Памятка: Пересмотр модели доходов в CPG

Это был сезон бурного роста для брендов потребительских товаров в упаковке и скоропортящихся продуктов. Этот рост был в значительной степени направлен на тех, кто правильно позиционирует себя, чтобы извлечь выгоду из омниканальной дистрибуции, и наказал многих, кто полагается исключительно на модели direct-to-consumer и подписки.

На этой неделе, пообщавшись с руководителями одной из самых известных американских продуктовых компаний, я задумался обо всех изменениях в том, как мы потребляем любимые нами товары повседневного спроса. Вот к каким выводам я пришел после этих бесед:

У вас есть подписка на продукты, которые вам нравятся, вы повторяете покупки продуктов, которые вам нравятся. Чаще всего эти повторные покупки превышают объем продукта, который вы бы потребляли, если бы подписались на ежемесячную поставку от той же компании.

Olipop и Poppi не нуждаются в абонентском ящике - у них есть Amazon Prime Now и DoorDash. Рискну предположить, что энтузиаст-фанат Olipop покупает 4-5 ящиков из четырех в месяц (50 долларов) по разным каналам. Wild Planet не нуждается в абонентском ящике, как и Primal Kitchen, Bar Harbor, Organic Girl, продукты Брэда, Dave's Killer Bread, вода Waterloo, костный бульон Bare Bones, мясо Bulletproof или Force of Nature. Prime Now, по сути, рекламирует эти бренды безвозмездно. Независимо от того, скоропортящиеся это продукты или нет, бренды теряют объемы, уступая место тем, кто позиционирует себя в качестве поставщика немедленной помощи потребителям.

Модель подписки в пищевой промышленности была популярной тенденцией, особенно в последнее десятилетие: компании регулярно предлагали потребителям коробки с ингредиентами, закусками или специальными продуктами. Однако к 2022 году ситуация изменилась: продажи коробок по подписке сократились после пандемии. Для глубокого погружения в эту тему начните со следующей страницы Обвал подписки: 

Сокращающиеся рынки Winc, Birchbox и Blue Apron рассказывают о том, что происходит, когда модель подписки теряет свою популярность среди потребителей. Нынешние проблемы каждой компании преподносят свой урок: стратегия Winc, основанная только на DTC, снизила темпы роста, партнеры Birchbox по приобретению проваливались на каждом шагу, а Blue Apron, похоже, не может получить прибыль. В каждом случае эти подписные компании поняли, что новизна подписки иссякает.

В результате рецессии в 2021 и 2022 годах и перехода к розничным медиасетям акцент сместился на то, чтобы товары в потребительской упаковке, как скоропортящиеся, так и не скоропортящиеся, были доступны для немедленной покупки и потребления через такие сервисы, как Amazon Prime Now, DoorDash, Instacart и Thrive Market. Три из этих платформ имеют мощные розничные медиасети, и эти три (Prime Now, DoorDash, Instacart) позволяют мгновенно получать товары.

Благодаря этой модели к 2027 году рынок доставки продуктов достигнет 1 триллиона долларов. Что не включено в эту цифру, так это модель подписных ящиков. Модель подписки на продукты питания теперь стала формой защиты от падения - она направлена на "снижение частоты и/или величины потерь капитала в результате значительного падения рынка активов" для брендов, стремящихся максимизировать доходы. Это модель, которая защищает бессмысленную (на данный момент) зависимость от стареющих цифровых каналов привлечения клиентов (Meta и др.).

По мере того как рынок продуктов питания переходит в рыночную плоскость, это изменение влияет на покупательское поведение потребителей и розничных продавцов CPG. Традиционные модели подписки могут замедлить скорость продаж и общий объем для лучших брендов.

Защита от падения и максимальный доход

В условиях современного рынка модель подписки служит способом обеспечить предсказуемый (но все менее надежный) стабильный поток доходов за счет периодического получения клиентами товаров. Однако эта модель не позволяет максимизировать потенциал доходов, поскольку ограничивает частоту и объем покупок, совершаемых потребителями. Если речь идет о действительно незаменимых продуктовых брендах с высокой лояльностью и привязанностью, то изучение потребительского поведения позволяет предположить, что покупатели предпочитают приобретать эти продукты по мере необходимости в течение нескольких дней, недель или месяцев.

Бренды с лояльной клиентской базой имеют больший потенциал для получения прибыли, поскольку они предпочитают покупать продукты по мере необходимости, а не по фиксированной подписке. Эта тенденция особенно заметна среди крупных бакалейных компаний, которым выгодны повторные покупки покупателей в течение недели, в отличие от оптовых закупок в таких магазинах, как Costco, или традиционных моделей подписки. Сосредоточившись на немедленной покупке и потреблении, бренды могут максимизировать доходы, предоставляя своим клиентам более индивидуальный и гибкий сервис.

Динамическое пространство полок, расписания приготовления и вместимость холодильника

У меня есть две подписки, которые чаще попадают в мусорное ведро, чем в морозильную камеру или холодильник. На самом деле, пришло время отменить эти подписки. Если я не смогу получить их через Prime Now, DoorDash или подобный сервис, я просто найду замену. Скорее всего, это общее мышление потребителей, поскольку все больше продуктов становится доступно через службы доставки продуктов.

Одним из ключевых преимуществ такого перехода к немедленной покупке и потреблению является повышенная гибкость, которую он предоставляет потребителям в отношении места на полке, расписания приготовления пищи и объема холодильника. Традиционные модели подписки часто требуют, чтобы потребители планировали свой график питания в зависимости от поступления продуктов, что приводит к потенциальным пищевым отходам и неэффективному приготовлению пищи. Приобретая продукты по мере необходимости, потребители могут адаптировать свой график приготовления пищи к своему распорядку дня, диетическим требованиям и предпочтениям.

Кроме того, такой подход позволяет пользователям более динамично управлять пространством полок и вместимостью холодильников. Традиционные модели подписки могут привести к переполненным полкам или холодильникам, поскольку потребители должны учитывать массовую доставку продуктов. С другой стороны, покупка продуктов по мере необходимости позволяет потребителям оптимизировать пространство для хранения, избежать беспорядка и сократить количество пищевых отходов из-за порчи или истечения срока годности.

Вознаграждение розничных продавцов CPG, обладающих значительным капиталом бренда, лояльностью к товарам и привязанностью к ним

Переход к немедленной покупке и потреблению потребительских товаров не только приносит пользу потребителям, но и вознаграждает ритейлеров, которые создали значительный капитал бренда, лояльность к продукции и общую привязанность. Такие ритейлеры вкладывают средства в построение прочных отношений со своими клиентами, обеспечивают высокое качество продукции и предоставляют отличное обслуживание.

Предлагая товары для немедленной покупки, эти ритейлеры могут использовать репутацию и лояльность своего бренда для стимулирования продаж и увеличения прибыли. Такой подход еще больше укрепляет отношения между ритейлером и потребителем, поскольку демонстрирует понимание ритейлером предпочтений своих клиентов и его способность адаптироваться к меняющемуся рыночному ландшафту.

Переход к розничным медиасетям, о котором мы часто говорим, также создал новые возможности для розничных продавцов CPG для целенаправленных маркетинговых усилий и более эффективного взаимодействия с аудиторией. Используя эти платформы, ритейлеры могут еще больше усилить присутствие своего бренда, повысить вовлеченность потребителей и наладить долгосрочные отношения со своими клиентами.

Угасание модели подписки - головной ветер для многих компаний, которые полагались исключительно на этот механизм как на второстепенный эффект измерения расходов на платную рекламу (при этом LTV или пожизненная стоимость считалась святым Граалем эффективности маркетинга), проложило путь к более динамичному и гибкому подходу к покупке и потреблению товаров повседневного спроса. Сосредоточившись на немедленной покупке и потреблении, бренды могут максимизировать свой потенциал доходов, предоставляя своим клиентам более удобный и адаптируемый сервис.

Выход: ежемесячный повторяющийся доход (MRR)

Ценность клиента рассматривалась через две линзы: пожизненная ценность и как единица в более крупном ежемесячном доходе. Я бы утверждал, что новая мера станет подотчетной.

В: ежемесячная частота повторных обращений (MRR) 

Благодаря данным с таких платформ, как Amazon Prime Now, DoorDash или Instacart, розничный продавец может оценить покупателя по тому, как часто он покупает один и тот же товар в течение месяца и как частота покупок влияет на общий объем.

Резюме

Хотя модели подписки могут обеспечить предсказуемый и стабильный поток доходов для брендов, они не всегда являются наиболее эффективным методом максимизации продаж. Показатели продаж брендов через модели подписки или Amazon Prime Now могут варьироваться в зависимости от конкретного бренда, продукта, целевого рынка и потребительских предпочтений.

Бренды могут лучше понять эффективность продукта, постоянно оценивая повторные продажи (MRR) через системы доставки. Эти данные позволят лучше оценить конкурентную среду и лучше понять сезонные тенденции продаж. Этот сдвиг позволил брендам извлечь выгоду из прочных отношений с покупателями и использовать розничные медиасети для дальнейшего усиления маркетинговых усилий и присутствия бренда.

Изменение ландшафта пищевой промышленности подчеркивает необходимость для брендов и розничных сетей адаптировать свои бизнес-модели, чтобы лучше удовлетворять меняющиеся предпочтения и потребности своих клиентов. Приняв переход к немедленной покупке и потреблению, бренды могут не только увеличить доходы, но и укрепить отношения со своими клиентами, обеспечивая устойчивость и постоянный рост на высококонкурентном рынке.

Автор Веб Смит | Под редакцией Хилари Милнс с иллюстрациями Алекса Реми и Кристины Уильямс

Меморандум: Whoop Won, Amazon Lost

Победил Whoop; Amazon заблокировала свою линейку продуктов Halo.

Компания Amazon решила свернуть свою деятельность в области носимых технологий, которая была направлена на конкуренцию с другими известными игроками на рынке, такими как Google Wear OS и Apple Watch. Но больше всего внимания заслуживает конкуренция Amazon с компанией Whoop. Генеральный директор Whoop Уилл Ахмед пришел в ярость, когда Amazon попыталась продублировать основные концепции дизайна и технологии Whoop. 2021 сентября Ахмед написал в твиттере: "[Мы] оставили сообщение для Amazon и т. д. на каждой печатной плате 4.0". Однако конкуренция идет глубже, чем просто твит. В отчете Wall Street Journal за июль 2020 года объясняется:

Бывшие сотрудники Amazon, участвовавшие в предыдущих сделках, говорят, что компания настолько ориентирована на рост и конкуренцию, а ее инновационные возможности настолько обширны, что она часто не может удержаться от попыток разработать новые технологии - даже если они конкурируют со стартапами, в которые компания инвестировала.

Компания Amazon столкнулась с серьезными проблемами и в итоге проиграла компании Whoop. Существуют основные причины неудачи Amazon в этой сфере и продолжающегося роста Whoop за счет партнерства с предприятиями, инноваций и общей осведомленности.

1. Отсутствие дифференциации: Продукт Halo от Amazon не предлагал ничего существенного по сравнению с Whoop или другими лидерами рынка. Напротив, предложение Whoop выделялось тем, что было ориентировано на персонализированную информацию о здоровье, производительности и фитнесе, включая отслеживание восстановления и анализ сна. Отсутствие уникальных функций в Halo не позволило Amazon убедить потенциальных покупателей выбрать именно его продукт, а не продукты, подобные Whoop.

2. Поздний выход на рынок: К тому моменту, когда Amazon запустил Halo, компания Whoop уже успела зарекомендовать себя как сильный игрок на рынке носимых технологий благодаря многочисленным официальным и неофициальным партнерствам с профессиональными спортивными лигами и спортсменами. Потребители и компании уже привыкли к продуктам и экосистеме Whoop, поэтому Amazon было сложно проникнуть на рынок и завоевать значительную долю рынка.

3. Репутация бренда: Компания Whoop завоевала прочную репутацию благодаря качеству своей продукции, инновациям и вниманию к клиентам. В отличие от этого, подход Amazon к имитации продукта Whoop не понравился рынку, и негативное восприятие повлияло на принятие устройства Halo.

4. Партнерство с предприятиями: Компания Whoop успешно налаживает ключевые партнерские отношения с предприятиями и организациями, которые хотят использовать возможности носимых технологий для поддержания здоровья и хорошего самочувствия своих сотрудников. Whoop является официальным партнером PGA. Подобные партнерства не только помогли компании Whoop получить стабильный доход, но и расширили ее присутствие на рынке и узнаваемость бренда.

5. Непрерывные инновации: Компания Whoop постоянно инвестирует в исследования и разработки, совершенствуя свои продукты и функции. Это стремление к инновациям позволило компании опередить конкурентов и сохранить позиции лидера рынка. Amazon, напротив, не вкладывала средства в разработку новых и уникальных функций для Halo, что сделало его менее привлекательным для потребителей. В марте Whoop анонсировал новую функцию отслеживания стресса.

Текущее показание каждого пользователя, которое преобразуется в персональный балл стресса, затем сравнивается с его индивидуальным базовым показателем ВСР за последние 14 дней, а также с его обычной частотой сердечных сокращений в состоянии покоя. При составлении Stress Score пользователя WHOOP может разграничить моменты физиологического стресса и физического напряжения.

А 25 апреля компания Whoop выпустила "Силовой тренажер" - сервис, который позволяет пользователям отслеживать силовые тренировки, измеряя "физиологическое воздействие мышечной нагрузки".

6. Эффективный маркетинг и общая осведомленность: Компания Whoop добилась успеха в повышении осведомленности о своей продукции благодаря целевым маркетинговым кампаниям, присутствию в социальных сетях и поддержке со стороны спортсменов и знаменитостей, особенно среди игроков в гольф. Это помогло компании создать сильный бренд и привлечь преданных пользователей. Такие пуховики, как эти от Golf.com, бесценны:

Ведущие игроки, такие как Рори Макилрой и Джастин Томас, пользуются подробными записями Whoop, а Ник Уотни, который стал первым гольфистом PGA Tour, давшим положительный результат на Covid, был предупрежден о наличии вируса с помощью записи сердечных и дыхательных движений, сделанной его бандажом Whoop.

Amazon, как известно, проводила смелую стратегию приобретения подключенных устройств и многочисленных данных, которые они предоставляют, но по этим причинам все вышло не так, как планировалось. В статье "Потребительские данные и Amazon" я рассказал об этом:

Сейчас Amazon представлена в следующих категориях: ноутбуки, потоковое телевидение, домашние помощники, умные колонки, дверные камеры, фитнес-мониторы, а теперь и пылесосы. В совокупности Amazon знает о своих потребителях больше, чем любая другая компания на земле.

Закрытие отдела носимых устройств приведет к тому, что Amazon больше не сможет собирать данные о привычках пользователей, их физической активности и других предпочтениях, связанных с здоровьем. Эти данные можно было бы использовать для подачи пользователям более целевой рекламы, увеличивая доходы от рекламы.

Однако Amazon по-прежнему обладает обширной инфраструктурой сбора данных. Хотя закрытие отдела носимых устройств повлияет на стратегию Amazon по сбору данных, сократив доступ к определенным типам потребительских данных, диверсифицированный портфель продуктов и услуг компании гарантирует, что она по-прежнему обладает надежной инфраструктурой сбора данных. Но только пока. Похоже, Amazon готова пересмотреть все программы, которые не направлены на традиционную электронную коммерцию, физическую розницу или розничные медиасети. Что Amazon будет делать дальше?

Автор Веб Смит | Под редакцией Хилари Милнс с иллюстрациями Алекса Реми и Кристины Уильямс

Memo: The Growth Difficulties in DTC (and a fix for it)

To make sweeping, effective changes requires top down decision-making, humility, and curiosity. Walmart, in 2016, deserves the credit for its senior-level executives’ willingness to listen to innovative problem solvers introduced to the team from the outside.

The recent off-loading of Bonobos and Eloquii were not signs of failure – they were signs of Walmart’s ultimate success in transitioning into a new-age version of itself. This decade is part of an era of corporate retail defined by marketing arbitrage, who achieves it, who lags behind, and who all together ignores it. It’s a tale of complacency and arrogance versus a corporate DNA of humility and curiosity.

The eCommerce industry has many stories of retailers earning effortless growth. They don’t realize at the time that what they’re experiencing is actually well-executed arbitrage. But then the effects of that arbitrage are dampened by saturation. The CMO search ensues and now the pressure is on. Their first task will be to explain to the CEO that the company has the DNA of a laggard and that old ways of doing business needs to cede to newer ways. In a number of ways, Marc Lore, Andy Dunn, and the many women and men who joined Walmart as result served in this role for Walmart between 2016 and 2020. Three years later and the last, formal signs of that have departed. But the DNA of innovation remains at Walmart.

Imagine if Netflix didn’t pivot to streaming because DVDs in red packets were still moving. Many retail CEOs today may not see – and seize – such an opportunity to grow via marketing arbitrage.

As a result, such a company teeters away from growth mode, holding close to aging methods, while others reinvent themselves by building atop newer forms of arbitrage and mastering the tactics required to navigate the new opportunity. Bed Bath & Beyond just filed for bankruptcy after years of neglecting its eCommerce department. Walmart’s stock is trading near all-time highs despite gradually reducing its store count. The difference is in the DNA.

Marketing arbitrage is when a new channel or novel tactic is identified – one with low saturation that can achieve an outsized impact if leveraged quickly enough. Google’s Global Enablement Lead wrote in 2014:

One of the most exciting parts of being a marketer today is the perpetual challenge of finding new channels and tactics to leverage. There’s a whole host of marketing arbitrage opportunities out there – if you know where to look and spend your time.

Walmart will be considered one of the most innovative companies of the last decade. Not because of anything that the company invented, but rather because it maintained a humility and curiosity to understand that it needed to out-innovate the adoption curve of new technologies and industry-wide practices.

Walmart president and CEO Doug McMillon noticed something about his company that few executives have the foresight to observe in real time: the company lacked the ability to identify marketing arbitrage. It wasn’t in Walmart’s DNA, their methods were proven and stale. Their systems were working as designed and there wasn’t a reason to stray away from what was.

That is what’s typical in retail. A brand or retailer identifies one advantage and rides it into the sunset, failing to innovate. Walmart chose a different approach made famous by Gilded Age tycoons like John D. Rockefeller, who once quipped:

If you want to succeed you should strike out on new paths, rather than travel the worn paths of accepted success.

It only took CEO Doug McMillon two years to move on his mandate to modernize Walmart. Prior to the McMillon-approved “Marc Lore era,” Walmart was a mass-market, bargain-focused physical retailer with little emphasis on eCommerce and technology, nor a grasp on modern principles of brand equity development.

So what did Walmart do? It acquired the DNA of innovation. First with Lore, then with Andy Dunn, and then with countless acquisitions of a particular type. The acquired companies shared a few traits: they maintained an understanding of internet-first brand development, they had a grasp on acquisition through Facebook PPC, they maintained New York PR connections, and they were comfortable seeking out arbitrage opportunities when they could.

Walmart’s eCommerce era began with a string of major acquisitions, including the largest in eCommerce history at $3.3 billion for Jet.com. The Jet.com acquisition was brilliant in retrospect. As a result of that investment, Walmart is still moving up and to the right despite the many forces opposing forward motion. In fact, it thrives today because of its DNA implantation. So much so that it’s leaving what remains of that talent and perspective injection behind. This is how I see the offloading of its last few digitally native vertical brands.

Walmart has been sharpening its focus on ramping up its businesses including advertising and delivery, to diversify its revenue streams and boost margins as inflationary pressures on consumer spending weigh on the retailer. (Yahoo!)

The recent fire sale of Eloquii and Bonobos (preceded by the offloading of MooseJaw and ModCloth) was no shock. Walmart has tremendous resources at its disposal. But with the temperature of today’s market, there are novel ways to drive revenue and grow average margin across a portfolio of goods and services that no longer require managing a group of acquired brands. It made sense to acquire direct-to-consumer brands when its original marketing arbitrage was Facebook PPC. That strategy no longer plays; today’s revenue arbitrage for mass-market retailers and smarter brands looks different than it had just five years ago.

The store count peaked in 2019 while new forms of revenue emerged. However, the stock is trading near all-time highs.

Walmart is a retail media network, it’s an omnichannel titan, it’s a recurring revenue magnet, a private label factory, an enviable marketplace. It’s a modern eCommerce corporation. Who needs low-margin brands like Bonobos when these other fundamentals are in place?

Walmart is on a path to strengthening its global omni-channel ecosystem and scaling higher-margin value streams that serve customers and businesses and are natural connectors to its retail business. This includes advertising, data, memberships and marketplace – all initiatives that will help deliver a better customer and member experience while driving stronger returns.

Many analysts suggest that Q3 of 2023 will be a bloodbath for low-margin retailers, you will find a number of similarities between the companies that will fail to extend their financing or secure profitability in time for tougher market conditions. The measure of success is different than it was pre-pandemic. Gone are the days of rewarding growth without unit economics. Growth? No. Top line revenue? No. Good margin and proper, sustainable unit economics? Yes, these are the companies that will move forward. But the deeper question will be, did these retailers maintain the DNA of innovation throughout its growth curve? The answer, more often than not, will be no.

The end of Facebook PPC as an arbitrage opportunity for direct-to-consumer brands signified a turning point in the digital marketing landscape. Some brands adapted and some did not. Many brands continue to squeeze the remaining value out of the arbitrage that I suppose was thought to be a permanent fixture. It never is. As such, some pivoted to physical retail, omnichannel distribution, or accumulated like-minded products into a native marketplace. Even more so, others went all-in on retail media networks or building linear commerce strategies.

The DNA of innovation was the lifeblood of the pure DTC era. This is what Walmart was buying: the DNA of change. The masters of the craft were successful in identifying arbitrage opportunity after arbitrage opportunity; they molded their companies around it. As a result, Walmart thrived as a multi-faceted retailer.

Walmart’s strength in eCommerce can be seen in its results. Walmart’s US eCommerce sales were up 79% in 2020 and were up 11.0% in 2021 on the back of strong growth in the prior year. Then in 2022 Walmart’s eCommerce sales were up 12%. Walmart is now the second largest eCommerce retailer in the United States with eCommerce making up over 13% of its sales. While Walmart trails Amazon by a wide margin in online sales Walmart is gaining ground. (Indigo Digital)

Brands must now adapt and evolve their marketing strategies to stay ahead of the curve. By embracing platform diversification, investing in content marketing, leveraging data and analytics, and focusing on customer experience, DTC brands can thrive in this new era of digital marketing. DTC companies were founded with the hope of growing independently of America’s largest retail marketplaces but retail media networks like Amazon’s, Target’s, and Walmart’s have already begun to contribute to many of these same brands, setting aside idealism for growth. Amazon is already a top-three advertiser with Facebook’s current ad model degrading by the quarter. Walmart is well on its way to becoming a force in advertising:

Walmart’s online advertising business is a fraction the size of Amazon’s. But here, too, Walmart has an advantage because it can provide brands with data on how shoppers spend not just online but also in stores, said Sreenath Reddy, the founder and CEO of Intentwise, which helps clients place ads on web marketplaces. Walmart.com is also less crowded than Amazon.com, with about 135,000 merchants compared with some 2 million on Amazon. (Digital Commerce 360)

As the digital landscape continues to change, it is crucial for brands to be nimble and open to exploring new avenues for growth. Those who can effectively navigate these shifts and seize new opportunities will be well-positioned for success in the increasingly competitive online marketplace. The end of one arbitrage opportunity may be a challenge, but it also offers an opportunity for DTC brands to innovate, differentiate themselves, and establish a lasting connection with their customers in the ever-evolving world of digital marketing.

Sam Walton was known for his innovative and customer-focused mindset, and was always seeking new ways to gain a competitive edge. He would have been a fan of Walmart’s focus on retail media networks. Why? Enhanced customer experience, data-driven decisions, new revenue streams, and building deeper relationships with suppliers. Walton valued strong relationships with retail partners, as they were essential to his low-cost, high-value business model.

Sometimes, gaining a competitive edge means letting go of the tried and true methods that defined earlier versions of your business. And then finding better, newer methods.

Автор Веб Смит | Под редакцией Хилари Милнс с иллюстрациями Алекса Реми и Кристины Уильямс