Memo: El libro de jugadas de Netflix 2.0

Una contratación puede marcar la diferencia. Para Netflix, el papel de Josh Simon como vicepresidente de Productos de Consumo es clave para el ataque, la defensa y la viabilidad a largo plazo de la plataforma a medida que los estudios se convierten en fortalezas de contenido autosuficientes.

El entusiasmo en torno al impulso del comercio electrónico de Netflix es palpable. Si este proyecto tiene éxito, las implicaciones son mucho mayores. El consejero delegado Ted Sarandos y Netflix se apoyan en un potencial latente. Con el éxito de la venta directa al consumidor, el servicio de streaming y el estudio de cine podrían competir con Disney en otro frente.

Disney Plus infringió el terreno de Netflix y tuvo un impacto inmediato en su oferta al hacerlo. Los catálogos de Marvel, Star Wars y Pixar de Netflix son ahora escasos. En abril de 2021, las otras grandes fábricas de propiedad intelectual empezaron a amenazar con trasladar sus proyectos de Netflix. Engadget resumió recientemente la creciente competencia:

La batalla por hacerse un hueco en la era del streaming ha llevado a los estudios de Hollywood a ponerse a la defensiva. Tras conceder licencias de películas y series a Netflix y Amazon, empresas como Disney y WarnerMedia han retirado sus mayores propiedades de la competencia para impulsar sus propias plataformas. Para no quedarse atrás, NBCUniversal, propiedad de Comcast, está al parecer considerando una estrategia similar en un intento de apuntalar su incipiente streamer, Peacock, informa Bloomberg. [1]

Mientras Hollywood se pone a la defensiva, Netflix ha respondido con una estrategia que señala el comienzo de un enfoque a más largo plazo para competir con Disney, Amazon, WarnerMedia y NBCUniversal de Comcast. Comienza con el comercio minorista.

Primera fase: venta al por menor de la marca original

La creación de Shopify por parte de Netflix no debería ser una sorpresa. La decisión de seguir un estilo de comercio adaptado a los millennials en lugar de una construcción tradicional a medida o una asociación más sólida con Salesforce, BigCommerce o Magento es reveladora. Esto es lo que hacen las grandes empresas cuando no están del todo seguras del rumbo: escepticismo y eficiencia a partes iguales. Pero la decisión puede jugar a su favor.

Incluso si el desarrollo de Shopify requirió entre 1 y 3 millones de dólares (probablemente fue mucho menos caro), se trata de una inversión relativamente pequeña en una operación incipiente que crecerá metódicamente en las próximas semanas. Diseñado por BVA y desarrollado por SDG (socio de Skims y Prive Revaux), Netflix.shop es la entrada del gigante del streaming en DTC. Es un lanzamiento con el que la empresa espera comunicar que su marca es más fresca que su edad (Netflix tiene ahora 24 años).

Y desde el punto de vista estético, funcional y psicográfico, el enfoque de Shopify es coherente con los objetivos de Netflix. No sólo por su apariencia y merchandising, sino también por las tecnologías utilizadas: Shopify, Klaviyo y Signifyd. En cuanto al desarrollo de productos, los socios colaboradores y el estilo de las fotografías de los productos, la plataforma de venta al por menor consiguió atraer a un consumidor más joven, vibrante e inteligente. Tan joven que es posible que los millennials geriátricos no comprendan del todo las estrategias de producto y colaboración de Netflix. La marca japonesa Beam, el anime y su propiedad animada Yasuke son indicadores de que este enfoque puede tener mayores implicaciones. En teoría, esta pequeña inversión puede convertirse en la más importante de Netflix.

Web Smith en Twitter: "Nuestras hijas tienen ahora la friolera de 126 dólares en productos conmemorativos de la tercera temporada de Stranger Things y, aparte de unos mínimos derechos de licencia, Netflix no ha ganado nada de eso". Linear Commerce transformaría las perspectivas de Netflix. / Twitter"

Nuestras hijas tienen ahora la friolera de 126 dólares en productos conmemorativos de la tercera temporada de Stranger Things y, aparte de unos mínimos derechos de licencia, Netflix no ha ganado nada de eso. Linear Commerce transformaría las perspectivas de Netflix.

Netflix conoce desde hace tiempo su potencial a la hora de aprovechar su propiedad intelectual para la venta de merchandising. En julio de 2019, un sinnúmero de minoristas obtuvieron licencias de la propiedad de Netflix "Stranger Things". Durante un breve período, fue una bonanza minorista para Target, Amazon, H&M, Kellogg's, Burger King, Coca-Cola, Hot Topic, Walmart e incluso Baskin-Robbins, que convirtió 75 de sus tiendas para que parecieran la heladería "Scoops Ahoy" de la serie.

Los Duffer afirman que ninguno de los acuerdos de marketing destinados a promocionar su programa engrosará sus cuentas bancarias. "No obtenemos ingresos de nada de esto", dicen. "Lo único que esperamos es que la serie tenga más visibilidad".[2]

Pero a lo largo de esta era de Netflix, las únicas transacciones potenciales eran la colocación de productos en los programas y la posibilidad de aumentar el interés por las suscripciones.

Segunda fase: Eventos y activaciones en directo

En marzo de 2020, calculé las matemáticas sobre el potencial de eCommerce de Netflix cuando la contratación de Josh Simon por parte del estudio de streaming inclinó la dirección actual.

Web Smith en Twitter: "En julio, hice algunas estimaciones básicas sobre el potencial de venta al por menor / licencias en línea de Netflix. "Sólo el 7% de los espectadores de Netflix que compran a través de la aplicación - a un AOV de $ 50 - equivaldría a más de $ 140M en ventas de 41 millones de hogares". @Netflix se está moviendo hacia el comercio lineal. pic.twitter.com/P2DpTe0dlq / Twitter"

En julio, hice algunas estimaciones básicas sobre el potencial minorista / de licencias en línea de Netflix. "Sólo el 7% de los espectadores de Netflix que compran a través de la aplicación - a un AOV de 50 dólares - equivaldría a más de 140 millones de dólares en ventas de 41 millones de hogares". @Netflix se está moviendo hacia el comercio lineal. pic.twitter.com/P2DpTe0dlq

La contratación de Simon es tan direccional como funcional. Al principio de su carrera, el nuevo Vicepresidente de Productos de Consumo trabajó en Nike. Pero fueron sus seis años trabajando para Walt Disney Studios y el negocio de experiencias en vivo de Blumhouse los que darán forma a la estrategia de marca y audiencia de Netflix para productos de consumo. Su tarea consiste en "identificar y elaborar planes para las distintas líneas de negocio de productos de consumo", según un artículo publicado en 2020 por Variety [3].

Por eso el experimento de Shopify tiene implicaciones a largo plazo. Si Netflix puede demostrar que puede captar con éxito más de sus beneficios comerciales mediante la internalización de más de su venta al por menor, le seguirán más eventos en vivo. A finales de 2020, "Stranger Things" aprovechó el éxito de la asociación Baskin-Robbins para lanzar una experiencia interactiva de autoservicio en Los Ángeles. Con una superficie de 400.000 pies cuadrados en Skylight Row, en el centro de Los Ángeles, la representación, de una hora de duración, mostraba escenas de Hawkins de 1985. Se animó a los invitados a que vistieran sus mejores galas ochenteras mientras eran transportados 35 años atrás a una reunión de instituto, al ficticio "Starcourt Mall", y después a un espectáculo en tres partes con los momentos clave de las tres temporadas. El evento en directo fue coproducido por Netflix y Fever, una plataforma de eventos respaldada por empresas. Esto coincide con la afirmación de Adweek de que el gigante del streaming seguirá encontrando formas innovadoras de capitalizar su propiedad intelectual:

El impulso del comercio electrónico de Netflix pone fin a años de incursiones en el negocio de los productos de consumo que Netflix ha estado persiguiendo a través de asociaciones minoristas y de marca, ya que ha tratado de encontrar maneras de capitalizar el éxito arrollador de algunas de sus series originales. [4]

La estrategia de Netflix en Shopify es la precursora de un esfuerzo centrado en reforzar la viabilidad de su clase de propiedades que, con el tiempo, podrían cobrar vida como eventos temporales en directo. Pero las aspiraciones de Netflix no acaban aquí.

Tercera fase: El universo Netflix

Con el encargo de Josh Simon de capitalizar el éxito arrollador de algunas de sus series originales, es poco probable que la estrategia de Netflix se complete con eventos temporales en directo y activaciones a corto plazo. Netflix tiene potencial de parque de atracciones y su decisión de buscar el comercio como paso inicial es un intento creíble de captar los datos necesarios para construir una estrategia en torno a un lugar físico para adultos jóvenes. Eso incluye a los miembros de la Generación Z, el principal grupo demográfico de Netflix, que intenta competir con estudios de videojuegos, parques de atracciones y productoras de cine con sus propios servicios de streaming. Pensemos en la mayor competencia de Netflix:

Netflix dijo en 2019 que su mayor competencia es en realidad Fortnite, que es lo que más probablemente aleja a los jugadores del servicio de streaming.[5]

El mundo digital de Netflix puede converger definitivamente con el físico. Con ello, Netflix pasará por fin a la ofensiva tras casi una década en la que los estudios tradicionales de Hollywood han acabado con una de sus dos preciadas ventajas: sus contenidos comisariados de otros estudios. El resultado puede ser un Netflix que se dedique a parecerse más a Disney o Universal en el proceso:

Mientras Netflix intenta competir con Disney a escala mundial, intenta crear franquicias que puedan tener el mismo impacto en la cultura que "Star Wars" o "Toy Story".[6]

Es poco probable que a Netflix le convenga adquirir 25.000 acres de terreno como Disney antes que ella, o incluso 415 acres como Universal Studios. Pero en casi todas las regiones metropolitanas de Estados Unidos hay un centro comercial moribundo, uno que bullía en la época representada por el ficticio Starcourt Mall de "Stranger Things". Habrá propiedades baratas a disposición del CEO Ted Sarandos y no sería la primera vez que Netflix convierte un centro comercial muerto en algo útil.

Si el gigante del streaming demuestra que los productos impulsados por la propiedad intelectual pueden vender, también lo harán las tiendas físicas, las experiencias emergentes y las diversiones. No se sorprenda si los experimentos digitales de Netflix preceden a su incursión en el comercio físico, los eventos y un hogar permanente para sus queridas propiedades originales. Ha creado franquicias que son valiosas. Walt Disney sabía lo que hacía cuando construyó un hogar en Bay Lake, Florida, para sus franquicias. Hoy en día, lo que empieza como DTC suele acabar en formatos físicos. Es lo que toma una propiedad valiosa y la convierte en querida. Después puede llegar un impacto cultural duradero.

Por Web Smith | Arte: Alex Remy | Editor: Hilary Milnes

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El lugar donde se congregan los usuarios debería interesar a cualquiera que haga negocios en Internet. Por desgracia, la conversación en torno a las tecnologías blockchain puede parecer complicada, excluyente o incluso aburrida. Eso se debe a que a los consumidores no nos importa la tecnología en sí. Lo que nos importa es la funcionalidad y la experiencia. Cuando Apple anuncia iOS 15, la mayoría de sus futuros usuarios no preguntan cómo funciona el software. Sólo nos importa que funcione. La consultora de medios y comunicación Grace Clarke lo dijo mejor en referencia a este hilo de Andrew Wilkinson:

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Una carta abierta: Un cambio en la accesibilidad

No existe un libro de jugadas para esta era de los medios de comunicación de nicho, cariñosamente acuñada como "la economía de la pasión" por el visionario inversor Li Jin. Eso significa que, en ocasiones, se cometen errores. Este artículo trata de uno de esos errores. Y esperamos que sirva de lección para cualquiera de ustedes que quiera crear su propio medio de comunicación. La carta abierta anterior fue en el quinto aniversario de 2PM. En el párrafo final, añadí una misión personal.

El 2PM que quiero terminar de construir es uno que sea cada día mejor, por dentro y por fuera. Lo que empezó como un hobby se convirtió en el objetivo profesional de mi vida.

Cada año, la oferta de 2PM Inc. es más sofisticada. Lo que empezó como un simple tema de WordPress y un boletín básico se ha convertido en una colcha de construcciones frontales personalizadas y un desarrollo de CMS backend impulsado por un boletín ingenioso y bien diseñado. Cada mejora se ha autofinanciado con los ingresos de los afiliados. Pero uno de los proyectos más importantes de 2PM no es en absoluto una construcción personalizada. La DTC Power List, actualizada semanalmente, alberga cerca de 500 empresas clasificadas por una serie de factores, entre ellos la tasa de crecimiento. Ha evolucionado hasta convertirse en una herramienta que ayuda a inversores, operadores de medios, fundadores y profesionales del marketing a comprender mejor el panorama de las marcas modernas. Pero tardó un tiempo en convertirse en lo que es hoy. Tres años para ser exactos.

En el proceso, aumenté el precio de la membresía anual de $120 en 2019 a $150 en 2020 y a $200 en 2021, una ocurrencia anual que reflejaba el creciente costo de mantenimiento y una cartera expansiva de archivos de contenido y acceso. En todos los casos, los miembros están protegidos por su tarifa a perpetuidad (siempre que mantengan una cuenta activa).

Además de la afiliación ejecutiva anual, en 2021 se produjo otro cambio. Ofrecí una afiliación bianual de 120 dólares para quienes no pudieran pagar los 200 dólares. Pero aquí estaba el error. Puse fin a la membresía mensual (20 dólares), una opción que llevó a bastantes malos actores que querían acceso temporal a los archivos de 2PM, bases de datos, o la Lista de Poder de DTC. Varios suscriptores mensuales se daban de alta y de baja en el mismo día, algunos incluso pedían a nuestro proveedor que les cobrara tasas de devolución. Mi volumen de correo electrónico aumentaba con dudas, preguntas y quejas sobre el servicio de atención al cliente. Y esto acabaría por obstaculizar la calidad del producto.

Para hacerme la vida más fácil, puse fin a esa opción para reducir el correo electrónico de atención al cliente. Pero en el proceso lo hice mucho más difícil para aquellos que querían acceder o contribuir a 2PM. Aquellos que se han sentido más excluidos por los precios de 120 y 200 dólares: estudiantes de secundaria y universitarios expertos, empleados que inician su carrera, o incluso ejecutivos afines a la industria que querían acceder a pesar de "no estar en eCommerce o DTC".

A partir de esta semana, he restablecido la afiliación ejecutiva mensual, una forma eficaz y rentable de seguir participando.

Cumplí mi objetivo de racionalizar los servicios a los afiliados. Las solicitudes de atención al cliente cayeron casi un 72%. Pero también disminuyeron los comentarios y opiniones. Gran parte de esos comentarios procedían de los colaboradores más jóvenes de las industrias digitales; muchos buscaban orientación o claridad. Me encanta ofrecer ambas cosas. Una decisión de precios excluyó a muchas mentes brillantes que, de otro modo, habrían contribuido a la mentalidad de la comunidad de 2PM. A partir de esta semana, he restablecido la suscripción mensual para ejecutivos, una forma eficaz y rentable de seguir participando. También me he comprometido a becar a 10 estudiantes universitarios que quieran aprender y contribuir a lo que estamos construyendo aquí.

Uno de los principios básicos de 2PM es la ampliación del acceso. Cada carta, recopilamos y destilamos ideas y estrategias derivadas de los numerosos avances del sector. Hoy en día, se habla más que nunca de esos avances tras un muro de pago. Para estudiarlos, 2PM se suscribe a fuentes como: The Economist, Financial Times, Digiday, Modern Retail, Business of Fashion, The Information, Vogue Business, Washington Post, Digital Commerce 360, Harvard Business Review, New York Times, TechCrunch, Quartz, Stratechery, Trends, innumerables boletines de Substack y muchos más. Los leo todos y, con el contexto adicional que me proporciona la experiencia operativa, escribo sobre estos temas con la perspectiva de un operador.

A medida que los costes se hacen más prohibitivos para acceder a este tipo de información, creo que el trabajo que hacemos aquí también se hace más importante. Pocos pueden permitirse miles de euros al mes en cuotas de suscripción. A menudo debatimos los precios y la posición en el mercado en el contexto de las marcas minoristas y cómo esas decisiones de mercado pueden afectar a la accesibilidad o la inclusión. Ni una sola vez sospeché que la decisión de suprimir la suscripción mensual tendría un impacto colateral en el objetivo fundamental de esta empresa: la democratización de la información y los conocimientos de alto nivel.

Con este cambio, espero que pueda reavivar el interés por 2PM de los nuevos, los jóvenes y los curiosos. Mientras tanto, este pequeño equipo y yo seguiremos trabajando para demostrar su valor.

Por Web Smith