Этот краткий обзор предназначен исключительно для Исполнительные членыЧтобы упростить членство, вы можете нажать на кнопку ниже и получить доступ к сотням отчетов, нашему списку DTC Power List и другим инструментам, которые помогут вам принимать решения на высоком уровне.
№ 344: IPO и "пограничный тезис"
По воздуху и по морю тысячи потенциальных золотодобытчиков отправились в Калифорнию в погоне за богатством. Их стали называть "49ерами". В марте 1848 года в Калифорнию отправились 800 местных жителей. К концу 1848 года их число выросло до 20 000. А к 1849 году их число достигло 100 000. Золотая лихорадка стала одним из самых ранних примеров тезиса о пограничье в Америке . Историк Фредерик Джексон Тернер в 1893 году написал эссе, в котором объяснил, что экономическая сила и жизнеспособность Америки связана с продвижением к границам.
Я определяю "границу" как социальное выравнивание, связанное с тем, что большое количество людей, обладающих широким спектром навыков, уровней образования и классового происхождения, работают рядом друг с другом на примерно равных условиях в открытом доступе, добывая золото с высоким потенциалом".[1]
Эта пограничная линия, отделяющая известное от неизвестного, дала толчок инновациям в коммерции, поведенческой экономике, управлении и социальных науках. Конечно, физической границы больше не существует. Сегодня эта граница фигуральна. В любой новой отрасли эти модели поведения повторяются в привычных и непредсказуемых формах. Бренды, работающие по принципу "прямого потребителя", начали достигать зрелости, финансируемой венчурными компаниями. Как и физическая граница в прошлом, эта новая линия разграничения обладает многими теми же чертами, и одна из них - неопределенность.
Во время золотой лихорадки настоящие деньги зарабатывали не шахтеры. Это были инструментальщики, рабочие, которые производили орудия труда, необходимые толпам старателей, чтобы разбогатеть. Мы помним Levi Strauss & Co, но мало кто может вспомнить лучших золотодобытчиков того времени. Инструментальщики разбогатели, а подавляющее большинство старателей вернулись домой с пустыми руками. Даже их инструменты не доходили до дома. Как гласит пословица, можно добывать золото, а можно продавать кирки. Как и сами коммерческие инструменты, венчурный капитал в конечном итоге наводнил розничную торговлю брендами. Это повлияло не только на то, кто мог масштабироваться, но и на то, как масштабировались компании.
Однако проблема всех этих технологических каналов работы с клиентами заключается в том, что они доступны всем. Действительно, обратной стороной концентрации технологий, когда речь идет о платформах и агрегаторах, является демократизация и коммодитизация практически всех остальных элементов стека. Именно так, по состоянию на август 2019 года, вы получаете 175 различных компаний, занимающихся онлайн-матрасами.[2]
В самолете, летевшем из Огайо в Миннесоту, справа от меня сидел продавец, которого мы назовем Дэйвом. "Вы хотите открыть компанию по производству матрасов?" - произносит он, ухмыляясь и слегка улыбаясь. После третьей порции виски он открывает ноутбук, чтобы показать электронную таблицу с почти 100 строками данных, и говорит: "Посмотрите на это". Я заинтересовался и краем глаза сразу же узнал несколько компаний. Среди них Casper возглавляет список. Дэйв - сотрудник компании, которая производит матрасы для многих ведущих брендов. Я была ошеломлена. "Подождите. Casper не производит свои собственные матрасы?" спросил я. Дэйв продолжил и спросил, хочу ли я знать, как начать. Любопытно, но он мне все объяснил.
Создайте сайт и используйте Spotify [SIC] или что-то в этом роде. Предпродажа матрасов за $800. Купите их у меня за 400-500 долларов. Мы доставим их вам в течение трех недель после продажи. Повторяйте и повторяйте.
Дэйв был пресловутым продавцом кирок, и эпоха DTC была для него золотой лихорадкой. По его словам, Casper была одним из многочисленных клиентов его компании. Я не верил Дэйву, пока не прочитал декларацию S-1 компании Casper. Он был прав: Casper не производит собственные матрасы. Как и подавляющее большинство из почти 200 ее конкурентов. Вместо этого команда Casper покупает их у поставщика и маркирует для перепродажи.
Несмотря на то, что дизайн большинства наших продуктов разрабатывается собственными силами, некоторые рецептуры пены в настоящее время лицензированы у некоторых наших контрактных производителей в соответствии с заключенными с ними соглашениями о производстве, некоторые из которых предусматривают различную степень эксклюзивности.[3]
И этот производитель - не единственный продавец кирок. Хотя Casper.com - это пользовательская корзина, большинство цифровых аборигенов построены в экосистеме Shopify. Это отражение современной розничной торговли в целом, на которую повлиял величайший из всех продавцов кирок.
Венчурный капитал изменил розничную торговлю во многих отношениях. Представьте себе предпринимателя, привлекающего венчурный капитал для запуска компании по производству одежды, обуви или матрасов в 1990-х годах. Такая мысль была бы неправдоподобной. Но розничные бренды не новы, но новы их инструменты. До 2006 года подобные компании использовали другие источники финансирования: частные займы, кредитные линии или раунды с друзьями и родственниками. Они часто начинали с идеи, что во главу угла будет поставлена экономика единицы товара. Некоторые решили расти за счет денежных потоков. Чем раньше будет достигнута рентабельность, тем лучше.
А если эти компании и выйдут на биржу, то это произойдет не через годы, а через десятилетия. Взять хотя бы корпорацию Ralph Lauren: основанная в 1967 году, она вышла на биржу спустя 30 лет. Или Nike Inc., розничная компания, которая стала публичной спустя почти шестнадцать лет после своего основания. В Колумбусе, штат Огайо, есть ряд специализированных розничных компаний, которые прошли столь же долгий путь к тому, чтобы стать публичными компаниями: Express, L Brands, DSW и Abercrombie & Fitch - вот лишь некоторые из них.
Веб Смит в Twitter
О потолках и оценках брендов. 1967: Основана компания RL. 1994: Goldman приобрел 28% акций @RalphLauren, оценив их в 520 миллионов долларов. 1997: RL выходит на IPO с оценкой в $2,4 млрд спустя 30 лет - несколько из них в минусе. 2020 год: рыночная стоимость $8,8 млрд (выручка 1,3 раза) Из S-1:
Подобно кембрийскому взрыву, венчур открыл двери для разнообразия платформ, приложений, логистических услуг и упаковочных решений. Он также разработал новый формат розничной торговли, основанный на гиперросте. И, как следствие, венчурные капиталисты начали финансировать компании, которые будут построены на их основе. Для потенциальных основателей розничной торговли планка для начала бизнеса достигла исторического минимума. А возможность привлечения исторических сумм венчурного капитала достигла своего максимума в тот же период времени: 2014 год. Последнее десятилетие электронной коммерции было связано как с продаваемыми инструментами, так и с добываемыми самородками золота.
Но если венчурный капитал изменил работу кирки в лучшую сторону, то можно утверждать, что он изменил работу шахтеров в худшую. В эпоху DTC было мало приобретений и еще меньше публичных размещений. Тем не менее, президент Stitch Fix Майк Смит считает, что для многих из этих брендов оставаться частными - лучший выход. Об этом он рассказал Джейсону Дель Рею из Recode:
Должны ли вы быть публичной компанией? Во многих случаях я бы ответил отрицательно. На публичных рынках вы должны показать себя с лучшей стороны. Вы можете спрятаться на частных рынках и потратить большую часть своего венчурного капитала на Facebook.
Сегодняшним цифровым брендам придется думать и вести себя гораздо менее похоже на своих современных коллег по мере приближения к новой границе. Таким образом, IPO Casper будет служить индикатором эры цифровых брендов. Смогут ли они выйти на IPO, не имея реальных путей к прибыльности? У этой мысли есть свои препятствия. В этих твитах ниже я обобщил большинство аргументов "медведей".
Без названия
Нет описания
Руководству Casper предстоит убедить Уолл-стрит в том, что они способны на то, на что не способны лишь немногие бренды: они должны "владеть категорией" и делать это с прибылью. На этом пути есть два препятствия. И вот здесь все становится немного техническим.
Параллели: Casper и Mattress Firm
Корпоративная оценка на основе потребительского спроса. В своей декларации S-1 компания предпочла не сообщать данные о совокупном доходе. Но несколько ключевых цифр выделяются: 14 % покупателей вернулись в течение года после первоначальной покупки. В S-1 Casper приводит данные о вернувшихся клиентах, а не о продажах. По словам венчурного капиталиста Алекса Тауссига (Alex Taussig), годовой показатель удержания компании в долларах составляет всего 6 %. Повторный бизнес практически отсутствует.
Средняя стоимость заказа (AOV) Casper составляет $867, а повторный AOV - $87, как утверждает профессор маркетинга Дэниел Маккарти. Это основано на предположении, что 80 % заказов приходится на первичный AOV, а повторный AOV составляет $87. Стоимость привлечения клиента (CAC) для этой продажи стоимостью $867 составляет $324. В увлекательной нити маркетинговой математики профессор Маккарти приводит пятилетнюю стоимость клиента в $455 при пожизненной стоимости (LTV) в $131. Но одна мысль выделяется:
Быки, вероятно, укажут на магазины как на способ снижения CAC, апселл и повышение эффективности цепочки поставок. Медведи будут указывать на то, что поздних последователей труднее привлечь, а конкуренция растет.
Вернитесь к тому, с чего мы начали. Институт, который Casper разрушил с помощью прямой доставки товаров потребителям, теперь является его лучшей надеждой - кирпичная и минометная розничная торговля. В течение года после запуска Casper было два отдельных примечательных случая. Конечно, Casper быстро масштабировала свою модель прямой доставки товаров потребителям. А компания Mattress Firm вложила средства в кирпичную и минометную компанию, так как объем продаж Casper в первый год составил около 100 миллионов долларов.
[Mattress Firm] сдерживало решение купить розничную сеть Sleepy's в 2015 году за 780 миллионов долларов. Вместо того чтобы инвестировать в цифровые инструменты и инфраструктуру доставки, Mattress Firm расширила свою базу магазинов в самый неподходящий момент".[4]
В результате приобретения розничной сети Mattress Firm компания оказалась перегружена розничной сетью (почти на 1000 магазинов) в то время, когда арбитраж по привлечению клиентов для розничной торговли матрасами в коробках достиг своего пика. Всего год спустя Steinhoff International приобрела Mattress Firm примерно за 1х валовую выручку.
Южноафриканская розничная компания Steinhoff International Holdings купит крупнейшую специализированную розничную сеть по продаже постельных принадлежностей в США Mattress Firm Holding Corporation за 3,8 миллиарда долларов, включая долг, сообщили обе компании в воскресенье. В результате сделки будет создана крупнейшая в мире компания по розничной продаже матрасов.[5]
В 2018 году компания Mattress Firm подала заявление о банкротстве по главе 11, чтобы начать процесс реструктуризации, закрыв почти 700 из 3230 своих фирменных магазинов. По сути, банкротство стало компенсировать неудачное время приобретения компании Sleepy в 2015 году. Пока Mattress Firm отступает, Casper надеется получить свою долю. Согласно S-1 компании Casper, физическая розница является основным компонентом ее роста.
Наше присутствие в физических розничных магазинах дополняет наш канал электронной коммерции, поскольку мы считаем, что взаимодействие с несколькими каналами создает синергетический "сетевой эффект", который увеличивает продажи всей системы в целом. Дальнейшее успешное расширение наших розничных магазинов будет важным фактором нашего будущего роста и прибыльности.
Остается вопрос, сможет ли Casper убедить инвесторов с Уолл-стрит, что их план по захвату стоимости Mattress Firm является жизнеспособным. Хотя видение Casper экономики сна более масштабно, годовой доход Mattress Firm в 2019 году составил $3,2 млрд (по данным Steinhoff International). Чтобы получить такую прибыль, им, возможно, придется перестроить компанию изнутри.
Компания Casper, в которой работает около 700 сотрудников и нет собственного производства, является очень крупной компанией, которая не производит свои товары. Это видно из категории "Общие и административные расходы". Расходы Casper на общие и административные нужды в 5 раз больше, чем у Purple (106,2 млн долл. против 19,1 млн долл.) при аналогичных показателях продаж. Чтобы перехватить ценность у своих конкурентов и отбиться от них, Casper может стать более конкурентоспособной. Для того чтобы Casper стала "владельцем категории", ей придется стать более похожей на Nike. Генеральный директор-основатель компании Фил Найт сказал об этом лучше всего:
Победить конкурентов относительно легко. Победа над собой - это бесконечное обязательство.
Более стройный и более эффективный "Nike of Sleep"
Сравнение началось с цитаты в журнале Forbes. В 2016 году, в тот же год, когда была приобретена компания Mattress Firm, соучредитель Casper Люк Шервин изложил свое видение развития компании. В интервью Рону Рофе Шервин объяснил:
Casper может сделать для сна то же, что Nike сделала для спорта. Мы хотим сделать сон стилем жизни и создать условия для сна, которые станут важной частью вашей жизни.
В своих документах по ценным бумагам компания Casper заложила основу для решения проблемы товарного спроса, расширив общий адресный рынок за пределы категории матрасов:
По мере того как в уравнение здоровья все больше входит сон, бизнес сна растет и превращается в то, что мы называем экономикой сна. Мы помогаем ускорить эту трансформацию. Наша миссия - пробудить потенциал хорошо отдохнувшего мира, и мы хотим, чтобы Casper стал самым популярным брендом для лучших в своем классе товаров и впечатлений, которые улучшают качество сна.
Nike владеет 17,9 % обувных магазинов и тратит 10 % валовой выручки на маркетинг и рекламу. Casper владеет 5 % матрасов и тратит на маркетинг до 33 % выручки. Без эффективности капитала и краткосрочного пути к прибыльности Casper не сможет подражать бренду, к которому стремится. Чтобы стать Nike для сна, Casper должна стать больше похожей на Nike для маркетинга и продаж. Они должны лидировать в отрасли по способности эффективно привлекать клиентов. То, что я предлагаю, достаточно просто: полностью отказаться от индустрии безрецептурных продаж. Используя партнерство с Amazon, Target, Walmart и Costco в качестве прочного фундамента, Casper может перейти к более экономичной и прибыльной модели:
- акцент на взаимоотношениях с третьими лицами в области продаж и дистрибуции
- переход от краткосрочного маркетинга эффективности к стратегии маркетинга бренда
Несмотря на то, что Casper получила оценку в 1,1 миллиарда долларов, по состоянию на март 2019 года большинство компаний в этой сфере торгуются по цене 10-20x EBITDA или 1-2x выручки. Для Casper это означает начальную рыночную капитализацию в $500-600 млн (они привлекли $339 млн). Только в этом отчете есть два сопоставимых показателя: Ralph Lauren торговалась с рыночной капитализацией в 2 миллиарда долларов при EBITDA в 140 миллионов долларов. Через год после выхода на биржу компания Mattress Firm торговалась по цене 1,91 миллиарда долларов или 24x EBITDA.
Чтобы достичь рентабельности, Casper должна "победить себя" так же, как она побеждала других участников рынка - как претендентов, так и инкумбентов. Им придется строить свою компанию, как это делали ритейлеры на ранних стадиях, задолго до изобилия венчурного капитала и роста CAC. Сократив общие и административные расходы хотя бы на 50 миллионов долларов в год, они будут близки к безубыточности. Переключив маркетинговые расходы с цифровых технологий на партнерские отношения с третьими сторонами, Casper может выйти на положительный показатель EBITDA уже в первый год своей работы.
Компания Casper приняла технологическую модель, от которой на протяжении многих лет страдает индустрия DTC: невероятные суммы собранных денег, офисы в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе, чрезмерные маркетинговые расходы (по отношению к валовой выручке), дорогостоящие зарплаты руководителей, аренда первоклассной недвижимости и льготы для стартапов. Сократив эти расходы и перейдя на продажи через третьих лиц, Casper может стать публичным брендом, который она преподносит на Уолл-стрит. Существующие конкуренты, такие как Mattress Firm, будут рады партнерству Casper с Sleepy's, Purple и другими. С каждым из вышеупомянутых ритейлеров Casper приведет в их магазины нового покупателя.
При EBITDA в 50 с лишним миллионов долларов Casper может стать брендом стоимостью 1 миллиард долларов, как они и предполагают. Подобно золотодобытчикам на границе, Филипп Крим и его команда могут стать теми, кто наметит путь вперед для таких цифровых брендов, как Away и Glossier, двух других, которые планируют выйти на IPO. Чтобы конкурировать на публичных рынках, этим брендам придется действовать более традиционно.
Эпоха DTC пришлась на десятилетие маркетинга, основанного на принципе "расти по средствам", и зачастую неэффективных операций, маскируемых избытком венчурного капитала. Как частные компании, они могут существовать столько, сколько удастся собрать раундов. Но сейчас они находятся на границе. И это в некотором роде расплата для индустрии DTC. Когда шахтеры прибывали на место, они часто решали отложить то, что принесли с собой. Для одних это были ценности, для других - завышенное чувство собственного достоинства. Там, на границе, где жертвы и дискомфорт являются необходимостью, речь шла о том, что вы принесете домой с помощью дорогой кирки.
Исследование и отчет Веба Смита | Отредактировано Каролин Пеннер | Около 2 часов дня
Примечание: Подпишитесь здесь, чтобы получать письмо № 344 во вторник в 2 часа дня по восточному времени.
No. 340: A Mobility Collision Course
Steve Jobs believed that one of the few things that separated humans from high primates was our ability to build tools. In some cases, these tools mitigated the crippling inferiority of human mobility. Compared to some animals, humans possess lesser top end speed, endurance, and efficiency of movement. It’s our ability to engineer solutions that ultimately improves our collective mobility. Jobs assessed these shortcomings in a 1995 interview:
I read a study that measured the efficiency of locomotion for various species on the planet. The condor used the least energy to move a kilometer. And, humans came in with a rather unimpressive showing, about a third of the way down the list. It was not too proud a showing for the crown of creation.
Over the course of Jobs’ career, he predicted the future quite a few times. He foresaw what the inter connectivity of internet would do for humanity. He predicted the efficacy of the computer’s mouse, and the dawn of cloud computing, and the professional preference of the laptop computer. Jobs even understood that the diffusion of this technology would be so profound that ten year olds would own computers that are orders more powerful than the ones used by 1960’s-era NASA engineers. But it was perhaps his two distinct thoughts on figurative and literal mobility that may go on to define the next ten years of disruption.
Jobs indirectly recognized the inverse relationship between online retail and shopping centers:
The second thought expounded on his obsession with human physical efficiency:
Somebody at Scientific American had the insight to test the efficiency of locomotion for a man on a bicycle. And, a man on a bicycle, a human on a bicycle, blew the condor away, completely off the top of the charts.
This line of thinking is the origin of Jobs’ commentary on the personal computer serving as a proverbial bicycle for the mind. According to Jobs, “What a computer is to me, is it’s the most remarkable tool we’ve ever come up with. It’s the equivalent of a bicycle for our minds. Walking is relatively slow and inefficient.” This remarkable thought may end up meaning something more than what Jobs meant at the time.
The advancement of mobile payment technology and the evolution of physical mobility are on a collision course. The diffusion of one technology may lead to the diminishing of the other. There is no greater example of the potential disruption than China’s stark contrast to the nature of American retail. Cashless consumer economies will have a profound effect on mobility.
Many Chinese cities are now the closest we have to cashless consumer economies.
According to eMarketer’s Shelleen Shum: 79.3% of smartphone users in China will operate within a completely cashless economy. By comparison, the United States will see just 23% of smartphone users doing so by 2021. And Germany will have just 15%. Why is this significant? The move towards a cashless economy corresponds with a shift in mobility preferences. “The use of digital technologies—from smartphones and wearables to artificial intelligence and driverless cars—is rapidly transforming how city dwellers shop, travel, and live.Without a firm foundation in electronic payments, cities will not be able to fully capture their digital future, according to our analysis,” said Lou Celi, Head of the Roubini ThoughtLab.
Без названия
Mobile payments are influencing a collision course. No. 1 market for mCommerce (payments) is China. Here is a quick comparison. Mobility:1a/ US cars per 1000: 8381b/ China’s cars per 1000: 179Retail locations:2a/ US sq. ft. / person: 23.5 2b/ China sq. ft. / person: 2.8
And here is the key question. If the United States is moving towards a cashless society driven by mobile wallets and smartphone-driven payments systems, will the shape of our economy begin to change with it? The data affirms. The shuttering of American retailers outpaced all of 2018 by April of 2019 according to data from Coresight Research. As of now, the correlation does not rely upon mobile payment tech. Rather, it’s driven by the growing adoption of online retail. However, online retail adoption in China is driven by mobile payment technologies. American adoption of such technologies will accelerate overall growth. The percentage of retail in the form of eCommerce will hockey stick when it does.
Smart Cities and Urban Mobility
There may not be a greater example of the potential clash between online retail and mobility than the city that is quietly known for its specialty retailers. In retail circles, Columbus is known as HQ City; the Central Ohio region is host to Abercrombie & Fitch (and Hollister), L Brands (Victoria’s Secret, Bath & Body Works, etc.), Express, Ascena Retail Group (Limited, Justice), DSW, Value City Furniture, and ties to American Eagle Outfitters. There isn’t a mall in the United States that isn’t influenced by this region’s businesses.
For Columbus, it’s a double-edged sword. The city’s working population is heavily influenced by this small group of very large employers. And these large employers have a symbiotic relationship with America’s inflated 23.5 square feet of retail real estate / person. In comparison, China has just 2.8 square feet of retail / person. Despite this lacking physical infrastructure, China passed the United States as the number one retail market in 2019. [1]
In 2015, Columbus, Ohio applied for a national grant for the Smart City Challenge, a national competition between a collective of technologically progressive cities.
Smart Columbus will help shift travel patterns. Even more, we want to shift people’s thought patterns and behavior. This means inspiring policy makers and influencing people’s preferences. We will partner with others to create programs, introduce new solutions and promote adoption. Once our city understands what’s possible, everybody should be able to get on board. This will be a gradual process over the coming decade. As a region with urban sprawl, we are committing to a new, improved ecosystem of solutions to move people and goods. [2]
A smart city is tasked with testing technological solutions and progressive policies to innovate mobility practices. As the winner of the first-ever Smart City Challenge, the city agreed to embrace the “reinvention of transportation to accelerate human progress.” The city would then serve as a standard bearer to other cities as they continue to evolve. In 2017, the city outwitted dozens of other top cities to include: Pittsburgh, San Francisco, Portland, Kansas City, Austin, and Denver. The result was an award of a combined $50 million grant from the US Department of Transportation and the Paul Allen Foundation. This award would then be amplified by hundreds of millions in public-private partnership, generated by the cities own businesses and political partnerships.
Through the Smart City Challenge, the Department committed up to $40 million to one winning city. In response, cities leveraged an additional $500 million in private and public funding to help make their Smart City visions real. [3]
The data suggests that the advancement of eCommerce adoption would influence mass transit and ride sharing as primary means of urban travel. This same data would suggest that eCommerce would also spur economic development in harder to reach areas of the region. But it would have to get much worse before conditions improve. Some 92% of the citizens in China’s largest cities use Alipay or Wechat as their mobile wallets and sole means of transacting. In rural China, that number is 47%. In both cases, the primary means of retail is through eCommerce channels. In contrast, America will see just 12.4% of retail by eCommerce in 2020. For rural citizens and underbanked Americans, that number is significantly lower. The majority of eCommerce transactions are located in or near major metropolitan areas. This is relevant and will be explained shortly.
Black Friday 2019
In September of 2017, the proverbial floodgates opened. Amazon’s patent for one-click purchasing expired. With this, any and every online retailer could build or integrate payments solutions to promote better consumer experiences on desktop and mobile platforms. The improved experiences were especially noticeable on mobile operating systems, where dropped carts were commonly 60+%.
The end of Amazon’s hold on one-click ordering gives opportunities to large and small retailers to reap benefits they haven’t had before. Perhaps the most widespread benefit will come in the world of mobile commerce where there are high rates of cart and purchasing abandonment. […] The patent expiration will allow for widespread adoption of one-click purchasing, which will challenge the market to adapt quickly. There is an opportunity for major reconfiguration of social networks to challenge major e-commerce giants such as Amazon. [4]
This coincided with the integration of tools like Apple Pay, Android Pay, and Shopify Pay, three solutions that would fuel mobile commerce in ways that were only previously seen in Chinese markets. Apple Pay recently crossed Paypal in volume of transactions. Amazon’s YoY growth was closely tied to the stickiness of similar technologies. An unnamed Shopify analyst suggested that with Shopify Pay, conversion rates were nearly identical to Amazon’s – an extraordinary improvement in performance between 2016 and 2019.
Over this most recent retail holiday, there was a contrast to observe. In 2PM’s most recent Executive Member Report, I explain the context behind the title “The Blackest Friday.” According to data pulled from Alibaba, Amazon, and Shopify – Black Friday was a success for the burgeoning eCommerce ecosystem and a disappointment to traditional retailers like Kohl’s, JCP, and Nordstrom. The holiday shed light on the growing divide between mobile adoption and the dependence on traditional retailers.
Без названия
It wasn’t deals that drove the BF, it was ease of purchase. Via Adobe Analytics: 1/ 39% of eCom: mobile2/ 61% of traffic: mobileAnd Shopify added 400k stores in 2019. The avg. BF $ / merchant dropped just 1.8%. Payments ease mitigated the lack of trust or perceived value.
Adobe, which now owns Magento, revealed data that communicates a permanent shift toward mobile traffic (61% mobile). Shopify’s data (69% mobile) reflected the same. Physical retail continued to slip.
The drop in Black Friday physical shopping mirrors a year-long share pullback in departments stores including Macy’s, Kohl’s and Foot Locker, all of which are down more than 25% this year. Meanwhile, Amazon, the dominant U.S. e-commerce retailer, has gained about 20% this year. [5]
For Shopify, the result was especially positive. On the heels of Apple Pay adoption and the growth of Shopify Pay, the company added 400,000 new stores in 2019 while dropping just 1.8% in average store revenue on Black Friday. This tells a story. Despite the relative infancy of nearly 40% of the stores on the platform, new merchants were able to generate nearly enough in sales volume to match the per capita avg sales figure of the previous year’s merchants. This would indicate that the shift away from desktop and towards mobile payments mitigated issues of trust or early-stage brand equity concerns by lifting conversion rates. As mobile payment adoption increases, the divide between DTC-minded brands and traditional retailers will continue to grow. So where does this get us?
Conclusion: On Primates and Politics
If you’ve ever frequented Amazon Prime Now, you understand the value of two hours saved. In a matter of 90 seconds, you can click through on recently purchased grocery items to replenish your pantries. Then, in a matter of 60-90 minutes, those selections manifest. There are four packages at your door. When Steve Jobs suggested that software engineering would impact our mobility, it’s unlikely that he imagined the effect that mobile commerce would have on developed cities. Mobility isn’t just the efficiency, speed, or distance traveled. It’s what we can do with our time. Mobility is freedom.
When Columbus, Ohio was awarded $50 million to build the blueprint for a smart city, it’s unlikely that the city’s leaders understood the ties between commerce technology and physical mobility. If so, the heaviest investments would have been earmarked for commerce infrastructure:
- improving shipping lanes by designating key routes for delivery vehicles and couriers
- retrofitting struggling malls and shopping centers as fulfillment hubs
- investing in the numerous local businesses by equipping them with the same types of technologies that enable the DTC mobile revolution
- repurposing successful malls as meeting grounds, deemphasizing the emphasis on shopping
- and laying the groundwork for a city with 60-80% fewer cars and 70-90% fewer shopping centers
America is over-retailed. And unfortunately, innovation in online retail will exacerbate this. For Columbus (and many other forward-thinking cities), this is a conflict of interest. As regions shift toward mobile commerce-forward models, old ways of retailing will subside. And given early data – the numerous retailers that are headquartered in and around the city would be placed at existential risk.
It’s for this reason that Columbus serves a microcosm of traditional retail as a whole. The industry will have to choose between its past and its future, both of which are tied to shifts in mobility innovation. Like Jobs said in 1995: “People are going to stop going to a lot of stores. And they’re going to buy stuff over the web.” This is beginning to reflect in public and private markets. What happens when we stop driving to stores? What happens when shopping centers no longer have sufficient demand? What happens when advancements in last-mile delivery becomes carbon negative? This is happening now.
The largest retail economy in the world is no longer the United States. But this will potentially change, as the United States closes the gap in mobile computing and payments adoption. China has 10% of the retail square footage and 79% fewer cars. This should give us pause. These numbers provide a bit of foresight into how this country must adapt to modern retail. Computers did become the bicycles for our minds. And now, advancements in mobile computing and payments are influencing physical mobility. The smartest cities will correct for these advancements before the markets correct it for them.
Research and Report by Web Smith | About 2PM