关于 Mavely 和 DTC 行业未来不言而喻的机遇。据报道，Greats Brand 最近一年的盈利为 1,300 万美元，但随后就被 Steve Madden 收购，这让许多业内人士感到震惊。收入似乎低于许多人的预期，但这也符合建立一个全渠道品牌的现实情况，因为获取客户的成本往往很高。盈利能力很可能是个问题。这就引出了一个问题：如果 Greats 的客户获取模式是建立在盈利和价值基础上的，情况会有什么不同？依赖风险投资的高增长模式可能会提升生态系统中少数几个品牌的地位，但似乎正在压制大多数品牌的退出选择。

广告支出百分比是调整激励机制的一个很好的工具。问题不在于经过测试和审查的广告公司。问题出在那些不良的广告公司身上，它们利用这一工具在提供价值之前就垫高收入。

马尔科-马兰迪斯

Greats 由 Ryan Babenzien 创立，被认为是一家备受推崇的独立制鞋公司，很有希望成为像 Allbirds 一样有前途的品牌。Babenzien 的营销团队掌握着几种推广方式。Greats 采用了多种方法，包括绩效营销、直邮、战略合作，甚至是基于短信的推广。但最终，该品牌从未实现盈利。这是一个严酷的提醒，我们可能正在转向 DTC 领域；赚取利润的重要性似乎更加突出了。这是对许多科技公司为实现价值增长而采用的 SaaS 多种模式的斥责。在增长与盈利的交汇点上，DTC 品牌应该沿着名为 "盈利 "的道路前进。

Greats 的大部分鞋类产品仍通过其电子商务网站销售，去年在克罗斯比街开设了一家 500 平方英尺的分店。该品牌还与诺德斯特龙（Nordstrom）建立了批发合作关系，并与男装时尚权威尼克-伍斯特（Nick Wooster）展开了热闹的合作[1]。

该公司似乎做对了一切，但据报道，Greats的售价不超过上一年收入（2018年6月30日-2019年6月30日）的两倍。Greats 筹集了 1300 万美元的资金，据说以大约 2600 万美元的价格出售。显而易见的是，盈利之路的缺失成为了导致楔子出现的问题。史蒂夫-麦登的供应链和组织将非常适合这个原因，该公司上一年的营业额达到了 4.1 亿美元。而且，他们在保持盈利的同时还做到了这一点。

我们希望建立一个可盈利的企业，我们是少数几个没有筹集到巨额资金的数字原生品牌之一，这使得建立一个可盈利的企业并在退出时实现双赢具有挑战性。我们并不是要打造第一轮估值最高的公司。我们要做的是在最后拥有最大估值的公司。[2]

这次收购的消息给直接面向消费者领域的许多人敲响了警钟。还能做些什么来提高直接面向消费者品牌的生存能力？早期阶段的盈利之路就那么重要吗？如果有一点是明确的，那就是 "不惜一切代价 "优化增长的时代可能已经过去了。随着顾客获取成本的不断飙升，零售媒体开始报道一些营销替代方案。其中，Mavely 是一个相对较新的平台，它推出了一种独特的方法来降低这些品牌的 CAC。Mavely 的主要理念是：把这些 DTC 品牌变成多层次营销公司。

Mavely 试图对多层次营销模式进行新的诠释，在这种模式下，公司招募人员为其销售产品，但这种模式因导致许多人实际亏损而饱受诟病。Wray 说，Mavely 没有加入费用，没有消费者必须维持的库存要求，也没有用户推荐产品所需的最低粉丝数要求。[3]

这家总部位于芝加哥的公司由埃文-雷（Evan Wray）、佩吉-奥弗莱厄蒂（Peggy O'Flaherty）和肖恩-奥布莱恩（Sean O'Brien）创立，目前已筹集到 100 万美元，据说 "按用户计算 "已实现盈利。这项基于应用程序的服务拥有 10,000 名用户，目前以美化的点对点联盟模式运营。不过，虽然它最终可能对品牌的有机增长和付费增长起到重要的补充作用，但这一时间可能比 Mavely 愿意承认的要长。这类服务的临界质量意味着 Mavely 必须赢得数千万用户。观察韦伊的公司是否能像他们对 DTC 合作伙伴所宣扬的那样，继续致力于发展：成本效益高、发展速度稍慢、一次只发展一个客户（下线），这将是一件有趣的事情。与此同时，绩效营销行业可能也将迎来一次自身的进化。

推特上的网络史密斯

我不确定很多 DTC 品牌所有者是否意识到，他们正在建立的公司的估值是收入的 1 - 1.5 倍。

在最近一次关于将广告支出百分比作为媒体购买代理利润中心的对话中，代理公司所有人大卫-赫尔曼（David Hermann）就 DTC 品牌与代理合作伙伴之间应如何开展业务发表了自己的看法。

这就是为什么我们将收入百分比与 ROAS 挂钩，而 ROAS 是基于他们的利润率，以及在扣除与我们的费用和开支相关的成本后的收支平衡点。信任是关键，我们会在开始之前把所有事情都说清楚，这样他们就不会被蒙在鼓里。[4]

这提出了一个有价值的问题。随着机构投资者不断向 DTC 领域投入越来越多的风险资本，营销方法也应随之发展。由于大量资本涌入绩效营销，CAC 也随之上升。这种循环导致了一个意想不到的结果：企业规模变大，但基本上无利可图。也许投资者和创始人都应该重新考虑成败的数学问题。赫尔曼的建议是正确的，代理商应该考虑一种新的报酬模式--一种强调为这些零售商带来健康贡献利润的模式。

赫尔曼继续说道：

[我的公司现在正在处理一个客户的利润率问题。[我们]正在帮助他们寻找更好的供应链。他们需要 2.15 倍的利润率才能在扣除费用和开支后实现收支平衡，所以我现在正在帮助他们解决利润率方面的问题。正如我常说的，媒体购买只是工作的一部分。

新型的绩效营销代理公司大有可为。具备品牌方面实用专业知识的代理公司可以围绕健康的利润率制定收购战略，为将利润百分比作为 DTC 品牌与其代理合作伙伴共享的关键绩效指标铺平道路。这解决了几个问题。在这些问题中，这种模式考虑到了(1) 可持续性；(2) 实现盈利的有效途径；(3) 代理公司与品牌之间的长期关系；(4) 减少对机构资本的依赖。代理公司应考虑根据其为品牌赚取的利润进行补偿，而不是根据媒体购买者的花费进行补偿。

像 Mavely、BrandBox、DTX 公司的Unbox 和 Showfields 这样的收购工具可能会影响代理业务模式的转变，为 CAC 的多样化提供有意义的机会。如果是这样，DTC 时代可能最终会开始解决其盈利问题。这可能是改善估值倍数和退出选择性的第一步，而这个行业正需要另一根羽毛。

报告人：Web Smith |大约 2PM