No. 317: El libro de jugadas de DTC es una trampa

dtcplaybooktrap.jpg

Harry's obtuvo un resultado considerable en su reciente salida de 1.370 millones de dólares. La empresa de aseo masculino debería considerarse como una especie de llamada de atención a los líderes de la DNVB. Sí, Harry's vendía un producto sencillo, pero también trastocó el libro de jugadas de la DTC en su camino hacia la salida. La empresa escribió y siguió su propio libro de jugadas, ¿por qué no hacen lo mismo los nativos digitales? Se ha informado de que sólo el 20% del volumen de ventas de Harry procedía de los ingresos directos al consumidor. Todo en el ascenso de Harry se oponía a las presuntas instrucciones de funcionamiento de la era DTC.

Sí, Target y J. Crew representaron casi el 80% de las ventas totales de Harry's. Pero eso no es sólo lo que diferencia a Harry's de las tendencias de otros nativos digitales. Según todos los informes, Harry's es un negocio bien gestionado: la operación logística es impecable, la empresa es supuestamente rentable, y esencialmente han reequipado la fabricación para las demandas de la era DTC. En pocas palabras, Andy Katz-Mayfield y Jeff Raider han sido líderes extraordinarios.

Harry's ha logrado mucho en seis años. El fabricante de maquinillas de afeitar fue uno de los primeros pioneros de la omnicanalidad: las asociaciones con Target y J. Crew fueron fundamentales para su posterior éxito. Las colaboraciones con editores digitales como Uncrate recordaron a los consumidores que Harry's era una marca elevada, algo más que sus competidores. Harry's fue uno de los primeros en lanzar activaciones pop-up. Cada una de estas decisiones fue contraria a la sabiduría convencional de la época.


De una entrevista de 2014 con la CNBC: Warby Parker se enfrenta a Gillette

Raider y Katz-Mayfield creen que la clave del crecimiento de Harry's radica en esta integración vertical, o lo que les gusta llamar v-comercio. En pocas palabras, la empresa es ahora dueña de todo el proceso, desde la I+D hasta la fabricación y la venta directa al consumidor. "Esto crea un círculo virtuoso que hace que los clientes estén muy contentos y se conviertan en nuestros mejores defensores", dice Katz-Mayfield.


Cuando Harry's adquirió a su socio fabricante, la empresa se convirtió en una de las pocas marcas verdaderamente verticales de la era del DTC. Esto también era antitético. Sin embargo, les permitió iterar su producto principal con mayor rapidez y racionalizar la iteración de sus productos de origen, como el cuidado de la piel, los jabones y los aditivos para el afeitado. El resultado fue un pasillo de Target que empezó a reflejar que Harry's era más que una marca de productos, era un líder de la categoría. De este modo, Harry's comenzó a desafiar a Gillette de forma asimétrica, convirtiéndose en una de las primeras marcas de categoría DTC. Al diseñar productos atractivos en otras verticales de productos, Harry's obtuvo una ventaja. Esta ventaja les ayudó a acumular más del 2,4% de todo el mercado de maquinillas de afeitar. En resumen, Harry's no sólo era bueno en marketing y diseño, sino que también revolucionó su sector.

Soy bajista. Es difícil, sólo los disruptores sobrevivirán.

Fundador anónimo

El escepticismo sobre la era de la venta directa al consumidor no es nuevo. El socio general de Great Oaks Ventures, Henry McNamara, tuiteó recientemente:

Henry McNamara en Twitter

DNVBs Valorados @ $1B+ y Financiación 👓Warby $1.75B- $290M recaudados (6x) 👟Allbirds $1.4B- $77M recaudados (18x) 🪒Harry's $1.37B- $461M recaudados (3x)* 💄Glossier $1.2B- $187M recaudados (6.5x) 🛏️Casper $1.1B- $339M recaudados (3.5x) 🪒Dollar Shave $1B- $163M recaudados (6x)* 🧔Hims $1B- $197M recaudados (5x)

Más tarde corrigió su cifra sobre Harry's (375 millones de dólares en acciones vendidas), pero el punto se mantiene. ¿Vale la pena invertir en los nativos digitales? Sí. Pero sólo si la marca es capaz de alterar las tácticas de crecimiento anteriores y el posicionamiento de la marca. Dollar Shave Club y Harry's representan dos de las salidas más notables de la era DTC, ambas encontraron formas de adquirir clientes y venderles un catálogo de productos cada vez mayor. Ambas se valoraron entre 4 y 6 veces el capital obtenido. Estas empresas encontraron formas innovadoras de comercializar, distribuir y crecer. A su vez, innovaron para ganar cuota de mercado, a expensas de los operadores tradicionales y de otros competidores.

EL LIBRO DE JUGADAS DE DTC ES UNA TRAMPA

Ni que decir tiene que soy bajista con respecto a las DNVB en su conjunto. En general, el sector tiende a depender de los operadores de cerebro izquierdo con sistemas y planes definidos. Sin embargo, soy partidario de las marcas que se enfrentan a retos y que han descubierto que ganar es a menudo el resultado de reescribir el libro de jugadas. Para las marcas que buscan crecer hasta alcanzar una masa crítica (eficiente) o incluso una salida, el libro de jugadas del DTC es una trampa. El viaje de cero a uno no está respaldado por la teoría de la escuela de negocios. Las marcas no podrán proyectar la viabilidad de mañana analizando únicamente la relación LTV:CAC de ayer. Pero el crecimiento de la DNVB tampoco es un arte. Los nativos digitales tendrán que ser algo más que un diseño bonito y una redacción inteligente. El proverbial libro de jugadas del DTC debe reescribirse cada vez. Si hubiera que escribir el libro de jugadas del DTC, se podría resumir en esto:

No hay un libro de jugadas. El crecimiento de la DNVB debe ser una operación maleable y ágil. Las marcas deben encontrar oportunidades donde no las había. Deben tratar de hacer lo que aún no se ha hecho.

Así que sí, soy bajista con respecto a muchos de los DNVB actuales. Las marcas se limitan a seguir los caminos de las marcas que las precedieron y creo que eso dificulta más que ayuda. Sus caminos hacia sus hitos en las primeras etapas son a menudo anécdotas no probadas escritas por inversores que probablemente nunca han vendido un producto físico.

En un hilo reciente de Ryan Caldbeck sobre este mismo tema, el fundador y director general de Circle Up expresaba su escepticismo similar con los siguientes puntos:

    • No estoy tan convencido de que el DTC vaya a acabar con muchos operadores tradicionales. Si observamos la pérdida de cuota de Pepsi, Unilever, etc., gran parte de ella no se debe al DTC, sino a los productos/marcas que satisfacen las necesidades únicas de los consumidores actuales, que están fragmentados.
    • Soy muy escéptico en cuanto a que las empresas emergentes de DTC hayan dado en el clavo con el marketing online. Casi todas ellas están quemando dinero a niveles sin precedentes en el sector de los bienes de consumo (la mayoría de los dólares se destinan al marketing). ¿Significa eso que son buenos en marketing, o simplemente que han convencido a los capitalistas de riesgo para que les den dinero?
    • Una pregunta podría ser: ¿pueden mantener la innovación? No he visto a muchas empresas emergentes sacar más que un pequeño puñado de productos. La mayoría de las empresas de DTC no están utilizando DTC para lo que creo que es genial, que es la iteración en el desarrollo de productos.

DEBERÍAS SER BAJISTA

En un reciente Member Brief, escribí sobre la guerra asimétrica que Caldbeck resume tan elocuentemente: "Una marca dinámica permite algo más que el éxito del producto, permite el éxito de la categoría. A medida que las marcas conocidas por una cosa entran en las categorías de otros competidores, las empresas con más valor de marca y sofisticación de marketing parecen estar mejor posicionadas para dar el salto de empresa de producto a marca de categoría"[1] Pero el valor de marca es sólo un componente; la superioridad operativa y la sofisticación omnicanal de Harry's se han puesto de manifiesto en sus seis años como empresa independiente. Debería ser un mensaje para las empresas más jóvenes de que lograr una salida requerirá algo más que una fachada bellamente elaborada que oculte el caos operativo (como suele ocurrir).

Mientras las marcas de DTC intenten seguir lo que se ha hecho antes de ellas, usted también debería ser escéptico con respecto al sector. Muchos inversores parecen buscar un libro de jugadas de DTC para entregar a sus empresas de cartera. Como si dijeran: "Así es como se hace. Ahora ejecuta el plan de juego". Pero es probable que nunca sea así. A medida que los nativos digitales comienzan a competir en el territorio del comercio minorista tradicional, las marcas heredadas deberían servir de recordatorio. Tuvieron caminos únicos hacia la masa crítica, muy pocos se encontraron con la previsibilidad que busca la era DTC.

En lugar de determinar las mejores prácticas especulativas con pocos puntos de datos, los DNVB deberían revisar el pequeño número de éxitos de la era DTC. Sólo se han acuñado unos pocos unicornios y se han conseguido aún menos salidas. Los que salen suelen ser marcas tranquilas, impulsadas por el EBITDA, que representan un "beneficio escalable". Grandes ejemplos de ello son Schmidt's Naturals o Native Deodorant. Estos minoristas se ganaron un lugar en la cima del mercado respondiendo a las fuerzas, manteniendo la agilidad, promoviendo la autonomía ejecutiva y pensando unos pasos por delante de la curva. Esa debería ser la única orientación que necesitan los fundadores en sus primeras etapas.

Lea la curación del nº 317 aquí.

Por Web Smith | Sobre 2PM

Nota del editor: Edgewell se echó atrás en la adquisición de Harry's en febrero de 2020, unos ocho meses después de dar la noticia.

 

2 thoughts on "Nº 317: El libro de jugadas DTC es una trampa"

Este sitio utiliza Akismet para reducir el spam. Conozca cómo se procesan los datos de sus comentarios.