidades em urbanização trabalhava por salários baixos em condições precárias. Entre 1881 e 1900, cerca de 35.000 trabalhadores perderam suas vidas anualmente devido a incidentes relacionados ao trabalho. Esse período trágico resultaria em reformas que incluíram o crescimento de sindicatos que aumentaram o potencial de ganho da classe trabalhadora. Apesar de ser conhecida por uma era de barões ladrões e industriais duros, a virada do século também trouxe uma classe crescente de trabalhadores de "colarinho branco", que gerenciavam as operações de muitos setores.
Mas a nova era da indústria e da inovação não produziu apenas miséria. À medida que as fábricas e as empresas comerciais se expandiam, elas precisavam de um exército de contadores, gerentes e secretários para manter os negócios funcionando sem problemas. Esses novos empregos de escritório, que eram abertos tanto para mulheres quanto para homens, promoveram o crescimento de uma classe média de trabalhadores de escritório instruídos que gastavam sua renda excedente em uma variedade cada vez maior de bens de consumo e atividades de lazer. [4]
Essas três mudanças macroeconômicas - o império contínuo do algodão, a era de ouro das lojas de departamentos e o nascimento do empregado de colarinho branco - deram início a uma época de calças de algodão, camisas oxford e ternos em massa. O setor de varejo é um indicador de atraso, não de avanço. No mercado atual, as roupas casuais baseadas em tecido técnico e atléticas significam suas próprias mudanças.
Os locais de trabalho estão mais informais do que nunca. E isso se você sequer se apresentar em um escritório. As forças de trabalho distribuídas são predominantes na economia atual e os tipos de investimentos em vestuário que os consumidores fazem são efeitos de segunda ordem de seus estilos de vida. E o algodão não é mais o rei, os tecidos de base técnica (poliéster, spandex, náilon) são os mais baratos de produzir enquanto o petróleo bruto estiver em abundância. Esses tecidos oferecem uma série de benefícios: absorvem a umidade da pele, esticam, contornam o corpo e, em alguns casos, oferecem desempenho de compressão. Eles suportam um dia de deslocamento sem o desgaste dos tecidos tradicionais.
De acordo com a Grand View Research, o mercado de tecidos técnicos só tende a crescer, dobrando entre 2015 e 2023. Para o consumidor não treinado, esses produtos são todos benéficos e com poucas desvantagens.
Mas há efeitos colaterais invisíveis. Quando os consumidores lavam roupas feitas com plásticos, as microfibras entram no sistema de água - uma forma incômoda de poluição que causa danos irreparáveis aos ecossistemas afetados. A durabilidade de vários desses tecidos, geralmente fabricados de forma barata, é uma fração da durabilidade dos tecidos de base orgânica que precederam a era técnica atual. O cliente de hoje está indo da compra ao descarte em um ritmo mais rápido. Além disso, poucos ou nenhum varejista instituiu a logística circular - uma política que promoveria o upcycling de tecidos velhos em novas peças de vestuário.
Há várias tendências que visam a impedir esse problema. A Nike e a Adidas são as duas maiores fabricantes de roupas de desempenho técnico; ambas se comprometeram a fazer o upcycling de plásticos e outros tecidos e materiais descartados. Por sua vez, os consumidores verão mais produtos projetados com bens reaproveitados, em vez da mineração e do processamento de matéria-prima adicional. Além disso, serviços como o ThredUp fizeram parcerias com varejistas em dificuldades como Gap, J.C.Penney e Macy's para instituir programas de revenda. E organizações como a Circular Fashion estão equipando tecnologicamente os fornecedores de materiais para rastrear os produtos até o consumidor e de volta ao fornecedor para upcycling.
O padrão de dados abertos circularity.ID permite que as marcas de moda publiquem os dados de seus produtos em um formato que pode ser utilizado por uma variedade de aplicativos de software ao longo do ciclo de vida do produto.[5]
Em minha opinião, sempre haverá um lugar para os tecidos técnicos no mercado. Para esses varejistas, estratégias de moda circular devem ser instituídas para minimizar o desperdício sempre que possível. Do lado do consumidor, empresas de CPG, como a Filtrol, estão trabalhando para ampliar o apelo de soluções como a sua - um filtro de microfibra para máquinas de lavar que evita que fibras plásticas entrem no abastecimento de água.
Mesmo que a maioria das empresas operasse como a prAna, isso não seria suficiente para reverter os efeitos dessa era da moda, e falo por experiência própria [6]. O setor de athleisure é um setor com o qual estive envolvido de uma forma ou de outra durante a maior parte de minha vida adulta. Será necessária outra mudança de geração para tecidos orgânicos projetados para serem usados por 10 anos em vez de 10 meses ou até mesmo 10 semanas. Os varejistas especializados terão de acabar com suas práticas de superprodução e promoção supérflua, reduzindo os preços das roupas a ponto de os consumidores as verem como bens temporários em vez de possíveis heranças - os tipos de calças, casacos, vestidos e oxfords que poderiam ser passados para irmãos mais novos, filhos ou filhas.
As mudanças no varejo geralmente são resultado de mudanças sociais mais amplas. Os especialistas em moda também têm a responsabilidade de mitigar um problema crescente. Mas até que essas mudanças maiores ocorram, a moda circular (e a sustentabilidade como um todo) é apenas uma fachada. À medida que os tecidos orgânicos começarem a adotar muitos dos recursos técnicos de seus equivalentes da nova era, é provável que vejamos uma mudança na aparência atlética que dominou essa era da moda. Pode ser necessário o surgimento de um novo setor, um período de fortalecimento da classe média ou um novo período de crescimento para os varejistas tradicionais. Algo além do setor terá que forçar sua mão. Até lá, marcas como a prAna se manterão em oposição virtuosa às práticas comuns de hoje. E isso não será suficiente para interromper o fluxo.
Reportagem de Web Smith | Editado por Hilary Milnes | About 2PM
[6] Isenção de responsabilidade: sou um orgulhoso cofundador da Mizzen + Main, uma marca derivada de tecidos técnicos, juntamente com outras empresas iniciantes como Ministry of Supply, Theory e uma série de imitadores. Embora eu acredite que empresas como a Mizzen + Main estejam na minoria dos bons atores, minhas preocupações continuam sendo com o setor como um todo.
No. 347: Uma análise da Wayfair
Com a disparada dos custos dos negócios, o aumento da dívida e as demissões iminentes, a Wayfair está em um impasse. A estratégia da líder do setor foi pioneira na arbitragem de dropshipping com SEO superior, margens mínimas e um ataque de marketing direto que funcionou até que o volume cresceu e os algoritmos evoluíram com o tempo. Os analistas começaram a questionar a viabilidade da Wayfair a longo prazo. Isso porque outros setores do varejo on-line também evoluíram com o tempo: checkout ajustado, marketing focado na marca, experiência do cliente e o domínio logístico de produtos difíceis de entregar.
Em um período de seis meses, aceitamos remessas de três produtos diferentes para nossa casa. Em todos os casos, a expectativa era grande e, na maioria das vezes, as expectativas foram atendidas. No entanto, nossa expectativa em relação à Wayfair era baixa. Em todas as vezes, o caminhão de carga parou na frente e buzinou, aguardando evidências de que estávamos em casa para receber. Os entregadores saíram para entregar a carga às pressas. Em todos os casos, a eficiência era o nome do jogo. Esses três pedidos foram os seguintes:
Rogue (roguefitness.com): o peso estava próximo de 500 libras. Um produto modular, a entrega chegou em cinco dias úteis. Ele chegou em cinco caixas separadas e foi colocado em nossa garagem. A montagem era minha responsabilidade e eu a fiz com entusiasmo.
Peloton (onepeloton.com): o peso estava próximo de 90 quilos. O pedido foi feito e entregue em sete dias úteis. Os entregadores dedicaram tempo para montar o produto em seu devido lugar.
Wayfair (wayfair.com): o peso combinado foi de aproximadamente 300 libras. As duas peças chegaram separadamente e em três dias. O pedido foi feito quase 40 dias antes. Não havia expectativas claras quanto às janelas de entrega, mas isso parece ser comum na Wayfair. Não houve montagem. No entanto, os dois entregadores temiam preocupações com a responsabilidade civil e, por isso, levaram as duas caixas para dentro de casa antes de abri-las.
Fundada em 2002, a varejista on-line se destacou, realizando uma oferta pública inicial em 2014 e levantando mais de US$ 300 milhões. A empresa merece um enorme crédito por sua longevidade, uma raridade na era da Web 1.0 dos varejistas on-line. Além de o mercado estar em seus estágios primitivos, os investidores eram incrivelmente céticos. Na esteira da quebra das pontocom, os fabricantes de móveis também estavam cansados.
Para explicar isso, os cofundadores Niraj Shah e Steve Conine lançaram a CSN Stores, uma combinação de suas iniciais que serviu como um agente de mascaramento para suas intenções de priorizar a Internet. Os dois fundadores evitaram completamente a classificação ponto com. Funcionou. Talvez, se a empresa tivesse sido lançada como Wayfair.com em 2002, o apoio inicial e fundamental que Shah e Conine receberam poderia ter sido reduzido. Shah e Conine foram a base de uma história excepcional de uma startup privada que se tornou pública. Para colocar o crescimento da empresa em perspectiva, a CSN Stores atingiu US$ 100 milhões em receita anual em 2006 e US$ 380 milhões em receita em 2011. Esses números são extraordinários em comparação com muitas das atuais empresas iniciantes de comércio eletrônico. Mesmo assim, a CSN Stores foi lançada antes do pioneirismo de ferramentas como o Shopify ou do surgimento de plataformas de logística de terceiros como a Rakuten ou a Shipbob. Com a democratização do comércio eletrônico, mais empresas passaram a competir pelas vantagens de marketing, que se mostrariam mais finitas do que qualquer um no setor acreditava na época. A ascensão da Wayfair foi um reflexo de algumas vantagens técnicas de marketing que funcionaram até não funcionarem mais.
Wayfair e suas vantagens cada vez menores
A maioria dos produtos da Wayfair é adquirida de uma fábrica estrangeira ou de um depósito de importador. Depois que o mercado os adquire de um intermediário, eles são enviados para a casa do comprador. A essência do negócio da Wayfair é evitar a retenção de mercadorias, um método que reduz os custos iniciais, mas limita o crescimento ascendente. Para melhorar a entrega: A Wayfair lançou a CastleGate, uma empresa de logística terceirizada própria. O objetivo dos 3PLs era reduzir o tempo entre a chegada das importações aos armazéns americanos e a entrega dos produtos aos consumidores em todo o território continental dos Estados Unidos.
Com a CastleGate, atuamos efetivamente como um provedor de logística terceirizado para nossos fornecedores, não assumindo a propriedade do estoque e recebendo taxas dos fornecedores pelos serviços de gerenciamento de estoque e atendimento.
Em uma recente ligação com analistas, o cofundador Steven Conine explicou o investimento da empresa em software de cadeia de suprimentos para melhorar o produto e o roteamento das casas importadoras para os armazéns 3PL da CastleGate. A Wayfair está se esforçando para verticalizar seus negócios e ainda não se sabe se a reestruturação atual poderá levar essa estratégia adiante.
Quando Shah e Conine abriram o capital da Wayfair em 2014, eles não poderiam ter previsto a batalha difícil que teriam pela frente. Em 2016, a arbitragem de marketing que os havia ajudado a se transformar em uma marca multibilionária começaria a diminuir à medida que o varejo on-line se democratizasse. Além disso, os varejistas de móveis antigos começariam a enfrentar dificuldades por uma série de razões próprias. Em resumo, 2014 pode ter sido o melhor ano da Wayfair. Daniel McCarthy, professor assistente de marketing da Emory University, escreveu (2017):
Se a Wayfair conseguisse reduzir seu CAC para o nível da Overstock, estimamos que a avaliação esperada da Wayfair mais do que dobraria, se tudo o mais fosse igual. É claro que nem tudo é igual - a Overstock está adotando uma estratégia mais conservadora de aquisição de clientes, adquirindo um número menor de clientes com maior valor de vida útil. [1]
Em vez disso, aconteceu o contrário. Entre 2014 e 2019, os gastos com marketing da Wayfair dispararam, coincidindo com perdas crescentes. No IPO, a Wayfair estava gastando US$ 179,3 milhões por sua receita de US$ 1,31 bilhão. Em 2018, a Wayfair estava gastando muito menos efetivamente US$ 664 milhões por seus US$ 6,82 bilhões em receita TTM.
No entanto, com o crescimento da empresa, as perdas aumentaram. Isso é sintomático do aumento dos custos de marketing e da redução das margens. O modelo de envio direto da Wayfair já fez dela uma máquina de crescimento eficiente, mas somente se os custos de marketing permanecessem estáveis. Em uma edição recente do Retail Dive, Caroline Jansen relatou as recentes demissões de quase 550 funcionários da área administrativa, 350 dos quais trabalhavam na sede da varejista de Boston. Além das tendências negativas mencionadas acima, a reestruturação atual da Wayfair coincide com o aumento da dívida, um valor que ultrapassará US$ 1,4 bilhão.
No entanto, desde sua estreia pública em 2014, o operador de comércio eletrônico não conseguiu registrar lucro. No último trimestre, o prejuízo líquido da Wayfair aumentou 80%, para US$ 272 milhões, enquanto sua dívida de longo prazo aumentou para US$ 1,4 bilhão, de US$ 347 milhões no ano anterior. [2]
O que torna esses números espetaculares é a posição de mercado da Wayfair. A Wayfair é a principal varejista on-line de móveis, uma mudança em relação a 2018, quando a Amazon detinha 31,1% do mercado de varejo on-line de móveis. Hoje, a Wayfair detém 33,4% do mercado depois de aumentar as vendas em 34,1% em relação ao ano anterior, em comparação com o crescimento de 8% da categoria da Amazon. Somente a Wayfair e a Macys.com aumentaram sua participação no mercado entre 2018 e 2019.
Nos últimos anos, a empresa investiu muito dinheiro em publicidade e na melhoria da seleção de seu estoque, investimentos que não conseguiram melhorar as "margens de lucro já muito reduzidas" da empresa, disse anteriormente Neil Saunders, diretor administrativo da GlobalData Retail. [3]
Apesar de sua longevidade, há pouco que seja atraente ou intuitivo sobre os varejistas de mercado à medida que o setor amadurece. No entanto, há vários varejistas de marca que estão atraindo os consumidores de maneiras que se alinham com as práticas recomendadas de hoje. Entre elas estão: Serena & Lily, Joybird, Article e Burrow. Os dez principais fornecedores, entretanto, permanecem mais voltados para o mercado em termos de funcionalidade. Eles são os seguintes: Wayfair, Macy's, Walmart, West Elm, CostCo, Home Depot, Amazon, Pottery Barn, Target, Ikea e Overstock. Isso levanta a questão. Se a Wayfair não conseguia dimensionar seus canais DTC de forma lucrativa antes, será que ela pode encontrar um caminho para a lucratividade hoje?
Uma empresa de logística nunca deve ser uma marca. Uma marca nunca deve ser uma empresa de logística.
Nate Poulin, executivo e consultor da DTC
Várias empresas de logística adotaram estratégias de gerenciamento de marcas e vice-versa. Isso, além do padrão atual do setor: entrega pontual, fornecimento eficiente ou até mesmo uma abordagem digitalmente nativa para vendas e crescimento. Várias marcas que dependem de frete dominaram a cadeia de suprimentos até esse ponto. Em um ponto anterior, isso inclui marcas como Peloton e Rogue. Recentemente, fiz a seguinte pergunta: por que o setor de móveis é tão pior do que todas as outras categorias de produtos? Aqui estão algumas das principais respostas.
Josh Johnston, diretor sênior de estratégia de comércio eletrônico
Josh Johnston no Twitter
Logística da @web. A determinação de preços pode ser difícil se a empresa tiver um modelo de comissão no nível da loja. Melhores ofertas na loja. Muitos participantes regionais (mesmo como franquias de grandes marcas nacionais), o que atrasou os investimentos em eComm em relação ao varejo tradicional.
Humayin Rashid, fundador da agência de comércio eletrônico
hum no Twitter
@web Só posso falar com base em minha experiência limitada de trabalho com uma empresa global de móveis que está tentando entrar no DTC. 1- A entrega na última milha é impossível 2- A cadeia de suprimentos é uma bagunça 3- Equipe C-Suite com experiência limitada em eComm 4- Categorias de produtos com diferenciação limitada para o consumidor final
Steven Dennis, veterano do varejo e consultor estratégico
Steve Dennis no Twitter
@web Os fatores determinantes são os custos relacionados à cadeia de suprimentos, que são exacerbados pelas altas taxas de devolução e pela tendência de itens de menor valor, mais parecidos com commodities, serem comprados on-line. É claro que também há toda a questão do CAC (marketing e promoção de preços).
Frederico Negro, fundador de um mercado de móveis
Federico Negro no Twitter
@web A resposta a essa pergunta tem nuances. No caso de móveis sob contrato, eu diria que as marcas terceirizaram seu relacionamento com o cliente para os revendedores durante décadas e agora estão presas a isso. No caso de grandes marcas d2c, como a West Elm ou a Ikea, isso se deve ao fato de ser secundário em relação ao varejo
Jesse Farmer, professor e programador de computadores
Jesse Farmer no Twitter
@web Os custos são mais altos, desde os COGs até a remessa. Os riscos de merchandising e compras ⬆️⬆️⬆️, portanto, há menos pessoas dispostas a avaliar a "adequação" sem interação física. É mais difícil criar uma marca; as compras não são frequentes e há menos canais de crescimento memético. Não há efeito "tênis legal!".
Saleh Tayeed, Analista de comércio eletrônico
Saleh no Twitter
@web Do ponto de vista das transportadoras, itens maiores são difíceis de serem processados pelos hubs, a receita por reboque é menor e não podem ser carregados em uma esteira transportadora, o que exige muita mão de obra para movimentar os itens, portanto, cobra-se muito para recuperar os custos. Mas isso está mudando lentamente à medida que as transportadoras aumentam a capacidade.
Cole Harmonson, fundador da DTC
Cole Harmonson no Twitter
@web Já trabalhei com interiores em duas casas. Quero dizer - planilhas e gerenciamento de projetos. Eu me aprofundo. Mas raramente compro móveis on-line, a menos que possa visitá-los em uma loja. Para sentar. Para sentir os tecidos. Verificar a qualidade. Móveis rápidos me assustam.
Peter Pham, investidor veterano em DTC
Peter Pham no Twitter
@web Frequência, custo de envio e devolução e dificuldade de diferenciação. Também é um produto que as pessoas querem tocar e sentir, embora com a AR uma lacuna de como ele se parece e se encaixa em um cômodo possa ser contornada.
As recentes dificuldades da Wayfair são outro exemplo dos perigos de uma estratégia de mercado que depende do preço e da disponibilidade de produtos de terceiros. Embora os inconvenientes do transporte de mercadorias possam servir como uma frustração para o consumidor, internamente, a longevidade da Wayfair se resumirá a economias de escala e manutenção de margens.
O que a análise constatou: A falta de verticalidade da Wayfair continuará a aumentar as perdas, mesmo com o progresso da empresa na redução dos custos. Embora Shah e Conine tenham escalado um extraordinário negócio de comércio eletrônico, ele é decididamente diferente dos prósperos mercados DTC de hoje - um ecossistema que inclui Amazon, Walmart, Target e Home Depot. É possível que a vantagem de pioneira da Wayfair tenha diminuído.
O setor tornou-se cético em relação ao modelo de envio direto e agnóstico de marca da Wayfair - um método que antes dependia de métodos de marketing que não estão mais disponíveis em excesso. A segunda onda de varejistas de comércio eletrônico de hoje é digitalmente nativa, focada no valor da marca, na experiência do cliente e na disponibilidade. O setor de móveis não é pior do que todas as categorias de produtos. Entretanto, o modelo da Wayfair é. Shah e Conine devem adotar as práticas de seus contemporâneos, concorrentes modernos que têm mais em comum com marcas de fitness premium do que com revendedores de móveis. Ou terão de adquirir as marcas para seu próprio bem.
Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM