Memorando: Uma nova definição de luxo

O setor de viagens raramente é visto como um indicador importante da economia de consumo. Talvez devesse. A bifurcação dos Estados Unidos está em andamento há muito tempo, e o setor de viagens pode explicar para onde ela está indo - desde que você esteja disposto a ouvir. Em The Long Middle, de 2019, eu comecei:

Um dos motivos pelos quais muitos não estão reconhecendo a bifurcação da riqueza nos Estados Unidos é simplesmente porque preferem não reconhecer.

A pandemia acelerou essa tendência de separar os que têm dos que não têm. Isso fez com que competir pelo meio de qualquer espectro se tornasse uma proposta quase sempre perdida. É nesse "meio medíocre" que as marcas, os varejistas e outras empresas terão mais dificuldades. Steven P. Dennis, veterano do setor, autor e consultor, escreveu: "o varejo é uma categoria que não tolera a mediocridade". A nova linha de base é simplesmente atender às expectativas. E para alguns consumidores, o novo luxo não é luxo algum.

Parte Um: Viagem pandêmica

Estávamos ambos mascarados e aderindo aos costumes da cidade quando ele se aproximou de mim na famosa sala de visitas do hotel. Ele disse: "Esta é realmente a minha mesa, filho". Lembro-me de olhar para o senhor de cabelos grisalhos. Reconheci a voz, mas não poderia ser a pessoa que eu pensava. Ele continuou a me informar educadamente que, mesmo que a equipe de garçons tenha me concedido a mesa, ela não era realmente minha. Sem entrar em confronto e fora do meu elemento, respondi: "Você sabe, fique com o lugar. Respeito, senhor". Eu estava me encontrando com um dos meus melhores amigos para um almoço tardio quando o senhor de 76 anos, com 1,80 m de altura, me repreendeu educadamente como se a instituição em que eu estava fosse a sua.

Momentos depois, eu estava sentado do outro lado da sala, tomando um gole de café, quando nós dois olhamos para a sala animada, uma raridade para o momento em que estávamos. No meio de uma pandemia, salas animadas não existiam, a não ser em lugares como este. O homem que gentilmente me "sonhou" era ninguém menos que Robert De Niro, um gigante na mente dos fãs de seus muitos filmes. Se esse encontro tivesse acontecido algumas décadas antes, talvez ele não tivesse sido tão gentil. A idade, o ritmo e a responsabilidade do homem reduziram sua grandiosidade a apenas uma medida figurativa. Sou um desses fãs e, por isso, fiquei feliz por ter cedido; naquele momento, eu era o beta do alfa dele. Na verdade, eu teria cedido mais cedo se nossas máscaras não tivessem interferido na ordem natural das coisas. E sim, era a instituição dele.

No inverno de 2020, não havia muitos lugares onde os nova-iorquinos pudessem se reunir e tomar um café ou compartilhar uma refeição longe do clima de 20 graus e das lâmpadas de calor não confiáveis que deixavam a metade inferior do corpo quase congelada. Um dos poucos lugares na cidade era o Greenwich Hotel, na região de Tribeca. Ele serviu como meu escritório de fato durante as minhas cerca de doze viagens a Nova York nos 15 meses de restrição da pandemia. Nele, eu me reunia com colegas como Andrew Haynes, Chaz Flexman, Matt Mullenax, Rebekah Kondrat, Sam Sisca, Grace Clarke e outros nomes do setor. Parecia um lar.

A cidade de Nova York abriga mais de 700 hotéis, e quase 200 deles foram fechados durante a pandemia. Dos quase 500 que estavam abertos, menos de 15 eram considerados propriedades cinco estrelas. O Greenwich Hotel foi um deles. Durante os 15 meses da pandemia, voei ou dirigi cerca de 250.000 milhas e viajei bastante pelo país de avião, trem ou automóvel. Fiquei em lugares encantadores e nos hotéis mais básicos. Seja no Hampton Inn, no Holiday Inn Express, no Greenwich Hotel ou no Commodore Perry (Austin), notei uma ou duas tendências.

Em um mundo pós-COVID, um viajante deve querer ficar em um de dois lugares: um hotel duas estrelas ou um hotel cinco estrelas. Tudo o que estiver no meio certamente decepcionará. Em seu hotel duas estrelas, as expectativas são relativamente baixas, mas a previsibilidade e o conforto do local encontram maneiras de superar suas expectativas. A disponibilidade do café da manhã e a limpeza são o que você procura; você não espera muito e eles oferecem exatamente isso. É um belo arranjo. Enquanto isso, os hotéis cinco estrelas têm uma reputação a ser mantida. Os quartos beiram o preço exorbitante, mas os lugares o lembram de que viajar pode ser fácil.

De hotéis a restaurantes e varejistas, muitas organizações usaram a pandemia para inovar e melhorar. Colin Nagy recentemente fez uma reportagem para a publicação comercial do setor de viagens Skift:

Como já contei, o Four Seasons fez um trabalho excepcional, não perdendo o ritmo da prestação de serviços, mas também mantendo padrões de segurança hiperconsistentes em todos os setores.

Outras marcas e redes não foram tão consistentes. Não vou citar nomes, mas vamos apenas dizer que houve muita troca de iscas quando se tratou de pedir uma tarifa normal e, em seguida, o telefone tocou 20 vezes, o serviço de limpeza foi limitado ou inexistente e a experiência normal de um cinco estrelas foi reduzida.[1]

Outros não. Em uma recente viagem de aniversário a Nova York com nosso filho de sete anos, nós dois nos hospedamos em um hotel que não se enquadrava nas duas categorias preferidas. O William Vale é um hotel de luxo quatro estrelas localizado na área de Williamsburg, no Brooklyn. Nos bastidores, as rachaduras na fachada ficaram claras durante minha viagem. Com pouco pessoal e excessivamente dependente de seus imóveis, você pode esperar esperas de 20 minutos ao ligar para a recepção. Com quase 180 quartos, apenas um pode usar a academia de 500 metros quadrados do hotel em um determinado momento. O serviço geral é escasso e o serviço de limpeza funciona em janelas tão pequenas que é melhor não depender dele. Em fevereiro, as falhas no atendimento ao cliente observadas pelos hóspedes do hotel começaram a se manifestar em suas deficiências operacionais:

A LLC citou um motivo para não pagar o aluguel: a pandemia. Mas, de acordo com o processo, o hotel estava com metade de sua capacidade em março e estava gerando receita. [2]

Como muitos varejistas de shopping center em dificuldades durante a pandemia, o The William Vale perdeu um pagamento importante, apesar da ocupação melhor do que o esperado para a COVID-19 e dos preços que não eram muito diferentes de suas taxas pré-pandêmicas. A diferença entre aquela época e agora é que as margens do hoteleiro provavelmente foram reduzidas a zero e sua força de trabalho é uma casca do que era. Mais consumidores estão optando por pagar o preço para atender às expectativas ou se hospedar em locais conhecidos por viagens de negócios. Infelizmente para cidades como Nova York, os hotéis quatro estrelas são abundantes. Isso é um sinal de um problema muito maior no principal destino turístico dos Estados Unidos:

Alison Hoyt, diretora sênior de consultoria da STR, uma empresa de pesquisa. A Sra. Hoyt disse que a previsão da STR não projeta que o setor hoteleiro de Nova York se recupere totalmente aos níveis pré-pandêmicos até o final de 2025. [3]

Foi somente depois de uma conversa casual com o fundador do Hodinkee, Ben Clymer, nos dias seguintes, que formulei meus pensamentos sobre minha mudança pessoal de pensamento em relação ao consumo:

  • hotéis duas estrelas: ótimo
  • hotéis cinco estrelas: excelente
  • hotéis de três e quatro estrelas: o meio medíocre

A maioria dos viajantes fica melhor com acomodações simples e um ótimo café. Para muitos dos hoteleiros criados para viagens de negócios, essa mudança de pensamento pode ser benéfica para eles, já que muitos dos hotéis de nível superior lutam com deficiências operacionais.

Parte dois: Expectativas pós-pandemia

A maioria das viagens está de volta. Em 27 de junho de 2019, 2,6 milhões de americanos passaram pelos pontos de controle da TSA. Esse número caiu para 633.810 no mesmo dia em 2020. Em 27 de junho de 2021, esse número chegou a 2,2 milhões. Viagem de vingança é a frase que os analistas usam para descrever a demanda reprimida, mas a margem restante de viajantes perdidos pode ser atribuída à falta de viagens de negócios, já que as conferências virtuais substituem as conferências reais e os locais de trabalho híbridos permitem menos voos de manhã cedo para reuniões que poderiam ser realizadas pelo Zoom. O Wall Street Journal observou recentemente:

Os compromissos que as empresas assumiram para reduzir as emissões estão surgindo como uma das maiores ameaças às viagens, à medida que os líderes corporativos avaliam a melhor forma de retorno. [4]

Conhecida como aglomeração digital, essas novas mudanças culturais que se afastam do varejo físico, do trabalho no escritório, das viagens de negócios e do volume pré-pandêmico de conferências reformularão ainda mais nossa definição de luxo.

Uma de minhas viagens recentes a Nova York com alguns dos participantes representados nas paredes

À medida que as forças de trabalho de varejo e serviços mudam como placas tectônicas sob a economia americana, as expectativas atendidas são o novo luxo. Simbolizando o fim das restrições na cidade mais atingida dos Estados Unidos, cerca de 40 convidados da Coefficient Capital riram e se conectaram no quintal de uma casa bem equipada (e bonita). Naquela noite fresca e sombreada, parecia que a pandemia nunca tinha acontecido. Mas apenas na aparência, muitas das conversas foram influenciadas pela mesma pergunta: e agora? Uma das conversas mais comuns girava em torno do mundo das viagens e de como suas mudanças podem se espalhar por nossos setores. Naquela noite, a mídia, o capital de risco e o desenvolvimento de marcas ficaram em segundo plano em relação às mudanças que estão reservadas à medida que o trabalho, o lazer e a interseção dos dois continuam a remodelar nossa economia.

Foram as palavras de Ben Clymer sobre o luxo que me ajudaram a solidificar minhas ideias sobre o impacto das viagens na psique do varejo americano. Em seu próprio mundo de comércio linear, onde a mídia e o comércio se cruzam, ele depende da mudança para que o luxo se torne o novo padrão para muitos de nós. Ele opinou sobre a probabilidade de que um relojoeiro específico e famoso confiasse sua marca a canais diretos ao consumidor.

Para os consumidores de luxo, os produtos de luxo são apenas coisas.

Ele está certo. Muitos de nós nos preocupamos menos com o efeito halo da compra de produtos e mais com a qualidade e as expectativas atendidas. Agora, o que importa menos é o "show" e mais a consistência. Eles nem sempre precisarão da experiência completa do varejo de luxo para fazer transações dentro de suas paredes. Eles só querem comprar e ir embora. Esse é um catalisador em potencial para a adoção de mais luxo "aspiracional" por meio de canais de comércio eletrônico. O comércio eletrônico continuará a capturar a imaginação do varejo à medida que mais pessoas passarem a ver os produtos de luxo como a nova expectativa. Esse é um grande desenvolvimento para fabricantes de luxo, varejistas e até mesmo hoteleiros. Mas, para a classe média, será mais difícil do que nunca atender ao limite de expectativas à medida que a classe rica cresce e os bens e serviços projetados para a classe média não atraem mais a classe de consumidores que está diminuindo.

Quando olhamos para trás, para os efeitos da pandemia no varejo e nos serviços, podemos dizer que a H.E.N.R.Y. finalmente cresceu. Independentemente de o padrão ser alto ou baixo, as expectativas atendidas são a nova aspiração. E o acompanhamento tomou o lugar da aparência externa do luxo aspiracional. Os consumidores querem apenas facilidade, confiabilidade e acompanhamento.

Por Web Smith | Arte: Alex Remy | Editor: Hilary Milnes 

Memo: O Contraponto da Amazônia

O novo recurso do Atlantic intitulado "Cancel Prime" deixa claro o custo do Prime, que adicionou 30 milhões de novos usuários durante a pandemia, pois as pessoas passaram a confiar na Amazon para entregar mercadorias quando as lojas estavam fechadas ou pareciam arriscadas para fazer compras. Ele está a caminho de ultrapassar a Netflix como o serviço com mais assinaturas. Ao examinar a forma como o flywheel da Amazon - um poderoso fosso que foi imitado por outros varejistas - funciona, o relatório ressalta o quanto a Amazon alterou nossos cérebros como consumidores.

O Prime é o mecanismo financeiro que mantém a máquina de atendimento e entrega da Amazon funcionando, e também o argumento para sua existência. Se os consumidores não esperam receber pacotes em 24 horas, não há motivo para exigir que os funcionários digitalizem um novo pacote a cada 11 segundos até que seus discos fiquem inchados. Mas essas expectativas - e seus custos - são maiores do que o Prime, ou mesmo do que a Amazon, porque a Amazon é tão grande que todos os setores da nossa economia se dobraram para responder à nova forma de consumo que ela inventou.

É bom nos lembrarmos do quanto a Amazon domina o cenário atual do varejo. A força do Prime Day é suficiente para que outros varejistas se inclinem para promover suas próprias ofertas, na esperança de que as pessoas com mentalidade de compras encontrem algo de que precisam lá, em vez de ou além da Amazon. Empresas como Shopify e Etsy se posicionam como a anti-Amazônia. E, embora a armadura da Amazon possa ser abalada por dezenas de concorrentes que valem a pena, para serem concorrentes, eles ainda precisam seguir os mesmos padrões de clientes que a Amazon criou. Velocidade, conveniência e eficiência são expectativas que sobrecarregam nossas cadeias de suprimentos e nossos trabalhadores. Ellen Cushing, do The Atlantic, compara a Amazon à mudança climática, pois o reconhecimento de seus danos em nível individual não é suficiente para levar a uma reforma, e não está claro o que seria.

Este é um bom artigo, mas é totalmente cético e restrito. É um ponto de vista compartilhado por muitos analistas que não se envolvem com frequência com aqueles que veem o armazenamento e o trabalho de última milha como uma oportunidade real. O artigo não destaca o buraco do tamanho da classe média que o setor de comércio eletrônico preencherá à medida que outras funções com salários decentes evaporarem sob as pressões de uma economia bifurcada. A Amazon tem seus defeitos e, se você leu minha opinião sobre a visão de Lina Khan sobre a empresa, compartilho de muitas das preocupações de Cushing:

A Amazon construiu seu negócio com base na crença de que, enquanto os preços ao consumidor fossem baixos, as leis antitruste não se aplicariam. Lina Khan continuou dizendo: "Devido a uma mudança no pensamento e na prática jurídica nas décadas de 1970 e 1980, a lei antitruste agora avalia a concorrência, em grande parte, com vistas aos interesses de curto prazo dos consumidores, não dos produtores ou da saúde do mercado como um todo; a doutrina antitruste considera que os preços baixos ao consumidor, por si só, são uma evidência de concorrência sólida."

A saúde do setor de varejo está em declínio há algum tempo. Os proprietários de empresas de varejo, corretores de imóveis, credores e desenvolvedores comerciais não previram o efeito que a Amazon e o comércio eletrônico teriam em seus setores adjacentes. Onde originalmente havia confusão e apatia, agora há um desdém compartilhado pela gigante do comércio eletrônico de Seattle.

Também estou ciente de que, sem muitas das funções que o Walmart, a Amazon, a Costco e outros mega varejistas desempenharam na última década, nossa frágil economia teria menos probabilidade de absorver o golpe de uma recessão induzida por uma pandemia. Nas economias de mercado, tudo tem seu lado bom e ruim. A Amazon precisa ser reformada, mas nossa compreensão coletiva do que está em jogo também precisa.

Web Smith no Twitter: "Pensei mais sobre as preocupações antitruste da $AMZN. Aqui está um (breve) histórico dos monopólios dos EUA que foram quebrados: 1. A Standard Oil era dona do petróleo. 2. A U.S. Steel era dona do aço. 3. A American Tobacco era dona do tabaco. 4. A AT&T era dona das comunicações. A Amazon é dona de apenas 4% do varejo. E 43% do comércio eletrônico. / Twitter"

Pensei mais sobre as preocupações antitruste da $AMZN. Aqui está um (breve) histórico dos monopólios dos EUA que foram quebrados: 1. A Standard Oil era proprietária de petróleo. 2. A U.S. Steel era dona do aço. 3. A American Tobacco era dona do tabaco. 4. A AT&T era dona das comunicações. A Amazon é dona de apenas 4% do varejo. E 43% do comércio eletrônico.

Nossa economia de varejo está evoluindo em um ritmo nunca antes visto. Sem as funções que Cushing critica, milhões de pessoas estariam desempregadas. O comércio digital e seus componentes físicos estão no início de seu papel no comércio nacional e internacional. Contaremos com a infraestrutura do comércio eletrônico para apoiar uma classe média ressurgente (mesmo que o setor seja arcaico em sua forma atual). Já é hora de pararmos de nos apegar à noção de que o varejo de hoje voltará a ter as proporções do varejo de antes. Ele será diferente; será mais distribuído e grande parte dele terá prioridade digital.

Por Web Smith (com Hilary Milnes)

Memorando: Sobre a Fórmula 1 e os Estados Unidos

Sentado em uma sala de estar na cidade de Nova York, assisti a Drive to Survive da Netflix pela primeira vez. Três temporadas depois, sou um grande fã. Apesar de conhecer a mecânica e o apelo das corridas, há muito tempo eu resistia a uma conexão emocional com o esporte. Em um instante, isso mudou. Essa não é a primeira vez que a narrativa normaliza o apelo da engenharia, dos desafios e do trabalho em equipe de alta intensidade.

Na F1, as marcas, o desempenho e a personalidade do piloto se fundem como um só - dentro e fora da pista.

Muita coisa pode acontecer em 30 anos. Mas, como se costuma dizer, quanto mais as coisas mudam, mais elas permanecem as mesmas. Um manual escrito em 1986 foi reaproveitado em 2016. Ambos fizeram maravilhas.

Em 1986, um filme de orçamento moderado chamado Top Gun quebrou as regras, rompeu algumas e inventou novos costumes que permanecem em vigor até hoje. Sempre que eu perguntava ao meu pai (um oficial militar na época) sobre o impacto do filme de Tony Scott, ele comentava não sobre o filme em si, mas sobre seu impacto psicológico. Considere este trecho de 1986 da revista Time:

O hardware de alto voo transforma Top Gun em um comercial de 110 minutos para a Marinha - e foi a cooperação da Marinha que colocou os aviões no filme. Os produtores pagaram aos militares US$ 1,8 milhão [...]. Sem esses adereços de um bilhão de dólares, os produtores teriam gasto uma quantidade excessiva de tempo e dinheiro procurando substitutos e talvez nem conseguissem fazer o filme. A parceria tem sido lucrativa tanto para Hollywood quanto para o Pentágono.[1]

Décadas depois, o impacto do grande sucesso de Tom Cruise foi quantificado. O filme impulsionou os esforços de recrutamento da aviação em 500% , de acordo com o ScreenRant. Com um orçamento de US$ 15 milhões e um desempenho de bilheteria de US$ 350 milhões, o filme conseguiu mais do que um crescimento quantitativo no alistamento - ele alterou a percepção cultural. Top Gun melhorou a imagem americana das forças armadas dos EUA em uma época em que a maioria dos espectadores achava que isso era impossível. As imagens da Guerra do Vietnã retratadas em filmes como Apocalypse Now, Full Metal Jacket e Platoon já não existiam mais. Maverick, Ice Man, Viper e Merlin conseguiram tornar os serviços uniformizados novamente atraentes.

Os militares precisavam de um retrato cinematográfico mais lisonjeiro e o conseguiram com o sucesso de Top Gun. A imagem de um jovem piloto charmoso e ousado servindo seu país foi um poderoso antídoto para a mensagem antiguerra de Platoon.

Então, por que a cartilha sobre Top Gun? A Formula 1 Racing adotou o manual de Tony Scott para reformular sua imagem nos Estados Unidos, e funcionou perfeitamente. Em 2016, uma reportagem da CNN sobre a aquisição pela Liberty Media, de John Malone, resumiu as limitações de publicidade da F1:

O esporte há muito tempo atrai anunciantes premium na Europa, mas não conseguiu encontrar um público nos EUA.

Em seguida, a Liberty Media contratou o executivo de mídia Chase Carey como presidente, cargo atualmente ocupado por Stefano Domenicali, da Lamborghini. Desde o início da nova administração, a penetração da mídia estava no centro da estratégia. O acordo tinha o objetivo de posicionar a F1 mais como uma empresa de conteúdo do que como um órgão de corrida. E funcionou. Em março de 2018, apenas dois anos após a aquisição de Malone, o acordo com a Netflix foi anunciado para 2019. A temporada seria de 10 episódios, culminando com a cobertura do Campeonato Mundial da FIA de 2018.

O impacto da Netflix tem sido palpável. O CEO da McLaren Racing, Zak Brown, citou seu "enorme" impacto. Ele continuou dizendo: "Deve ser o impacto mais importante na América do Norte". "Quase todos os comentários que você recebe de alguém dos EUA fazem referência ao Drive to Survive." Brown acrescentou outro ponto em uma declaração sobre o tratamento dado pela Netflix à F1:

[Veja] Top Gun. Você assiste ao filme e tenho certeza de que todos os pilotos de caça pensam: não dá para fazer isso em um jato. Mas foi um ótimo filme.

Talvez não exista outro esporte tão entrelaçado com marcas, ciência, bravatas e publicidade de varejo quanto a corrida de Fórmula 1. A terceira temporada teve suas raízes no varejo de moda graças a uma história importante que girava em torno da equipe anteriormente conhecida como Force India Formula 1. A equipe, rebatizada de "Racing Point", terminou de forma impressionante para uma aquisição no meio da temporada em seu primeiro ano. Na temporada de 2019 retratada pela Netflix, a equipe estava competindo por pódios em algumas corridas - um feito importante, considerando o domínio da engenharia da Red Bull, Mercedes e Ferrari. A aquisição pelo executivo de varejo Lawrence Stroll revestiu cada episódio de intriga e controvérsia. A família de Stroll levou as marcas Pierre Cardin e Ralph Lauren ao Canadá e à Europa por meio de acordos de distribuição e licenciamento. Stroll também investiu nas marcas Tommy Hilfiger e Michael Kors, ajudando-as a se tornarem conhecidas mundialmente.

Foi a decisão de Stroll de copiar rigorosamente a engenharia e a estética da Mercedes que deu origem à intriga da temporada. Com seu filho ao volante e o nepotismo em plena exibição, a combinação da engenharia e do desempenho de seu filho provou que os opositores estavam errados. A "Mercedes rosa" foi alvo da ira dos concorrentes, que estavam igualmente frustrados e encantados com o sucesso repentino da Racing Point. No típico estilo de Stroll, o magnata dos negócios aproveitou esse sucesso inicial em um acordo para trazer o Aston Martin de James Bond de volta às corridas pela primeira vez em 60 anos. Em um acordo de 18,1% da empresa, a equipe de F1 da Racing Point Stroll foi rebatizada como Aston Martin para a temporada mais recente. Uma referência à interseção de filmes, varejo, publicidade e corridas - a lendária fabricante de automóveis enfrentou dificuldades durante a pandemia, pois aguardava um impulso muito necessário com o adiamento da última adição à franquia de James Bond. A resistência da marca dependerá da perspicácia de Stroll e do desempenho e da notoriedade de sua equipe. Na F1, as marcas, o desempenho e a personalidade do piloto se fundem como um só, dentro e fora da pista.

Por esse motivo, as marcas disputam acordos com as construtoras e seus principais pilotos. Lewis Hamilton, o principal piloto e líder histórico das corridas, é adornado com os logotipos da Monster Energy, Puma, IWC, Sony, Bose, August Motorcycles, Gran Turismo Sport, Bell Helmets e Tommy Hilfiger. Seu logotipo de construtor ocupa o centro do palco: Mercedes Benz. Diferentemente de outras formas populares de corrida, a F1 é puramente aspiracional, da mesma forma que as melhores ligas de futebol. As pistas da F1 estão localizadas em alguns dos locais mais encantadores do planeta, com Miami sendo adicionada em 2022 graças a Stephen Ross, da Related Companies, proprietário do Miami Dolphins e parceiro de investimentos da RSE de Gary e AJ Vaynerchuk.

O interesse emergente nos Estados Unidos não poderia vir em um momento melhor para a próxima cidade americana a ser adicionada ao circuito internacional de corridas. Durante a pandemia, Miami cresceu como destino de migração econômica, criação de riqueza, investimento de risco e novas construções, graças ao marketing de defesa inteligente de seu prefeito. De certa forma, Miami se tornou o microcosmo da América que a administração da Fórmula 1 e seus muitos anunciantes esperam cativar.

Já se passaram quase 40 anos desde que o americano Mario Andretti dominou as corridas de Fórmula 1. Em abril de 2021, apenas 9% dos americanos de 18 a 24 anos de idade se consideravam fãs ávidos do esporte. Apenas 13% das pessoas de 35 a 44 anos disseram o mesmo. Mas se a trajetória for a mesma, veremos mais anunciantes e parcerias das Américas refletidos em um esporte que há muito tempo deveria ter captado a atenção de um país disposto a isso. Como acontece com a narração de histórias, o que está em jogo é mais do que a atenção, é a imaginação. Talvez com o suficiente, os Estados Unidos encontrarão sua própria versão de Sir Lewis Hamilton.

Esta é uma economia de consumidores bifurcados e excesso de varejo; é uma economia de grande tecnologia, individualismo, migração para o estado vermelho, produtos digitais, finanças descentralizadas, viagens recordes, apostas esportivas, produtos de luxo, carros velozes e heróis francos. Cite uma plataforma de marketing melhor do que um foguete terrestre passando a 160 milhas por hora, com um dos 20 melhores motoristas do mundo narrando calmamente enquanto testa sua inteligência.

A Netflix é o herói desconhecido da Fórmula 1 e pode conseguir mudar o cenário dos interesses esportivos de nicho dos Estados Unidos.

Por Web Smith | Editor: Hilary Milnes