No. 309: Hudson Yards is Not For Everyone

Non omne quod nitet aurum est: all that glitters is not gold. This is a widely used line derived from Shakespeare’s The Merchant of Venice – a story of a merchant who must default on a loan. To understand the new era of high-visibility retail developments, you have to understand the times that we are living in. The 41 page report by the Schwarz Center of Economic Policy Analysis (SCEPA) details the funding initiatives, costs, and opportunity for Hudson Yards. There is a passage that summarizes the gist of the entire document:

The cost overruns and revenue shortfalls of the Hudson Yards project stem from the realization of financial and economic risks common to large development projects. While well known in multi-faceted development projects, the cost of these risks were not included in the project’s budget, leaving the city to bear the responsibility if they materialized.

The start of the one million square foot Hudson Yards development was billed “the largest private real estate development in the United States by square footage” [note]. In the midst of 2008’s Great Recession, developer Tishman Speyer ceded the rights to the property to developer and Miami Dolphins owner Stephen A. Ross, the magnate who also owns a sizable stake in Gary Vaynerchuk’s 880 person Vaynermedia agency. While completing the deal, Ross reduced his company’s risk by introducing stalling mechanisms to give the economy time to recover before the clock began on the costly project. The rights were purchased during the 2008 downturn and the development team broke ground in 2012.

The idea of Hudson Yards was born out of recession. This is important to note, 2008 was a frightening time for retailers and consumers. The previous downturn allowed direct to consumer brands to take advantage of the physical retail shortcomings of incumbent product marketers.  Like many of the higher end mega-developments that are now in the works, Hudson Yards is both a barometer for our consumer economic health and a localized antidote for the next downturn. Originally intended to attract commercial partners with tax benefits, Ross’ development eventually extended the commercial benefits package to retailers – incumbent and challenger brands alike. These brands include: Rhone, Mack Weldon, Milk & Honey, Stance, B*ta, Batch, M. Gemi, and a yet-to-be-announced deal with Wone. On page 18 of the New School’s SCEPA report:

Another factor feeding the revenue shortfall was the IDA’s decision to extend PILOTs to retail development projects. With PILOTs were originally designated only for commercial developments, the extension of the tax break for retail development was not included in C&W’s 2006 revenue projections.

New York’s newest mini-city is just one of a number of developments popping up around the country. But Hudson Yards is perhaps the most vulnerable; it’s an experiment with the most to lose. Far from a private development, a city rife with public transportation and infrastructural shortcomings has and will be footing the bill for the one million square foot property. This tax burden is distributed to all New York residents but the development will directly benefit upper-middle class residents and visitors alike.

What Hudson Yards represents

In the The First Roundtable, 2PM explained:

Physical retail is rebounding because DNVBs are achieving great success with shoppers that are moving up market or, sometimes, down market (Boxed, Brandless, Dollar General). Additionally, data-driven customer acquisition is extending to physical retail. This is making it easy to account for investments into physical marketing and retail.

Hudson Yards is not for everyone, despite Ross’ recent, disingenuous public relations attempts. This fact should be by design and it likely would have been had the deal gotten done without taxing the middle class. A recent Forbes article mentions the high-end retailers like Cartier, Dior, Fendi, and Michelin-starred restaurants. And the financial service providers like BlackRock and Point72. It goes on to cite a range of $2 – $30 million for condos on the property. Ross’ wager is one that brands, developers, and retailers should take note of. This is one of the first developments to be built after the lessons of the last downturn: the middle class withers, the poor get poorer, and the wealthy remain so.

America saw the growth of middle class malls for nearly 60 years and those malls are now failing. Hudson Yards is built for a polarized consumer economy where middle class retail is penalized for their lack of focus. And the timing couldn’t be better for the brands in the direct to consumer economy who focus on upper-middle to upper class consumers.

The Overton Window

In a masterful article chock full of polymathic thought, David Perrell weaves a narrative that blends political, economic, and psychological research. His flowing essay connects the evolution of mass media, commerce, higher education, and politics in a way that is rare for publishers today. The three pillars that he discussed: commerce, higher education, and politics. One line summarizes the entire piece:

Commerce and media are interdependent. You can’t understand commerce without understanding the media environment.

This is a capstone belief for 2PM readers. Perrell goes on to discuss the current vulnerability of many traditional CPG brands who’ve – thus far – depended on mass media and traditional ad buying to generate demand for their product. At first, the rise in availability of information gave rise to challenger brands. For a window of time, obscure brands could compete with larger conglomerates by pursuing 1:1 relationships with consumers.

This era of connectivity gave rise to brands who took advantage of an Overton Window-like time for the consumer web (2007-2016). As diffusion increased, so did the difficulty in which brands met when acquiring new customers (rising CAC). In one essay, Perrell directly communicates the collapse of the Overton Window in the context of American politics. But unbeknownst to him, he also communicated the collapse of the Overton Window in the context of DTC retail and the advertising that propelled it. Compare the two paragraphs in What the hell is going on?

(1) The media’s monopoly saw its first cracks with the rise of cable, and now, due to the internet, the Mass Media environment is going to crumble. The internet — where everyone can find, select, edit, and distribute content — has already left its mark. The Overton Window has been shattered. The media is no longer a barrier against diverse thought and opinion.

(2) By creating unlimited shelf space and reducing information asymmetries, power in the internet age is shifting from suppliers to customers. The world is increasingly demand driven. Customers have more choices than ever before. They can buy anything, at any time. Through the internet, brands can serve a long-tail of unmet consumer needs, which weren’t served by big box retailers.

The web democratized information but, also, pop cultural and socio-economic distraction. We used to watch the same television shows at the same hours of the night. We’d view the same advertisements. And the America of late was a mostly centrist-thinking political body. The ideas to the left and to the right of the Overton Window went mostly unobserved – for a time. Today, the areas outside of the window dominate our conversations. As such, America used to vote for candidates that represented ideas within an Overton Window of acceptable belief. As 2016’s political race would suggest, America is more polar than ever. This one part of American consumerism is indicative of the whole.

At first, commoditized information helped challenger (DTC) brands compete against incumbents. But costlier advertising and distracted consumers are tipping the scales to incumbent forms of retail and brand promotion. For developments like Hudson Yards and other efforts by developers like Macerich, the bet is on the need for physical retail to acquire customers. In smaller markets like Columbus, Ohio – developments, like the Easton Town Center, have proven the appeal of this elegant simplicity. And DTC brands have flocked to this premium real estate.

Physical Retail 2.0 (PR2.0) will be defined by the public / private partnerships like the Hudson Yards development. With the consumer web becoming louder, more volatile, fragmented, and less reliable for pure direct-to-consumer (DTC) brands, PR2.0 is two bets: (1) traditional retail infrastructure and attracting DTC brands to develop new behaviors for higher-end millennial consumers (2) consumer web fatigue. In a recent conversation with Digiday, here is what Ken Morris of Boston Retail Partners told Hilary Milnes:

Retail has needed to change, and brands that are popular online are forcing that change with temporary stores and leases that require flexibility. Landlords and developers are no longer in a place to turn that down, and if you need proof, look at Hudson Yards. The most massive retail development made adjustments to get digitally born brands on the floor. They drive foot traffic, point blank. And malls need foot traffic.

Hudson Yards: the present, not future

For Stephen A. Ross’ development to withstand traditional market forces, it will have become a mecca to upper-middle to upper class consumerism. But while many publications are posing the question: will it work? A better question is: how soon? The $20 billion dollar retail project was funded by taxpayers to serve a greater purpose than the leisure and window shopping that’s been reported on. Hudson Yards was imagined at the end of a bull run and built to survive the next. Founder of Stray Reflections, a global macro research advisory, Jawad Mian recently published a series of tweets on the upcoming period of IPO liquidity for Silicon Valley investors.

In the thread, he is speaking directly to skeptics of our system of privatized high growth companies. Companies that IPO later in their cycles than earlier ones of previous generations and he raises some serious concerns. With surgical precision, he narrates through the credit bubble of 2007 and the commodity bubble of 2011. Then he notes the speed upon which unicorn investments (valuation of $b+) are crowned today: Bird, the scooter company, became a unicorn in less than 12 months. He cites the 10-fold increase in VC-stage investment by mutual funds between 2016 and 2019.

And lastly, he cites Saudi Arabia’s late-stage presence in US startups to the tune of $15 billion since mid-2016. Softbank’s Vision Fund, a home to some of SA’s sovereign wealth, has nearly $100 billion under management. It is no surprise that America is home to over 250 unicorns. In contrast, China is home to 168 unicorns worth $628 billion on an aggregate $11 billion in Chinese investment since 2000.

With a highly influential IPO window on the horizon, Mian’s concerns are founded. What happens if the values of Uber and Lyft don’t hold up in the public market? And how would their market vulnerabilities affect the growing influence of foreign, late-stage investment into American tech companies? Mian concludes with parallels from 2000, 2007, and 2011 but regardless of the successes of decacorn tech stocks, it is easy to see that late-stage investments are masking vulnerabilities in the private-to-public pipeline. This while the entire concept of the gig and freelance economies raise sustainability questions. For developments like Hudson Yards, the aim is to be above these pesky questions.

A 2PM reader recently shared a story about a new resident of a Hudson Yards condominium. His two bedroom apartment needed room for a couple and their two dogs. He came to find that the space was inadequate for his family and his belongings – so he also bought a unit across the hall. Hudson Yards was not designed with everyone in mind. And the financing of the property is so entangled that – while it was built for the higher class – everyone will eventually play a role in propping it up (if they haven’t done so already).

In this way, this ostentatious development is as close to recession proof as one can be. This, thanks in part to the influence of the challenger brands and their cohorts of wealthier millennials. As the consumer web continues to diffuse conversations, preferences, and opinions beyond the Overton Windows – Hudson Yards and the developments that will mimic it may become the safest places for DTC brands to expand in America’s number one retail market and beyond. But all that glitters is not gold. Hudson Yards was designed to become a haven for those who have, the types of consumers who can thrive throughout the natural cycles of our market-driven economy. Few retail developments can say the same.

Read Brief No. 309 here.

Informe de Web Smith | About 2PM

Additional Reading: 

(1) Stephen Ross is building New York City’s Next Must-See Destination 

(2) Private Equity Firm Eyes China Malls

(3) The Mall is Making a Comeback

(4) Hudson Yards isn’t the future of retail

(5) Billionaire Stephen Ross believes that Hudson Yards is For Everyone 

(6) Hudson Yards: open to all but not for all

(7) Manhattan’s Opulent New City 

(8) The Cost of New York City’s Hudson Yard’s Development [41 page .pdf]

Nº 308: Las marcas heredadas pueden redefinir el DTC

Sobre Procter & Gamble y por qué deberían invertir más en el comercio minorista físico. Si la convención Shoptalk de Las Vegas de 2019 es una indicación, la representación de la marca puede marcar un alejamiento de las marcas autosuficientes y directas al consumidor (DTC). La competencia heredada de los bienes de consumo envasados (CPG) busca recuperar el impulso que la era DTC ha obstaculizado. Este año, las marcas DTC destacadas son cada vez menos numerosas. En Shoptalk, Bonobos está tradicionalmente presente, pero la marca es ahora propiedad de Walmart. Dollar Shave Club, otro pilar, es ahora propiedad de Unilever. Y Trunk Club es ahora propiedad de Nordstrom. Esto es simbólico en sí mismo. Al igual que muchas marcas del sector DTC, dependen cada vez más de los canales minoristas tradicionales para alcanzar una masa crítica.

De los asistentes a Shoptalk de este año, son menos los que representan a unas 100 marcas DTC. He aquí una breve lista de las marcas verticales digitales asistentes: Allbirds, Brandless, Boxed, Dirty Lemon, Everlane, Frank + Oak, Glossier, Harry's, Mack Weldon, Mizzen + Main, Native Deodorant (Procter & Gamble) y Tuft & Needle. De todas ellas, pocas han renunciado a la venta al por mayor y menos aún a la venta al por menor. Aunque estas empresas han modificado el panorama tradicional con importantes asociaciones minoristas, adquisiciones o crecimiento del comercio minorista físico, los poderes tradicionales han tardado en tener en cuenta los cambios resultantes.

En el último Informe para los Miembros, publicamos The Target Report:

Target, Walmart y Amazon (TWA) se enfrentan a la mercantilización de las ventas de comestibles en línea, ya que los nuevos competidores siguen obstaculizando el crecimiento de la capitalización de mercado de TWA. Para hacer frente a estos desafíos, cada minorista está adoptando comercializadores de productos y marcas DTC son fuentes de nuevos negocios y clientes leales. En cada caso, TWA se están posicionando como hogares prácticos para las marcas de moda, belleza, electrónica y estilo de vida. Amazon está agregando. Target selecciona. Y Walmart está adquiriendo. 

Mientras que la grandeza de las marcas DTC puede estar disminuyendo, las marcas heredadas como Unilever y Procter & Gamble (P&G) están reinvirtiendo en soluciones de la era DTC. Entre 2010 y 2019, las marcas de CPG challenger establecieron un impulso que las empresas tradicionales han tenido que contrarrestar. Hasta la fecha, las empresas tradicionales aún no han montado una verdadera ofensiva contra los aspirantes y los minoristas que los han cortejado. Según Happi Magazine, P&G es responsable del 18% de las ventas en tienda de Walmart. Esta cifra es superior al 15% de 2016. Esta cifra ha crecido, hasta ahora, a pesar de la fuerte inversión de Walmart en operaciones DTC, asociaciones exclusivas CPG y desarrollo de marcas privadas.

Datos de las 2PM: P&G CoNTEXT

Ingresos de los principales fabricantes de bienes de consumo de belleza en miles de millones (2016)
Previsión de EBITDA de Procter & Gamble Co en millones (2018-2020)
Valor de marca de las principales marcas de cuidado personal en todo el mundo en millones (2018)
Ventas netas de Procter & Gamble en todo el mundo por segmento de negocio en millones (2014-2018)

P&G se encuentra en una encrucijada. La marca de consumo de 182 años obtuvo su cifra de ingresos más alta en 2012 y aún no ha alcanzado esas alturas desde entonces, aunque han logrado recortar gastos y reforzar los beneficios. Aun así, la cifra de ingresos netos de P&G en 2018 fue la segunda más baja de sus últimos 13 años. Esta posición disminuida se corresponde con el crecimiento del sector minorista DTC. Este crecimiento, junto con el desarrollo continuo de marcas privadas de CPG bien comercializadas en grandes minoristas, ha dado lugar a una mayor sustitución de productos tradicionales de comercializadores como P&G y Unilever.

Redefinición de la venta directa al consumidor

Una representación de su oportunidad de franquicia

P&G tiene una gran oportunidad de aprovechar sus productos de formas nuevas e inventivas. La empresa, con sede en Cincinnati, acaba de lanzar Tide Cleaners, una franquicia de venta al por menor y centro de servicio de tintorería. Los franquiciados obtienen acceso a la marca más reconocida de artículos para el hogar y Tide consigue un nuevo canal minorista para vender productos, crear afinidad, aumentar la publicidad en el embudo superior y obtener flujos de ingresos basados en el servicio.

Tide, una de las marcas más reconocidas de P&G, ha sido reutilizada para presentar un servicio de lavandería a la carta. Tide Dry Cleaners permite a los clientes seleccionar el servicio deseado en la aplicación, pagar y, a continuación, dejar su ropa en las tiendas para que la recojan cuando reciban una notificación. Al volver, los clientes encontrarán su ropa lavada, seca y doblada. Estas tintorerías ya funcionan en Cincinnati, Boston, Chicago, DC, Filadelfia, Denver y Dallas. Esta nueva experiencia de venta plantea la siguiente pregunta: ¿por qué no ampliar el comercio vertical con tiendas físicas "de toda la vida"?

Un ejemplo de las iniciativas de DTC de Procter & Gamble

Sobre "P&G Everyday" y la defensibilidad. En 2018, Harry's y Dollar Shave Club (Unilever) ganaron más del 12% de la cuota de mercado de Gillette gracias a su modelo directo y a sus asociaciones con minoristas. Procter and Gamble se beneficiaría aún más del desarrollo de un modelo minorista físico DTC. Al poseer sus experiencias "cotidianas" en las tiendas, P&G podría cumplir algunos objetivos que serían útiles a medida que Amazon, Walmart y Target continúen desarrollando marcas competidoras de artículos para el hogar para hacer frente a sus propios problemas de rentabilidad.

  • Las tiendas físicas podrían reducir la dependencia de Walmart y Target como principales canales de venta, al tiempo que darían a P&G más influencia para negociar mejores condiciones y garantías de marketing en tienda en Target y Walmart o en Amazon (actualmente socio publicitario).
  • Al dirigirse directamente al consumidor, estas tiendas propias reducirían la dependencia de P&G de las relaciones con los mayoristas, promoviendo mayores márgenes por venta.
  • Con tiendas propias, P&G podría poner en marcha sus propios servicios de reparto y operaciones de última milla.

Mientras que "directo al consumidor" es la frase de moda de esta era en el comercio minorista, las tiendas físicas se están convirtiendo de nuevo en componentes críticos de un ecosistema saludable de captación de clientes. Pero los fabricantes de marcas ya no pueden confiar en que los grandes minoristas funcionen como lo hacían antes de esta era. Las marcas nativas digitales están dando prioridad al comercio físico para reducir los costes de captación de clientes y fidelizarlos a largo plazo. Como resultado de este cambio de los minoristas que dan prioridad a Internet, los grandes minoristas como Walmart y Target han dado prioridad a las asociaciones y adquisiciones con estas marcas para llevar a sus clientes a sus tiendas.

Walmart Inc. espera aumentar sus beneficios cobrando por la publicidad en las tiendas y en Internet de algunos de sus principales proveedores, como Procter & Gamble Co.

¿Pagará P&G por anunciarse en las tiendas?

La era DTC del comercio minorista ha empezado a situar a empresas como Unilever y P&G en desventaja. Hace apenas diez años, P&G era la dueña de los pasillos de aseo y belleza en tiendas como Target. En algunas tiendas, las instalaciones de Harry's y Flamingo son las más visibles. En otras, su desodorante Native's o las almohadas Casper. A medida que minoristas como Walmart reevaluaban el espacio en las estanterías y el marketing en las tiendas, P&G empezó a perder el control de la presentación de sus productos. Pero su apuesta por los modelos de negocio directos al consumidor es una señal de que esta desventaja puede durar poco.

Además del sistema de franquicias de tintorerías Tide, P&G está experimentando con marcas nativas digitales. Además, la empresa sigue probando nuevos formatos de venta online con BigCommerce. Pero es el formato de tienda directa el que podría ofrecer crecimiento en la venta al por menor física y defensibilidad de la marca en medio de la continua evolución de la venta al por menor. Una tienda propia de P&G no sería sólo un lugar donde mantener relaciones con antiguos clientes. Serviría como un espacio donde las nuevas marcas de P&G digitalmente nativas podrían probar y adquirir nuevos clientes. La venta al por menor directa al consumidor no se limita a los canales en línea, las DNVB están innovando en este sentido. Las empresas de marketing como Unilever y P&G pueden hacer lo mismo.

Lea aquí la curación del nº 308.

Informe de Web Smith | About 2PM

No. 307: Una semana torbellino para Nike

Una de las grandes preguntas de esta semana: ¿qué hará Nike a continuación? En solo siete días, Nike aterrizó en tres historias importantes. Conocida por sacar lo mejor de las situaciones controvertidas, la mayor prueba de marca de Nike puede llegar a principios del verano de 2019. Es entonces cuando la marca tendrá la tarea de hilar uno de los fracasos más vergonzosos de su memoria reciente. Para Nike -una marca que se ha posicionado como una brújula sociológica en los últimos tiempos: esta semana comenzó como una prueba de su posición de marca evolucionada. Nike ha tendido a la pregunta: "¿cómo abordamos lo que otros han roto?". Esta semana, se vieron obligados a preguntarse: "¿cómo abordamos lo que nosotros hemos roto?".

Ha sido una semana torbellino para Nike. Hace cinco días, la mayor estrella del baloncesto amateur desde Lebron James se lesionó tras el mal funcionamiento de su zapatilla en un partido. El acontecimiento deportivo tuvo tanta demanda que las entradas se pusieron a la venta en el mercado secundario a casi 2.900 dólares por asiento. Los estudiantes esperaron los 39 días habituales fuera del estadio de Duke para conseguir sus codiciados asientos. Y el Presidente Obama hizo una rara aparición con su chaqueta de aviador Rag & Bone "44" y sus Allbirds negros. Cuando Zion Williamson se lesionó en la rodilla, una cámara de televisión enfocó al ex Presidente, que señaló con preocupación: "Se le ha roto la zapatilla".

Ha sido una semana torbellino para Nike. Hace cuatro días, la noticia más importante de la historia reciente de la NFL resolvió un supuesto caso de colusión contra la liga. El caso del ex quarterback contra los propietarios de los equipos de la liga. Se dijo que el caso tenía algún mérito y se rumorea que el valor en efectivo era lo suficientemente sustancial como para complacer a ambos lados de la mesa. El caso se resolvió con total confidencialidad, allanando el camino para la pequeña oportunidad de volver al parqué. Colin Kaepernick, cuyo anunciado fichaje por Nike causó olas en todo el deporte, lanzó su primer producto con Nike al día siguiente de la conclusión de su demanda. Convertido en un símbolo en sí mismo, la sencilla camiseta negra genérica de Nike con su antiguo número se agotó al instante.

Ha sido una semana frenética para Nike. Hace apenas un día, la que posiblemente sea la mejor atleta de todos los tiempos ponía voz y protagonizaba un nuevo anuncio de Nike. Serena Williams narró algunos de los momentos más recientes e icónicos para las mujeres en el deporte. Fue un emotivo anuncio dirigido por Kim Gehrig, la misma mujer que dirigió el reciente anuncio de Gillette en el que se cuestionaba la masculinidad tóxica. Mientras que el anuncio de Gillette fue recibido tanto con elogios como con repulsa, el proyecto narrado por Serena Williams fue muy apreciado. En cuestión de horas, el anuncio fue visto más de 17 millones de veces en Facebook, Instagram, Youtube y Twitter. Con Simone Biles, Chloe Kim, Ibtihaj Muhammad y varios miembros de la selección femenina de fútbol de Estados Unidos, hay quien diría que el anuncio de Gehrig fue la estrella de los Oscar, el estreno de la emisión del anuncio.

En nuestro Informe para los Miembros titulado "El Informe Nike", escribí:

Nike quiere adueñarse de la iconografía. Y en el deporte, eso también significa historia del deporte. Para una empresa que quiere ser dueña de la historia, hoy en día posee muy poca. Si eres un entusiasta de la historia, puedes ver vídeos de Jesse Owens en el Berlín de 1936 exhibiendo su heroísmo con la primera generación de clavos de atletismo Adidas, entregados en mano por Adi Dassler. O puedes ver a Muhammad Ali golpeando a otros boxeadores con Everlast a la vista. Ahora, Under Armour posee sus derechos en un intento de protección para evitar que Nike utilice su magia de marketing para aumentar su caché. Y en un intento similar, Adidas posee los derechos de Jackie Robinson.

Nike siempre ha estado en el negocio de la iconografía: Pre, Jordan, Bo, Tiger, Serena, Agassi, Kobe y ahora Lebron. Pero mientras las acciones de la marca cotizan en máximos históricos, la empresa de Portland parece tener los ojos puestos en algo más. Su énfasis se ha desplazado hacia su papel en la historia del deporte, apoyando a personas, movimientos sociales e hitos que pueden no ser tan populares en el momento como lo serán una vez que la historia cambie. La historia cambia las cosas. La forma en que los consumidores ven las cosas hoy puede ser diferente dentro de una década o dos. La marca busca estar en el lado correcto de la historia, siempre que sea o vaya a ser rentable. Capitalismo cuidadoso, por así decirlo.

La debacle de Sion

La semana de Nike empezó con un fallo en las zapatillas durante uno de los mayores escenarios del deporte aficionado y terminó con un nuevo anuncio que hizo que los consumidores se olvidaran temporalmente de la sonada lesión. Pero, por lo que cuentan, el propio Zion Williamson no se deja intimidar. Varios medios de comunicación deportivos creíbles han dejado constancia de su plan de volver al equipo. En un reciente artículo del San Francisco Chronicle, "Por qué Zion seguirá jugando en Duke":

¿Por qué? Porque es un competidor, un atleta alegre que se divierte como nunca. Porque no podría imaginar abandonar a sus compañeros de equipo. Porque el Torneo de la NCAA es uno de los grandes teatros del deporte, que le da exactamente la exposición que necesita de cara al draft. Y porque no hay nada más ridículo que la percepción de que todo estudiante de primer año de alto nivel es en realidad un imbécil que nunca va a clase y pasa 14 horas al día en la cancha de baloncesto.

A diferencia de muchas selecciones potenciales de primera ronda del draft, el potencial de ingresos de Zion puede aumentar si cierra su temporada "de una vez por todas" en forma de campeonato. Su valor de marca tiene un potencial poco común. Empresas como Adidas, Nike y Under Armour pagan un precio muy alto por atletas que son más que el juego que practican. Escuche a Zion en una entrevista posterior al partido. Es todo lo americano que un niño puede ser. Desde sus modales hasta su carisma e inteligencia, tiene el potencial para trascender el deporte que practica. Como algunos de sus predecesores.

A continuación, un desglose clasificatorio de las principales estrellas y novatos de la NBA. Williamson ocupa actualmente el puesto número 15 entre la combinación de veteranos de la NBA y novatos destacados. Dos de sus métricas superan la mediana de interés en las redes sociales del grupo.

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Esto nos lleva a preguntarnos qué marca de zapatillas se hará con Zion. En la mayoría de los casos, Nike será la marca de calzado que comercialice una zapatilla de firma fortificada para el fenómeno de 19 años y 1,88 metros de altura de Salisbury, Carolina del Norte. Tanto Duke como UNC están profundamente arraigados en la tradición de Nike. La marca de Michael Jordan es adorada en su alma mater de Chapel Hill. Y ningún entrenador universitario de Estados Unidos cobra más de Nike que Michael William Krzyzewski, de Duke.

Según Patrick Rishe, redactor de Forbes especializado en negocios deportivos, Williamson podría firmar un contrato de patrocinio de calzado por un valor anual de entre 9 y 10,5 millones de dólares. Esta cifra le situaría en el séptimo puesto de la clasificación general, superando con creces los contratos existentes para novatos en la NBA, incluso los de Puma, que están muy inflados. Dan Le Batard, de ESPN, afirmó que la marca y la visibilidad de Williamson valen un contrato de novato de 80 millones de dólares.

La noticia de la semana fue la recuperación a corto plazo de Nike. Aunque la marca perdió temporalmente 1.100 millones de dólares de valor tras la lesión, la devaluación de las acciones fue una especie de pista falsa. En la superficie, los expertos y los observadores casuales vieron el mal funcionamiento como un regalo para Adidas, Puma o Under Armour. El verano de 2019 se perfila como otro ejemplo del magistral mensaje de Nike. Todos los datos y comentarios inteligentes apuntan a una conclusión diferente.

Las imágenes de este mal funcionamiento del producto se repetirán mientras el joven atleta esté en el candelero. Forma parte de la historia de Williamson. Es probable que la próxima zapatilla de Nike, diseñada especialmente para él, se comercialice como "a prueba de fallos". Será un avance del producto y un símbolo de progreso material. Si las cosas van como ellos quieren, Nike diseñará la primera zapatilla hecha para un gigante que juega con el salto explosivo y la versatilidad de un jugador 100 libras más ligero y cinco pulgadas más bajo. Afortunadamente para Williamson, a Nike le conviene ofrecerle uno de los contratos de novato más ricos de su historia.

Lea aquí la curación del nº 307.

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