第295號：不對稱戰爭
真相在中間的某個地方。它涉及細微差別和整個行業的公正觀點，以瞭解正在發生的事情，因為事情會隨著光速的變化而變化。《 經濟學人》最近的文章描繪了一幅DTC產業的漂亮畫面。整個行業比新造的零售企業家們想像的要困難得多。有兩件事可能是真的：（1）笨手笨腳的老品牌是由不懂敏捷性或創新的職業高管經營的（2）大多數DTC品牌都會失敗，因為它們是由前管理顧問或最近的MBA畢業生經營的，他們不重視品牌、關係和社區的力量。
不對稱戰爭： 涉及小型武裝團體對一個擁有現代高科技武器的國家發動突然襲擊的戰爭。
直接與消費品牌合作很難擴展。通常做出的假設是，您可以在設計、製造、包裝和採購上花費。花，花，花，花。因此，無休止的風投籌集了3000萬美元或5000萬美元，甚至1億美元。問題是，雖然有能力的企業家可以外包設計、製造、包裝，甚至收購現有品牌，但現有品牌是建立在關係、一致性、價值和信任之上的。傳統的 DtC 收購管道無法立即促進信任或價值。那部分需要瘋狂的工作和一致性。它還採取了離線互動，這種現象，我們正在即時觀看，因為"近850家商店將在未來五年內開業。•福布斯|
行業巨頭們花時間開始擔心改變遊戲規則的新人的到來：進入他們業務的障礙很高。但是現在現任者停滯不前。例如，諮詢公司尼爾森（Nielsen）的數據顯示，美國最大的25家食品和飲料公司創造了該類別45%的銷售額，但在2011年至2015年間，僅佔該行業總增長的3%（見圖表）。前100名以下的2萬家公司長尾，創造了全部增長的一半。
如果你問公共集團的 EVP創新 湯姆古德溫關於直接到消費者（DtC）品牌，他會給你一個耳朵。平心而論， 捍衛寶潔是他的主要職能之一。 寶潔 對他的僱主非常重要，以至於他們剛剛 宣佈在辛辛那提建立一個辦事處 ，以支持寶潔的廣告策略。在他寫的10月22日的文章中，他包括了這段令人振奮的段落：
DNVB可能是一閃而過，他們沒有護城河，他們有變化無常的品牌，它們一褪色就會死去，我們不能繼續和1/100的公司交談，這些公司除了生存偏見之外，別無他法。
他並不完全錯了就在幾天前，我發表了一篇關於 DTC品牌防禦性的文章，其中我寫了一篇關於倖存的品牌如何建立護城河的必要條件 ，而不是一 閃而過。這個消費網路時代是由兩個群體組成的 ：富裕、聰明、忙碌和有原則的消費者。我們在得出兩個截然不同的結論的同時，正在傳達許多相同的要素：他相信DNVB不能持久，我相信它們可以。我們的專業經驗掩蓋了我們的觀點。五年前： 布魯克斯兄弟前採購和規劃副總裁傑夫·布萊評論了早期DtC襯衫製造商：
不受新人的干擾，他形容為「新款」的襯衫總會有市場。而且，"任何競爭都是個好消息。
此後，這個標誌性的男裝品牌採用了約瑟夫·班克的折扣策略（四件襯衫售價200美元），而布萊先生現在經營著一家DtC服裝初創公司。新舊之爭不僅限於消費品、行李、襯衫或羊毛鞋。到處都是在最近《時尚商業》（沒有旁白）的一篇文章中，他們討論了L品牌維多利亞的秘密的困境，以及"它如何拯救自己"
然而，維多利亞的秘密仍然感覺好像它卡在一個時間膠囊：一個時代，當它是可以的，甚至預期，公開投射男性的目光在婦女的身體，當不舒服的俯卧撐胸罩與空氣泵被視為創新，當人們仍然在商場購物。這個賽季的節目感覺就像是對自己致敬。在設置更改之間，在後台播放存檔素材。
他們的文章以下午2點之前的一份報告為基礎，我們闡述了傳奇的密友們面臨的日益激烈的競爭。我們在這裡看到的是新的、更便宜的品牌的衝擊，這些品牌吸引著那些準備到別處尋找的社區的感官和錢包。不僅像 L Brands（維多利亞的秘密母公司）和 寶潔 （吉列的母公司）和 布魯克斯兄弟 這樣的公司，在價格、易用性和選擇性不斷變化的方面展開競爭;他們在文化上競爭 （大小包容性， "粉紅稅"， 並改變我們在哪裡 / 如何工作） 。
再看看 維多利亞的秘密CMO，70歲的Ed Razek，誰被引用說 ，"我們試圖做一個電視特別加號（在2000年）。沒有人對此有任何興趣，仍然沒有。在多條戰線上作戰，需要一個為敏捷性而建立的組織內明智的領導者。這些領導者還必須同情消費者和進步。不用說，拉澤克的評論是語氣失聰和冷漠。目前，一些頂級品牌正在通過設計和行銷更具包容性的產品與L品牌子公司展開競爭。在第 271 號，我寫道，維多利亞的秘密需要更新：
除了親密品牌擴展到VS的領域，還有來自休閒市場，不斷發展的美容市場，以及消費者拒絕內衣尋找舒適，功能和個性相鄰的壓力。維多利亞的秘密不是繼續與阿多爾·梅（21歲）、THINX公司（31歲）和三愛（51歲）或薩維奇x芬蒂等人競爭，而是可以跟隨沃爾瑪的腳步，重新投資品牌、信息傳遞和端到端流程。
維多利亞的秘密的最新時裝秀的消息，所有帳戶，是一個慘敗。但解決方案就在他們面前。他們應該觀察傳統的CPG行業。在那裡，創新往往涉及：年輕、獲取和敏捷。寶潔就是這麼做的CPG集團最近 進行了重組，組建了規模較小、敏捷的團隊 ，辛辛那提公司也願意接受收購。
DTC 時代的演變使越來越多的品牌在實體零售商中展開競爭，這些品牌與已經存在了幾十年的 CPG、服裝和鞋業公司相鄰。每個市場區隔都有幾十個品牌，希望爭奪你的美元。 湯姆·古德溫對許多通過付費媒體籌集巨額資金以收購客戶的品牌的評估是正確的。
但這不是 整個 DtC行業的特點。隨著挑戰者品牌的媒體購買變得更加困難，更直接的消費品牌 將 關閉。隨著數百個新品牌縮小到更堅固的十幾個，競爭將變得更加對稱和可預測。寶潔將通過採用許多挑戰者的做法（以及通過收購獲得品牌智慧財產權）來擺脫大部分新發現的競爭，因為許多人開始在熟悉的領域展開競爭。但是，獨立挑戰者品牌總會有空間去正確選擇它。
網路史密斯的報告
第 290 號： 關於 Dtc 品牌辯護
如果你看過一部關於騎士、士兵和城堡的電影的戰鬥場景，你可能會理解經濟護城河的概念。如果你最近看了一部古老的戰爭電影，護城河經常被描繪成一條充滿水的溝渠。它通常有助於保衛堡壘、村莊或城堡。在那部電影中，你可能看到炮彈飛向城堡，炮火從上面發射，作為回報。敵方戰鬥人員衝進城堡，卻遇到水深而寬廣的水、毒藥、熱焦油和鋒利的長矛。由於城堡四面八方都面臨火力，進攻往往無效。護城河説明城堡捍衛了陣地。
直到你給他們看， 人們才知道他們想要什麼。
史蒂夫·賈伯斯
在傳統科技中，我們周圍都有護城河。蘋果將護城河構建到他們的許多硬體設備中。您的 Macbook 更喜歡其 Safari 瀏覽器（直到您指定 Chrome），蘋果汽車播放完全預設到蘋果地圖，直到 iOS 12，您的 Airpods 預設到蘋果音樂，除非您指定 Spotify。對於實物商品，也有品牌護城河。最好的例子恰好是在耐克。
耐克 與青年聯盟合作，為精英球隊配備服裝，為年輕球員（及其父母）提供獎勵，鼓勵他們從該品牌購買 所有 服裝。運動服裝製造巨頭裝備NFL，NBA和絕大多數NCAA體育。當粉絲們購買有執照的服裝時，消費者的心理提示有利於耐克。
亞馬遜Prime已成為零售商的自有品牌及其高利潤設備的漏鬥。 沃爾瑪 以如此低成本運營，以至於他們最忠實的消費者幾乎無法替代市場。 Shopify吸引收入微乎其微的新商家，並培養他們沿著每年 2000 萬美元的道路前進，推出一套產品，以防止他們重新打牌。
然後是 全食市場， 在收購之前， 他們在紅海中競爭。長期以來，他們圍繞自己的品牌和用戶體驗構建了經濟護城河，取得了成功。幾十年來，全食的經濟護城河是一系列微妙的優勢：更好的固定裝置，種類繁多的有機食品，良好的照明，以及知識淵博的地板工作人員。零售商的增長幾乎沒有技術，但這些優勢的收集鎖定了客戶。經濟護城河可以建立的不僅僅是一個公司的技術優勢。
你如何與真正的狂熱分子競爭？你只能嘗試建立最好的護城河，並不斷嘗試擴大它。
沃倫·巴菲特
互聯網沒有摧毀護城河，它改變了定義。 利基越小，競爭就越少。對於小利基的產品，對品牌防禦性的需求就更少了。但對於紅海中的產品製造商來說，防禦性是拖延和逃跑的區別。然而，品牌的可辯護性往往被排斥在優先位。在某些情況下，品牌將專注於客戶獲取（不惜一切代價），往往以建立持久的經濟護城河為代價。
舊的消費經濟。 最初，在這個新的消費經濟中推出產品時需要考慮三個因素：品牌、產品、分銷、蜂巢和收購模式。在直接轉向消費零售的興起之前，品牌的護城河包括以下幾個方面：
- 品牌： 給消費者留下的印象。圍繞身體好而形成的感知最為重要。這種印象説明品牌在參觀購物中心或偶爾的電視廣告之間保持領先。
- 產品： 商品的品質。製造商創造的價值影響了品牌認知度、客戶滿意度，甚至口碑影響。
- 舊分佈： 在哪裡出售。產品越好，消費者在任何地方找到產品的可能性就越大。這表明，對於所售產品的品質和耐用性，人們已達成共識。
有了這個模型，一個品牌的軌跡和防禦性是可以預測的。這是互聯網前的：在互聯網和數位本土垂直品牌興起之前。隨著直接進入消費品牌的擴散，影響也發生了變化。
新的消費經濟。 有了互聯網，任何零售商都可以銷售、銷售和交付實物商品。磚塊和砂漿的分銷不再對暴發戶品牌是站得住腳的。網路使建立基於產品的品牌的能力民主化。在新的消費經濟中，品牌的護城河不僅僅是它的特點、價格和可用性。它考慮了產品體驗、技術優勢和品牌宣傳。
如果你沒有獲得第一個和忠誠的100，你的品牌不太可能贏得早期採用者誰看起來像前100。沒有早期採用者，就不可能引起群眾的注意。前100是基礎。沒有百人的支持，群眾是不會採納的。西蒙·西內克以創新理論的傳播而聞名：在別人先嘗試之前，大多數人不會嘗試某樣東西。品牌是由這個早期的多數來判斷的。
在新的品牌經濟中，維護防禦變得更加複雜。在實體零售商中，傳統奢侈品牌知道買家的喜好。如今，最精明的 DNVB 透過客戶服務、電子郵件和私人消息與許多消費者直接聯繫。他們利用這些管道、定價策略、品牌來影響結果。品牌已經優化周圍，美麗的包裝（見 ：Lumi）快速航運（見 ：ShipBob），和容易返回（見： 迴圈）。憑藉這些技術和品牌優勢，他們正從吉列等現有品牌中抽走忠誠度，這些品牌仍在舊消費經濟的規則下運營。
以下是修訂后的影響：
- 品牌：產品製造商的聲譽。品牌消費者的集體情緒。
- 產品：產品創造的價值。此外，購買的易用性、履行流程和客戶在購買時的跟進所創造的價值。
- 新分銷：如何銷售？產品越好，消費者與品牌建立1：1關係的可能性就越大。
- 收購模式：該品牌如何實現有意義的步行交通？有償增長和有機增長的正確結合是什麼？有機增長可持續嗎？
- 蜂巢：誰是產品的第一個100？品牌在數位社區的基礎上經歷了有機增長嗎？當懷疑論者批評這個品牌時，「100」會捍衛它嗎？
競爭的一個實際例子
在哈利最近的這篇文章中， 他們的團隊直面吉列：
面對像哈利這樣的公司的競爭，吉列已經降低了某些剃鬚刀型號的價格。然而，哈利的可能仍然是最好的價值，如果你正在尋找一個5葉剃鬚刀與靈活的頭，潤滑帶，和修剪刀片的關鍵功能，許多人認為是最重要的一個偉大的剃鬚。
在Target商店，哈利在男士護膚品的過道上保持了大部分的思維共用。儘管吉列有著長期表現的遺產，但這種傳統常常是這樣。今天，寶潔公司透露 ，該公司正在縮小 其在馬薩諸塞州的寶貴吉列房地產。據推測，寶潔品牌正準備與正在侵蝕其市場份額的在線第一品牌進行更有效的競爭。
DtC 品牌的護城河是專注於品牌、產品、分銷、收購和蜂巢而獲得的競爭優勢 - 品牌最顯眼的客戶和產品啟動。這種競爭優勢促進了成熟產業的增量增長。
我編制了兩份在競爭激烈的行業中出現的 DNVB 的不同清單：行李、護膚品、補充劑、數位媒體和休閒。這些品牌並不引人注目，因為它們缺乏競爭：相反，他們是值得注意的，因為他們超越了巨大的競爭。 精益盧克斯的創始人保羅·芒福德報導了直接對消費者的品牌。他做了以下選擇：
- 離開
- 拉法
- 大豆
- 異常
- 旺恩
- 斜角
- 霍丁基
- 單片眼鏡
- 卡斯帕
- Rxbar
這裡是下午2點的名單（更多在我們的 DNVB電源清單）：
- 客場|隨身行李旅行 DNVB 行業收入領先者
- 卡斯珀|DTC 床墊空間的收入領導者，通過 Target 進行分銷
- 哈利的|在男子剃鬚的領導者，有效地成長為其他垂直。
- 丘比斯|男子休閒空間中表現最好的
- 格洛西耶|化妝的領導者， 大量的交通有機驅動
- 霍丁基|沒有更可信的觀察記者社區
- 四個西格瑪蒂奇|替代咖啡銷售的領導者
- 米津 – 主要|組合 Dtc 商業與有針對性的實體零售存在
- 瑟琳娜和莉莉 · |DTC 傢俱的領導者，由季度宣傳冊有機驅動
- 旺恩·|通過出售 320 美元的打底褲來重新定義休閒中的超高級。
我們的清單似乎有一個相似之處：品牌關注其客戶。不僅僅是傳統的客戶服務，還有客戶反饋融入到他們的許多決策中。除了價格和產品之外，一個品牌的蜂巢也會影響其防禦性。
在整個消費經濟中，一個常見的錯誤是相信客戶在功能和價格上是贏是輸的。產品製造商有責任與電力使用者建立 1：1 關係。在我們最近關於耐克實體零售努力的報告中，我們從：
我走進梅爾羅斯商店， 我根本沒想到這是給我的。我不是千禧年的奢侈品消費者。這就是耐克所追求的。洛杉磯零售夾具是非常具體的領域，在美學和提供。商店的每平方英尺都是為 Instagram 而建的。有那麼一會兒，我意識到，雖然我是千禧一代，但我不是耐克松樹的千禧一代。這家商店是給他們的。
防禦性產品成為消費者的首選。圍繞此建立一個社區是非常困難的，但這就是沒有社區的品牌與品牌的區分。
一個常見的誤解是，一個擁有強大經濟護城河的品牌沒有競爭。恰恰相反，擁有最有力防禦手段的品牌往往有許多競爭對手在爭奪增加銷售額和品牌凈值。是什麼使這個與眾不同？專注於關係、價值和保留 ， 而不僅僅是收購。購買時，對話 開始 。
隨著越來越多的品牌專注於 DtC 商務，經濟護城河不僅能保護產品製造商免受日益激烈的競爭。如果沒有經濟護城河，現有客戶可能會根據價格、優點和可用性選擇其他選擇。在這種情況下， 對於品牌來說， 防守可能是最好的進攻。
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