No. 342: El antagonista Sr. Elliot

Elliot

En la escena final del último episodio de Mad Men de AMC, se deja a los espectadores creer que nuestra encuesta de siete temporadas de Don Draper termina en su iluminación personal. En este momento en particular: Draper aparece sentado en la hierba, con las piernas cruzadas y sin zapatos. Está meditando en lo alto de una colina con una docena de estudiantes. Durante lo que parece ser sólo un momento, se hace creer al público que el asediado protagonista está por fin en paz consigo mismo. Y entonces sonríe. Es el tipo de sonrisa que comunica "sigo siendo el mejor en lo que hago". El público se queda con la duda. El escenario, el momento y las habilidades de Draper sugieren que Draper fue el responsable de uno de los anuncios de marca más impactantes y audaces del siglo XX. Fue un momento único en la historia de las marcas: una marca ya establecida actuó como una insurgente. ¿El resultado? Un anuncio que cambió la narrativa de Coca-Cola durante casi una década.

La escena de Mad Men del origen de la historia era ficticia, por supuesto. Sin embargo, la historia del impacto del anuncio no lo era. Al igual que Ford y General Motors en los años sesenta o Nike y Reebok en los ochenta, la rivalidad de Coca-Cola y PepsiCo dio origen a la idea de marcas insurgentes. Las insurgentes son marcas que surgen de las rivalidades de las incumbentes.

A principios de 1886, un químico de Atlanta (y adicto a la morfina) presentó la Coca-Cola al mundo. La llamó "poción para trastornos mentales y físicos". Para él, era una solución. El ingrediente principal del producto era la cocaína, un narcótico que era -quizá- menos perjudicial que su adicción. Pepsi-Cola le siguió sólo siete años después. Pasarían décadas antes de que las dos empresas se convirtieran en rivales legítimas. El arco de las dos marcas se ha convertido en un caso de estudio de la competencia entre marcas corporativas. Un caso que sigue siendo relevante hoy en día.

Pepsi-Cola había hecho su agosto durante la Depresión. Al igual que la Coca-Cola, la bebida costaba cinco centavos, pero se presentaba en una botella de 12 onzas, casi el doble de grande que la de Coca-Cola. Sin embargo, en la década de 1950, Pepsi seguía siendo la segunda. Atrapó a Alfred Steele, un antiguo consejero de Coca-Cola, que llegó amargado y ambicioso. Su lema: "Vence a Coca-Cola". Coca-Cola se negó a llamar a Pepsi por su nombre -la bebida era "el Imitador", "el Enemigo" o, generosamente, "la Competencia"- pero empezó a retocar su negocio (e imitar a Pepsi) para mantenerse en cabeza. [1]

Cuando John S. Pemberton consiguió la receta de la Coca-Cola en 1886, no podía prever una disputa que duraría tres siglos. Pero para muchos consumidores, el enfrentamiento entre Pepsi y Coca-Cola es tan americano como el béisbol. En 1899, Caleb Bradham decidió competir de frente. También químico, Brad's Drink se incorporó más tarde como Pepsi-Cola. Y así empezó una montaña rusa de un siglo que fue in crescendo en los años 70 con el Desafío Pepsi, una campaña de marketing que pretendía convencer a los consumidores más jóvenes de que su rival Coca-Cola tenía un sabor inferior y era menos guay. Funcionó. Y así continuaron las idas y venidas. Las dos empresas estaban bien establecidas cuando la Guerra de las Colas de los años 70 cautivó a los consumidores estadounidenses (e internacionales por igual).

El estudio sobre la competencia de los refrescos de cola [Resumen del caso HBS: 2] es el prólogo de una cuestión mayor. ¿Qué ocurre cuando los operadores tradicionales ignoran a los insurgentes? La inercia de la dominación se convierte a menudo en la némesis de un incumbente. En el punto álgido de la guerra de los refrescos de cola, un futuro fundador trabajó para Unilever y luego para Procter & Gamble. Allí dirigió el marketing del fabricante alemán de dentífricos Blendax. Al trabajar para estos conglomerados, Dietrich Mateschitz recibió una educación temprana sobre los dones y maldiciones del cargo. Y un encuentro casual en Tailandia le sirvió de plataforma para la insurgencia.

En 1982 conoció a Dietrich Mateschitz, vendedor austriaco de dentífricos, que había empezado a beber Krathing Daeng (fundada en 1976) durante sus visitas a Bangkok y descubrió que le curaba el jet lag. Mateschitz se convenció de que la bebida tenía un mayor potencial comercial y, en 1984, ambos se asociaron. [3]

La aparición de Red Bull es un ejemplo de marketing y marca insurgentes. A lo largo de las tres décadas siguientes, Red Bull dominaría el marketing alternativo, arrebatando cuota de mercado nacional e internacional a operadores tradicionales que deberían haber estado preparados para sofocar los avances del fabricante austriaco de bebidas.

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Mercado mundial de bebidas: empresas líderes 2018, según ventas | Fuente: Revista de la Industria de Bebidas

Pero, como ocurre con todo, puede ser difícil para los operadores tradicionales obsesionarse con los competidores potenciales cuando existen amenazas. En 1979, Pepsi superó a Coca-Cola en ventas tras una inteligente campaña de marketing de "prueba de sabor" que burló al fabricante de Atlanta. Esta victoria duró relativamente poco. En 1996, la revista Fortune daba por terminada la guerra de los refrescos de cola. Y desde entonces, Pepsi cambió totalmente de enfoque.

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Concebir una nueva forma de marketing de marca.

El comercio minorista ha sido testigo de una historia de estas batallas de marcas. Y si el futuro del comercio minorista es el comercio electrónico, es probable que hoy se esté gestando la próxima sorpresa. Los insurgentes sorprenden a los mercados actuando de forma imprevista para las empresas establecidas. Se mueven de forma diferente y rara vez siguen las reglas tradicionales. Los operadores tradicionales tienen incentivos para mantener el statu quo y conservar su cuota de mercado. A menudo ocurre que, en cuanto al producto, todo es igual. Son las sutiles diferencias en la mensajería y la comunidad las que tienden a cambiar la conversación de lo viejo y estable a lo nuevo y dinámico. Shopify es la Coca-Cola de esta conversación. Shopify no fue la primera en democratizar el comercio electrónico, pero ninguna plataforma entiende mejor el marketing y las marcas que la empresa de SaaS con sede en Ottawa. En un reciente informe de 2PM, lo explicaba:

El crecimiento de la era DTC puede atribuirse a empresas SaaS como Shopify, BigCommerce, Magento [Adobe] y Demandware [Salesforce]. Pero en un sector en el que las innovaciones están a ciclos de desarrollo finitos, la comunidad y el valor de marca se han convertido en el diferenciador clave.[4]

Las innovaciones de Shopify son numerosas. Dos de sus principales competidores (Salesforce y Adobe) son ahora engranajes de la empresa. En este sentido, BigCommerce es la Pepsi frente a la Coca-Cola de Shopify. De todas las innovaciones de Shopify, la marca y la sociología son algunas con las que BigCommerce parece no poder competir. Dirigida por Brent Brellm, la empresa de SaaS con sede en Austin compite por los méritos de su producto. " Sabemos mejor" bien podría estar en la pizarra de su CEO. Pero Shopify es más que los méritos de su producto, es una marca de estilo de vida. Esto deja perplejos a los dirigentes de BigCommerce. En la guerra de plataformas, el gusto importará a medida que las tecnologías se desplacen hacia una arquitectura sin código. Pero la marca será igual de importante. Entra Elliot, una plataforma que parece poseer las herramientas que los otros competidores de Shopify no tienen. Y un énfasis en la sustancia y la marca.

Sobre la insurgencia y el desarrollo sin código

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El auge de la economía sin códigos

Fundada en julio de 2017 por Sergio Villasenor, Elliot anunció una ronda de 3 millones de dólares en enero de 2018. Y como muchos anuncios de emprendimiento en ese primer trimestre, las noticias vinieron y se fueron. Más allá de un cable de relaciones públicas, el anuncio de la compañía no llegó a los titulares. No hubo una gran entrada y aún menos zumbido. Esto, a pesar de una lista de inversores y asesores admirables.

Hemos orquestado un sindicato de primera clase de inversores en fase semilla, incluyendo Bowery Capital, un fondo nacional de fase semilla con oficinas en SF y NY que lidera la ronda, y Susa Ventures como co-líder. También participan Acceleprise, Bam Ventures, Flexport y SV Angel. [5]

Desde el principio, el fundador de Elliot construyó la propuesta de valor de la empresa sobre la premisa común: " Sabemos mejor". En SaaS, esto se asemeja a iterar con rapidez y arquitecturar la superioridad del software. Para los desarrolladores de productos, este concepto de "el producto primero" es la norma.

Sólo por los méritos de su producto, Elliot tiene varios clones. Un observador casual los encontrará en las menciones de Twitter de la marca, cuestionando cómo la empresa ha empezado a consumir mindshare con su enfoque único para antagonizar con las marcas titulares. La propia empresa tiene poca propiedad intelectual protegida. Y hasta hace poco, carecía de un motor de marketing. Pero con el tiempo, he observado que el libro de jugadas de la empresa ha evolucionado hasta convertirse en una reminiscencia de un insurgente de antaño: Red Bull. La marca se ha vuelto incómodamente antagónica. Pero no se puede ser insurgente sin cierto grado de incomodidad.

Elliot en Twitter

@tobi Los emojis deben ser una característica Plus 😉

Elliot sostiene que los productos de Shopify no son para todo el mundo. Y que su enfoque sin código es incipiente, pero será cada vez más relevante a medida que los vendedores empiecen a alejarse de las agencias de desarrollo para lanzar nuevas operaciones de comercialización. Un socio de Shopify, que pidió que no se revelara su identidad, comentó esta tendencia. Señaló: "A medida que no-code se vuelve más común, las agencias como la mía necesitarán encontrar nuevas formas de agregar valor para nuestros clientes. ¿Quién va a pagar 100.000 dólares por hacer lo que se puede hacer gratis?". En Lean Luxe el ex redactor jefe de Shopify Aaron Orendorff y un notable redactor publicitario discutieron sobre la voz de la marca de Elliot:

Hay un 100% de posibilidades de que yo no sea tu público objetivo. Así que eso es probablemente parte de ello. Para mí, es una mezcla de sentimientos: (a) eso es inteligente y llama la atención frente a (b) me resultaría incómodo retuitearlo.

El equipo fundador se completa con Clayton Chambers (ex de Yotpo), que desempeña el cargo de Jefe de Crecimiento. Además, Villasenor consiguió contratar a Marco Marandiz (ex de Capital One, VRBO]) como Jefe de Marketing. El equipo ha tenido un impacto temprano, aunque queda por ver si ha tenido un efecto material en la penetración de una de las principales ventajas de Shopify: su ecosistema de socios. Lo que es evidente es que el ADN del equipo es diferente al del resto. Y eso, más que cualquier otra cosa, les convierte en algo a tener en cuenta. Han empezado a convertir Elliot en una marca de estilo de vida, con merchandising y todo. Están superando a Shopify.

Sergio Villaseñor en Twitter

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Dejando a un lado el ADN tecnológico y promocional que posee la empresa, quedan algunas preguntas por responder. ¿Podrá Villasenor convencer al consumidor objetivo de Shopify de que la arquitectura sin código es un camino aceptable? ¿Y puede convencer a las agencias de desarrollo de que cambien sus ofertas para tener en cuenta una economía sin código? Las justificaciones más frecuentes para que los comerciantes consideren las plataformas sin código incluyen: velocidad, reducción de costes y facilidad de lanzamiento. La arquitectura sin código permite a las marcas en fase inicial eludir la escasez de desarrolladores y los honorarios de las agencias, reduciendo potencialmente los costes de puesta en marcha y las primeras necesidades de inversión.

Aunque nadie dice que la programación haya muerto o que los programadores vayan a quedarse pronto sin trabajo, es innegable que la demanda actual de software supera con creces la oferta de programadores y que muchas formas tradicionales de crear aplicaciones son complejas y requieren mucho tiempo. [6]

De acuerdo con mi investigación, menos del 8% de los comerciantes de Shopify Plus tienen un GMV que supera los 10 millones de dólares anuales. Aunque, este número puede mejorar. Las marcas de Shopify como Supply pueden crecer de $2.5 millones anuales a $10+ millones en solo un año.

El regalo de Shopify es que sus socios de marca maduran con el tiempo, un proceso al que han contribuido los sistemas de soporte y el conjunto de servicios técnicos de la empresa. Algunos analistas argumentarían que BigCommerce (o Salesforce o Adobe) estaría en posición de beneficiarse si Shopify perdiera alguna vez el apoyo de la comunidad. Sin embargo, es probable que los competidores de Shopify no estén preparados para facilitar ese cambio. Y además, todos los refrescos de cola proverbiales saben igual. Pero el no-código es una propuesta de valor totalmente diferente. Una que puede llegar a ser relevante a medida que la economía se tensa y el capital riesgo se vuelve menos disponible para las marcas y minoristas de comercio electrónico en fase inicial.

Al igual que Coca-Cola, Ford y Nike antes que ella, el nombre de Shopify representa más que su producto. En mayo de 2020, Shopify celebrará su próxima conferencia Unite en Toronto. Es el evento anual que acoge a miles de leales que convergen para elogiar el crecimiento continuo de Shopify. En el proceso, el evento fortalece la falange de protección que la empresa SaaS tiene a su alrededor. Más que el software, Shopify es la gente, las marcas y las agencias que lo evangelizan. Estas son las ventajas estratégicas de la empresa. Si Villasenor y su equipo se salen con la suya, también estarán en Toronto. Pero no estarán en el lugar del evento repartiendo tarjetas con las especificaciones del software, que es lo que haría un incumbente como BigCommerce. Estarán al final de la calle de Unite, organizando su propia fiesta. Y puede que algunos clientes de Shopify se acerquen para ver de qué va todo esto. Algunos se burlarán de la falta de decoro y otros asentirán ante la audacia.

Informe de Web Smith | About 2PM

No. 341: The Golden Age and Peloton

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The past is a foreign country; they do things differently there. British writer Leslie Poles Hartley used this line to open his 1953 novel entitled The Go-Between, a novel that explores memories profound effects on our present. For his protagonist –  Leo Colston – it a memory that he cannot shake. Nostalgia is a type of memory that reminds us of the past and drives us forward. In America, nostalgia is often tied to consumerism and for good reason. For one, it influences our perceptions of brand equity. We drive a Ford because that’s what Americans do. High school students compete for coveted spots in timeless institutions like Harvard, M.I.T., and Stanford to take part in what was – with the hope of becoming what will be. People join clubs because of their rich history. Nostalgia drives our passion for sports, cars, education, and even travel. But what is nostalgia that you haven’t personally experienced?

Anemoia is the nostalgia for something before your time. Better put, “a nostalgic sense of longing for a past you yourself have never lived.” [1] For many, there is an anemoia for the Golden Age of air travel.  And yet, few reading this are old enough to have experienced travel in the 1950’s and 1960’s. Even so, there is a clear demand for the Golden Age of air travel. For example, there are a number of retailers that still merchandise Pan Am goods despite it being bankrupt for nearly 30 years.

Pan Am is somewhat of a cautionary tale. In 1955, had someone mentioned that – in 1992 – air travel would be a bigger industry but Pan Am would be gone, few would believe it. The airliner, once remembered for glamour, went bankrupt in 1991. A combination of industry deregulation and a lack of investment in booking systems closed the book on nearly 70 years of world renown operations. The TWA hotel is another example. In New York’s JFK airport: plush rooms replaced an empty terminal. The hotel’s Paris Cafe, mid-century architecture, infinity pool, and a room of Peloton bikes expresses a sense of anemoia: air travel’s Golden Age.

For those who endure perpetual business travel, it’s often a pastime to imagine the foregone era of cocktails and business suits. Sophistication, spaciousness, and exquisite service were the rules of the day. Today, these ideals are the exception. Air travel is an altogether different product; it’s inexpensive enough for the masses. But travel didn’t just become more accessible, the entire product changed. For every Qatar Airlines or Qantas, there is a Spirit or a Frontier Airlines. Down-market and highly accessible, airliners have shifted to an economy-first model. Market leaders employ a strategy that requires economies of scale to tip the scales of razor thin profitability.

In this era of flight travel, someone’s foot is on your arm rest. There is an infant’s snot on your right shoe. And you’ve gorged yourself on peanuts and coffee made of brown powder and potable water. When you think of the Golden Age of air travel, you think of a cocktail party with wings. Today, you think of a metro bus equipped with bags of Doritos.

For many, the American airport is no longer an aspirational destination. Yes, there are lounges. And yes, terminals are being redeveloped to meet the demands of modern consumers. And Delta’s food is edible. But as long as flights are $100 from Columbus to Miami, the entire industry drags with it. Air travel will be remain chore to achieve the pleasure and no longer the pleasure, itself. This should be a lesson to today’s retail brands. What happens when you move down market? It becomes a different product altogether. The consumers make the market.

When we think about the Golden Age of Flying–the glory years of Pan Am and the Concorde in the 1950s and 1960s, before flight became cheap with the rise of the jumbo jet–we imagine a colorful, lavish era in which our every comfort and requirement is catered to. [2]

In the United States, the devolution of American air travel should serve as a case study to retailers. There are 5,170 airports open to the general public. None are in the world’s top fifteen. America is the land of the free with your purchase. We are addicted to down-market expansion and excessive promotion.

Anemoia influences consumer sentiment in indirect ways, not just the nostalgia for specific things. This type of nostalgia also influences certain principles. For example, despite the appeal of pricing promotions, consumers want exclusivity. In most cases, people yearn for a time when things were “better” or “more valuable.” Even if they don’t know exactly what that means. Consumers reward the brands that provide that sensation. These products are capable of generating a veblen effect. This effect is often seen in brands like Off-White, Supreme, or Yeezy. Brands with the highest value are known as veblen brands. A veblen brand defies economic law. As price rises, so can demand.

And yet, many brand managers and chief marketers forget this. These days, pricing integrity and product exclusivity are as foreign as the top 15 airports. It’s as if promotional pricing 101 is the first course taught in the halls of the finest business schools in the country. In effect, brands are choosing to compete in the red ocean of a dwindling middle-class rather than an often-uncontested market of modern luxury buyers. Rather than making the competition irrelevant, brands are choosing to compete head on. Their modeling suggested that total addressable market (TAM) would be greater that way.

Rather than a go-to-market that appeals to a growing number of modern luxury consumers and HENRY’s (high earners, not rich yet), many DTC brands optimize message, branding, and ad spend to reach a contracting number of middle-class consumers. Or worse, off-price consumers who’ve yet to fully adopt online retail as a method of consumption. It’s unclear whether or not this dynamic is contributing to a rising CAC but the shifting dynamics of an audience should concern marketers. [3]

When TWA Hotel chose to furnish their facilities with items like Peloton bicycles, they did so because of what it communicated to consumers: perceived luxury. Yet, if this past week was any indication, it’s Peloton that is headed the way of American air travel.

People think of Peloton as a product for hyper-achieving rich elitists because that’s how it branded itself at first. Now, the company is trying to walk back that idea because it got its own appeal totally wrong. It’s not going well! [4]

Peloton and Lightning in a Bottle

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Very middle-class living room.

Occasionally, a business can experience lightning in the bottle, tangential growth that is unexplained and unaccounted for. The company’s recent marketing efforts and responses to criticism both suggest that it has yet to come to terms with the origin of that lightning. The photo to the left is from Peloton’s 2013 Kickstarter. You won’t find the word “luxury” on the page. But the photos are worth a thousand words. It’s almost as if they built a product without an understanding of what it would take to buy one. And then actively disowned those who did. Prior to the launch of its financing option, a Peloton owner would have to possess each of the following:

  • ample room for storage: 15 – 20 sq. ft. for the cycle or 40-50 sq. ft. for the treadmill
  • a convenient storage position with electrical access
  • superior wi-fi that is capable enough to stream classes without interruption
  • around $4,000 of disposable income
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Peloton’s demographic is just 15% of American households

These four things sound relatively basic to some. However, even with out ~ 2,000 sq. ft. home in the urban center of our midwestern city,  there is exactly one small area that worked in our house. That would seem to to place us at the lower end of Peloton buyers. And yet, recent advertising efforts are intent on convincing the mainstream that the aforementioned requirements aren’t markers of upward mobility. While Peloton’s current c-suite would contend that it is neither a luxury brand nor a fitness company, the brand’s former CMO (Lori Tauber Marcus) explained her advertising strategy as such, in 2016:

Because we are a disruptive innovation, we have to explain to consumers what the Peloton fitness proposition is. My hope is that the campaign continues to elevate the brand while educating consumers about this transformational in-home exercise phenomenon. [5]

Elevate the brand, it did. Not only did Peloton instructors become household names, the cycle became somewhat of a status symbol among fitness-interested suburbanites. The hardware became more than a connected tool for fitness. Peloton became an aspirational brand. Two camps began to emerge:

  • Non-users: “Peloton is a stationary bike with an iPad attached.”
  • Power-users: “Peloton is a community of successful, motivated a-types.”

So Peloton’s recent post-ad stock decline should have served as a wake up to the company’s leadership. Consumer sentiment matters. Daniel McCarthy, an assistant marketing professor of marketing at Emory University, told Forbes:

[Negative Consumer Sentiment] can cause companies like Peloton to exhibit a lot more stock price volatility when there are events that can cause people’s views to move up or down. I think that is exactly what we are seeing right now.

Peloton is no longer interested in becoming the elevated fitness brand that Lori Marcus envisioned. In fact, she held the position for fewer than eight months. The new direction, driven by the company’s desire for SaaS multiples and profitability, has emerged in recent months.

Peloton and The Mainstream

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The now-infamous ad featuring “Peloton Wife” came and went. The Aviation Gin advertisement came and went. According to New York Times reporter Tiffany Hsu: 

[Ryan Reynolds] heard about the Peloton ad via text at 2:34 p.m. on Tuesday, when the company’s stock was falling. By Wednesday morning, he was on a call with the actress, Monica Ruiz. “She was game,” he said. “She really does have an excellent and incredibly evolved sense of humor.”

And Darren Rovell, Reynolds’ viral ad received $9.3 million in exposure by December 7th, just a day after the ad premiered. But the overblown outrage towards Peloton will not remain, nor will the memes. However, Peloton’s lack of pricing integrity will impact the company for quite some time. The market fell another 4% when Peloton announced its subscription discount.

Founder and CEO John Foley’s response today was to double down and dismiss any and all criticisms.

That was last week. We don’t have to do much more in order to be one of the great consumer companies of the next couple of decades. If you’re thinking hard about getting a treadmill, I don’t know where you are going to go. Fitness equipment has been a dopey category with dopey products. It’s an albatross we are trying to shake as we build one of the most innovative companies of our day.

This confirms that Peloton doesn’t want to compete in the fitness category, after all. But it may also inform a lack of industry awareness. Rogue is an indirect competitor to Peloton; the Columbus, Ohio company began as a barbell manufacturer but has since built patented fitness machinery (including stationary bikes). And while the cycling company likely leads in revenues (Rogue is very private), it cannot be by much. Additionally, Rogue shares Peloton’s core competencies (software development and product engineering) while also possessing mastery over packaging development, fabrication (domestic and international), sourcing intellectual property, shipping, and native tracking. It’s also important to note that while Peloton raised $994 million while a private company, Rogue raised $0. Rogue is profitable.

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One could argue that little of this matters; software development is Peloton’s chief concern. In an effort to grow the user base, Peloton recently reduced its digital-only subscription. The digital-only subscription, originally $19.49, is now $12.99.

Peloton’s internal consensus is that profitability will only come through deep discounting, heavy de-risking, and a high-margin software model. This model is incompatible with current consumer sentiment. The product that many early consumers paid $3,000 may be commodities by Q4 of 2020. Because Peloton began as a product for some and became a product for everyone. Business strategist Marc Ross recently published How Peloton went from being Porsche to being Honda with one advertisement. In it, he contends.

It is not wrong and not without merit to have goals to build a huge brand, have millions of customers globally, and chase billions in market capitalization – it is just that the company you want doesn’t mean the market is there. [6]

It’s unclear whether Peloton’s management fully understands the attrition risk involved. Until recently, the company’s strength has been two-pronged: (1) its on-screen, aspirational fitness talent and (2) its cult-like early adopters. Peloton is shifting away from a premium model because it now contends that it never meant to be a luxury product.

The market may reward Peloton for leaning into new methods of influence and acquisition. However, their management won’t begin to see the unintended effects of mass adoption (and increased churn) until its early marketing flywheel begins to sully. [7] But for many of Peloton’s early adopters, they see cracks in the anemoia that benefited the brand early on. Consumers look for retailers to hold steady. In Christopher Muther’s 2014 article, “What happened to air travel?” he wrote:

As competition grew and prices dropped, something had to give, and that something was free booze and fancy meals. Lower prices helped democratize air travel, but it effectively squashed the halcyon glow of the golden age.

Consumers want the Golden Age to last forever but it rarely does. For Peloton, it remains to be seen. There are few brands like Porsche, there are many brands like Honda. And in this way, it’s likely that the the story of air travel is more universally applicable than not. And so, consumers will imprint on the next breakout brand that represents a premium experience, exclusivity, and sophistication. This is how anemoia works in American consumerism. We want what we believe once existed. Book reviewer Kevin Gardner wrote the following reevaluation of Hartley’s “The Go-Between”, 60 years after its publishing date: 

Hartley’s tale […] underscores the modern experience of broken time, a paradox in which humanity is alienated from the past, yet not free from it, a past that continues to exist in and to control the subconscious.

Informe de Web Smith | About 2PM

Nº 340: Un curso de colisión de movilidad

Steve Jobs creía que una de las pocas cosas que separaban a los humanos de los primates superiores era nuestra capacidad para construir herramientas. En algunos casos, estas herramientas mitigaban la agobiante inferioridad de la movilidad humana. En comparación con algunos animales, los humanos poseemos menos velocidad punta, resistencia y eficacia de movimiento. Es nuestra capacidad para diseñar soluciones lo que, en última instancia, mejora nuestra movilidad colectiva. Jobs evaluó estas deficiencias en una entrevista de 1995:

Leí un estudio que medía la eficiencia de locomoción de varias especies del planeta. El cóndor era el que menos energía utilizaba para desplazarse un kilómetro. Y el ser humano ocupaba un lugar poco impresionante, un tercio de la lista. No era un resultado demasiado orgulloso para la corona de la creación.

A lo largo de su carrera, Jobs predijo el futuro varias veces. Previó lo que la interconectividad de Internet haría por la humanidad. Predijo la eficacia del ratón del ordenador, y los albores de la computación en nube, y la preferencia profesional del ordenador portátil. Jobs incluso comprendió que la difusión de esta tecnología sería tan profunda que los niños de diez años poseerían ordenadores órdenes de veces más potentes que los utilizados por los ingenieros de la NASA de la época de 1960. Pero fueron quizás sus dos ideas distintas sobre la movilidad figurativa y literal las que pueden llegar a definir los próximos diez años de disrupción.

Jobs reconoció indirectamente la relación inversa entre el comercio minorista en línea y los centros comerciales:

La gente va a dejar de ir a muchas tiendas. Y van a comprar cosas a través de la web.

El segundo pensamiento exponía su obsesión por la eficiencia física humana:

Alguien en Scientific American tuvo la ocurrencia de probar la eficiencia de locomoción de un hombre en bicicleta. Y, un hombre en una bicicleta, un ser humano en una bicicleta, voló el cóndor lejos, completamente fuera de la parte superior de las listas.

Esta línea de pensamiento es el origen del comentario de Jobs sobre el ordenador personal como proverbial bicicleta para la mente. Para mí, un ordenador es la herramienta más extraordinaria que hemos creado. Es el equivalente de una bicicleta para nuestras mentes. Andar es relativamente lento e ineficiente". Este notable pensamiento puede acabar significando algo más de lo que Jobs quiso decir en su momento.

El avance de la tecnología de pago por móvil y la evolución de la movilidad física están en curso de colisión. La difusión de una tecnología puede llevar a la disminución de la otra. No hay mejor ejemplo de la posible disrupción que el marcado contraste de China con la naturaleza del comercio minorista estadounidense. Las economías de consumo sin efectivo tendrán un profundo efecto en la movilidad. señala Paul Haswell, de Pinsent Masons:

Muchas ciudades chinas son ahora lo más parecido a economías de consumo sin dinero en efectivo.

Según Shelleen Shum, de eMarketer, el 79,3 % de los usuarios de teléfonos inteligentes de China operarán en una economía completamente sin efectivo. En comparación, en Estados Unidos solo el 23 % de los usuarios de teléfonos inteligentes lo hará en 2021. Y Alemania sólo tendrá un 15%. ¿Por qué es importante? El avance hacia una economía sin efectivo se corresponde con un cambio en las preferencias de movilidad. "El uso de las tecnologías digitales -desde los teléfonos inteligentes y los wearables hasta la inteligencia artificial y los coches sin conductor- está transformando rápidamente la forma en que los habitantes de las ciudades compran, viajan y viven. Sin una base firme en los pagos electrónicos, las ciudades no podrán aprovechar plenamente su futuro digital, según nuestro análisis", dijo Lou Celi, director del Roubini ThoughtLab.

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Los pagos móviles están influyendo en un curso de colisión. El mercado nº 1 para el mCommerce (pagos) es China. He aquí una rápida comparación. Movilidad:1a/ Coches en EE.UU. por cada 1.000: 8381b/ Coches en China por cada 1.000: 179Lugares de venta al por menor:2a/ Pies cuadrados en EE.UU. por persona: 23,5 2b/ Pies cuadrados en China por persona: 2,8

Y aquí está la cuestión clave. Si Estados Unidos avanza hacia una sociedad sin dinero en efectivo impulsada por los monederos móviles y los sistemas de pago a través de teléfonos inteligentes, ¿empezará a cambiar con ello la forma de nuestra economía? Los datos lo confirman. El cierre de comercios minoristas estadounidenses superó a todo 2018 en abril de 2019, según datos de Coresight Research. Por ahora, la correlación no se basa en la tecnología de pago móvil. Más bien, está impulsada por la creciente adopción del comercio minorista en línea. Sin embargo, la adopción del comercio minorista en línea en China está impulsada por las tecnologías de pago por móvil. La adopción estadounidense de estas tecnologías acelerará el crecimiento global. El porcentaje del comercio minorista en forma de comercio electrónico se pegará al hockey cuando lo haga.

Ciudades inteligentes y movilidad urbana

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Desde Polymathic: El mercado abrió en rojo, post Black Friday 2019.

Puede que no haya mayor ejemplo del posible choque entre el comercio minorista en línea y la movilidad que la ciudad silenciosamente conocida por sus minoristas especializados. En los círculos del comercio minorista, Columbus es conocida como HQ City; la región central de Ohio alberga Abercrombie & Fitch (y Hollister), L Brands (Victoria's Secret, Bath & Body Works, etc.), Express, Ascena Retail Group (Limited, Justice), DSW, Value City Furniture y está vinculada a American Eagle Outfitters. No hay centro comercial en Estados Unidos que no esté influido por los negocios de esta región.

Para Columbus es un arma de doble filo. La población activa de la ciudad está muy influenciada por este pequeño grupo de grandes empresas. Y estos grandes empleadores tienen una relación simbiótica con los inflados 23,5 pies cuadrados de inmuebles comerciales por persona de Estados Unidos. En comparación, China tiene sólo 2,8 metros cuadrados de tiendas por persona. A pesar de esta falta de infraestructura física, China pasó a Estados Unidos como el mercado minorista número uno en 2019.[1]

En 2015, Columbus (Ohio) solicitó una subvención nacional para el Desafío de las Ciudades Inteligentesuna competición nacional entre un colectivo de ciudades tecnológicamente progresistas.

Smart Columbus ayudará a cambiar las pautas de desplazamiento. Y lo que es más, queremos cambiar los patrones de pensamiento y comportamiento de la gente. Esto significa inspirar a los responsables políticos e influir en las preferencias de la gente. Nos asociaremos con otros para crear programas, introducir nuevas soluciones y promover su adopción. Una vez que nuestra ciudad comprenda lo que es posible, todo el mundo debería poder subirse al carro. Será un proceso gradual a lo largo de la próxima década. Como región con expansión urbana, estamos apostando por un ecosistema nuevo y mejorado de soluciones para trasladar personas y mercancías.[2]

Una ciudad inteligente se encarga de probar soluciones tecnológicas y políticas progresistas para innovar las prácticas de movilidad. Como ganadora del primer Smart City Challenge, la ciudad aceptó adoptar la "reinvención del transporte para acelerar el progreso humano". De este modo, la ciudad serviría de abanderada a otras ciudades a medida que siguieran evolucionando. En 2017, la ciudad superó a docenas de otras ciudades punteras entre las que se incluyen: Pittsburgh, San Francisco, Portland, Kansas City, Austin y Denver. El resultado fue la concesión de una subvención combinada de 50 millones de dólares del Departamento de Transporte de Estados Unidos y la Fundación Paul Allen. A esta subvención se sumaron cientos de millones de la colaboración público-privada generada por las propias empresas y asociaciones políticas de la ciudad.

A través del Desafío de las Ciudades Inteligentes, el Departamento se comprometió a conceder hasta 40 millones de dólares a una ciudad ganadora. Como respuesta, las ciudades consiguieron 500 millones de dólares más en financiación privada y pública para hacer realidad su visión de ciudad inteligente[3]. [3]

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Estados Unidos: comercio electrónico como porcentaje del comercio minorista

Los datos sugieren que el avance en la adopción del comercio electrónico influiría en el transporte público y el uso compartido de vehículos como principales medios de desplazamiento urbano. Estos mismos datos sugieren que el comercio electrónico también estimularía el desarrollo económico en las zonas de la región de más difícil acceso. Pero la situación tendría que empeorar mucho para que mejorase. Alrededor del 92% de los ciudadanos de las mayores ciudades de China utilizan Alipay o Wechat como monederos móviles y único medio de realizar transacciones. En la China rural, esa cifra es del 47%. En ambos casos, el principal medio de venta al por menor son los canales de comercio electrónico. Por el contrario, en Estados Unidos sólo el 12,4% del comercio minorista se realizará a través del comercio electrónico en 2020. En el caso de los ciudadanos rurales y los estadounidenses con escasa bancarización, esa cifra es significativamente inferior. La mayoría de las transacciones de comercio electrónico se realizan en las principales áreas metropolitanas o cerca de ellas. Esto es relevante y se explicará en breve.

Black Friday 2019

En septiembre de 2017, se abrieron las proverbiales compuertas. La patente de Amazon para la compra con un solo clic expiró. Con ello, todos y cada uno de los minoristas en línea podían crear o integrar soluciones de pago para promover mejores experiencias de consumo en plataformas de escritorio y móviles. La mejora de las experiencias fue especialmente notable en los sistemas operativos móviles, donde los carritos abandonados solían superar el 60 %.

El fin del dominio de Amazon sobre los pedidos con un solo clic ofrece a los minoristas grandes y pequeños la oportunidad de cosechar beneficios que antes no tenían. Tal vez el beneficio más generalizado se produzca en el mundo del comercio móvil, donde hay altas tasas de abandono de carritos y compras. [...] La expiración de la patente permitirá la adopción generalizada de la compra con un solo clic, lo que supondrá un reto para que el mercado se adapte rápidamente. Existe una oportunidad de reconfiguración importante de las redes sociales para desafiar a los grandes gigantes del comercio electrónico como Amazon. [4]

Esto coincidió con la integración de herramientas como Apple Pay, Android Pay y Shopify Pay, tres soluciones que impulsarían el comercio móvil de formas que antes solo se veían en los mercados chinos. Apple Pay superó recientemente a Paypal en volumen de transacciones. El crecimiento interanual de Amazon estuvo estrechamente ligado a la adherencia de tecnologías similares. Un analista anónimo de Shopify sugirió que con Shopify Pay, las tasas de conversión eran casi idénticas a las de Amazon, una mejora extraordinaria en el rendimiento entre 2016 y 2019.

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Estados Unidos: Ingresos previstos del comercio móvil (miles de millones de dólares)

Durante esta última festividad del comercio minorista, hubo un contraste que observar. En el último Executive Member Report de 2PM, explico el contexto que hay detrás del título "El viernes más negro".Según datos extraídos de Alibaba, Amazon y Shopify, el Black Friday fue un éxito para el floreciente ecosistema del comercio electrónico y una decepción para los minoristas tradicionales como Kohl's, JCP y Nordstrom. La festividad arrojó luz sobre la creciente brecha entre la adopción del móvil y la dependencia de los minoristas tradicionales.

Sin título

No fueron las ofertas lo que impulsó el BF, sino la facilidad de compra. Vía Adobe Analytics: 1/ 39% de eCom: móvil2/ 61% de tráfico: móvilY Shopify agregó 400k tiendas en 2019. El avg. BF $ / comerciante cayó solo un 1,8%. La facilidad de pago mitigó la falta de confianza o valor percibido.

Adobe, que ahora es propietaria de Magento, reveló datos que comunican un cambio permanente hacia el tráfico móvil (61% móvil). Los datos de Shopify (69% móvil) reflejaban lo mismo. El comercio minorista físico siguió cayendo.

La caída de las compras físicas en el Black Friday refleja un retroceso de las acciones durante todo el año en grandes almacenes como Macy's, Kohl's y Foot Locker, todos los cuales han bajado más de un 25% este año. Mientras tanto, Amazon, el minorista de comercio electrónico dominante en EE.UU., ha ganado alrededor de un 20% este año[5].[5]

Para Shopify, el resultado fue especialmente positivo. De la mano de la adopción de Apple Pay y el crecimiento de Shopify Pay, la empresa sumó 400.000 nuevas tiendas en 2019, mientras que cayó solo un 1,8% en los ingresos medios de las tiendas en el Black Friday. Esto cuenta una historia. A pesar de la relativa infancia de casi el 40% de las tiendas en la plataforma, los nuevos comerciantes pudieron generar casi lo suficiente en volumen de ventas para igualar la cifra de ventas medias per cápita de los comerciantes del año anterior. Esto indicaría que el abandono de los pagos por ordenador en favor de los pagos por móvil mitigó los problemas de confianza o las preocupaciones sobre el valor de la marca en las primeras etapas, al elevar las tasas de conversión. A medida que aumente la adopción del pago por móvil, la brecha entre las marcas con mentalidad DTC y los minoristas tradicionales seguirá creciendo. ¿Adónde nos lleva todo esto?

Conclusiones: Sobre primates y política

Si alguna vez has frecuentado Amazon Prime Now, entiendes el valor de dos horas ahorradas. En cuestión de 90 segundos, puedes hacer clic en los productos recién comprados para reponer tus despensas. Luego, en cuestión de 60-90 minutos, esas selecciones se manifiestan. Hay cuatro paquetes en tu puerta. Cuando Steve Jobs sugirió que la ingeniería del software influiría en nuestra movilidad, es poco probable que imaginara el efecto que el comercio móvil tendría en las ciudades desarrolladas. La movilidad no es solo la eficiencia, la velocidad o la distancia recorrida. Es lo que podemos hacer con nuestro tiempo. La movilidad es libertad.

Cuando Columbus (Ohio) recibió 50 millones de dólares para construir el proyecto de una ciudad inteligente, es poco probable que sus dirigentes comprendieran los vínculos entre la tecnología comercial y la movilidad física. De ser así, las mayores inversiones se habrían destinado a infraestructuras comerciales:

  • mejora de las rutas de transporte mediante la designación de rutas clave para los vehículos de reparto y los mensajeros
  • reequipamiento de centros comerciales en dificultades para convertirlos en centros de distribución
  • invertir en las numerosas empresas locales equipándolas con los mismos tipos de tecnologías que permiten la revolución móvil DTC
  • reconvertir los centros comerciales de éxito en lugares de encuentro, dejando de hacer hincapié en las compras
  • y sentar las bases de una ciudad con un 60-80% menos de coches y un 70-90% menos de centros comerciales.

Estados Unidos tiene un exceso de comercio minorista. Y, por desgracia, la innovación en el comercio minorista en línea agravará esta situación. Para Columbus (y muchas otras ciudades con visión de futuro), se trata de un conflicto de intereses. A medida que las regiones avanzan hacia modelos de comercio móvil, las viejas formas de comercio minorista van desapareciendo. Y, a la vista de los primeros datos, los numerosos minoristas con sede en la ciudad y sus alrededores correrían un riesgo existencial.

Por este motivo, Columbus sirve de microcosmos del comercio minorista tradicional en su conjunto. El sector tendrá que elegir entre su pasado y su futuro, ambos ligados a los cambios en la innovación de la movilidad. Como dijo Jobs en 1995: "La gente va a dejar de ir a muchas tiendas. Y van a comprar cosas a través de la web". Esto está empezando a reflejarse en los mercados públicos y privados. ¿Qué pasará cuando dejemos de ir en coche a las tiendas? ¿Qué pasará cuando los centros comerciales ya no tengan demanda suficiente? ¿Qué pasará cuando los avances en la entrega en el último kilómetro se conviertan en carbono negativo? Esto ya está ocurriendo.

La mayor economía minorista del mundo ya no es Estados Unidos. Pero esta situación podría cambiar, ya que Estados Unidos acorta distancias en la adopción de la informática móvil y los pagos. China tiene el 10% de la superficie comercial y un 79% menos de coches. Esto debería hacernos reflexionar. Estas cifras nos dan una idea de cómo debe adaptarse este país al comercio minorista moderno. Los ordenadores se convirtieron en las bicicletas de nuestras mentes. Y ahora, los avances en la informática móvil y los pagos están influyendo en la movilidad física. Las ciudades más inteligentes corregirán estos avances antes de que los mercados lo hagan por ellas.

Investigación e informe de Web Smith | Sobre las 2PM