El centro del hogar sigue siendo la habitación con el televisor. En esa habitación, se está produciendo una carrera armamentística ante nuestros ojos. Las propiedades de streaming están adoptando un formato integral que refleja la propia naturaleza de las marcas nativas digitales: posea el producto, posea el canal y poseerá al consumidor. Pero no siempre ha sido así y puede que no siempre lo sea.
Este fin de semana pasado, mi mujer quería ver nuestro programa favorito. Pero en el mercado de mis padres, en el noroeste de Florida, esa tarde de domingo se vio alterada. Su casa estaba en una especie de punto intermedio, mitad cable tradicional y mitad servicios de streaming. Pero sin HBO Now, no podíamos ver el único programa que habíamos acordado. La situación no estaba exenta de ironía.
Cleon Smith, ya jubilado, pasó más de 30 años como ejecutivo en la industria del cable. Primero en Time Warner, luego en Comcast y finalmente en Cox Communications. Fue entre los muros de Time War ner donde hice prácticas en su advenedizo departamento de Internet de banda ancha: bautizado con el nombre en clave de "Road Runner". Como director general del servicio, su mercado (el denso triángulo de Houston, Dallas y Austin) se lanzó poco después de la prueba en Elmira, Nueva York. A los 14 años, vi cómo su grupo ajustaba, comercializaba y lanzaba un producto que daría forma al futuro de Texas y, más tarde, del país. Ese servicio de banda ancha, el primero de su clase para el público en general, trastocaría para siempre la actividad principal de su empresa. O eso creía yo.
Entendí por qué despegó la industria del streaming, pero al final esos consumidores añorarán la sencillez de los buenos tiempos del cable. Vendimos un buen producto.
Con la llegada y la adopción generalizada de Internet de banda ancha, servicios como Youtube se lanzaron en 2005. Y entonces, como un huracán que azota una isla desprevenida de casas de madera contrachapada, Netflix se pasó al servicio de streaming en 2007. Eso lo cambió todo.
Empresas como Comcast, Time Warner y Cox Communications empezaron a innovar introduciendo opciones a la carta y, con el tiempo, la posibilidad de acceder a cuentas de Netflix o Hulu en sus dispositivos OTT. Pero la cosa no acabó ahí. Cada una de las propiedades mencionadas sufrió una perturbación. En primer lugar, por el enfoque de Netflix para el crecimiento del mercado - una innovación que proporcionó a millones de suscriptores de cable, Dish y DirecTV el incentivo para "cortar el cordón".
Este es un ejemplo de un hogar de consumidores en 1995:
- televisión de difusión: proveedor de cable o satélite
- básico: proveedor de cable o satélite
- servicios premium: proveedor de cable o satélite
Este es un ejemplo de un hogar de consumidores en 2012:
- televisión de difusión: proveedor de cable o satélite
- básico: proveedor de cable o satélite
- servicios premium: Netflix, iTunes
Este es un ejemplo de un hogar de consumo en 2020:
- televisión en abierto: antena, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
- básico: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
- servicios premium: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+.
Entre 2007 y 2018, Netflix trabajó para construir un proverbial "centro comercial" de propiedades mediante la compra, licencia o fabricación de propiedad intelectual. Se parecía a elementos del cable tradicional, pero hacía hincapié en el programa, no en el canal. Las películas originales de Netflix se compraban a cineastas independientes y se comercializaban como propias. Se concedieron licencias de programas de televisión como "Friends" y "The Office" por decenas de millones de dólares al año. Se concedieron presupuestos de 300 millones de dólares a estrellas de Hollywood y directores de primera fila para películas que pretendían rivalizar con los estrenos de los grandes estudios. Sin embargo, Netflix cotiza actualmente en mínimos de seis meses tras las noticias de: pérdidas históricas de suscriptores, una pequeña revuelta tras una subida de precios de 2 dólares y la pérdida de dos importantes propiedades. El analista del sector Andy Meek[1] opina al respecto:
Netflix perdió 126.000 suscriptores durante el trimestre, la primera vez que ocurre desde que empezó a producir contenidos originales. Vaya. Y si a eso le sumamos la falta de nuevos contenidos de éxito y la inminente pérdida de series como "Friends" y "The Office" con el próximo lanzamiento de los streamers rivales de Apple, Disney y la matriz de HBO, entre otros, es una receta para el desastre y para lo que sea la versión de la guerra del streaming del combate cuerpo a cuerpo, con todo el mundo sacando tajada de Netflix, ¿verdad?
Al estallar el valor de Netflix, se manifestó una relación inversa: El éxito de Netflix y la mercantilización de los estudios. La industria del streaming aumentó su influencia al ofrecer más opciones de consumo y poder de negociación a los usuarios finales. En el proceso, el cord cutting empezó a perjudicar también a los estudios. No sólo los contratos de cable pierden valor, sino que los pagos por streaming no compensan la pérdida de ingresos.
Junto con los cambios en el comportamiento de los consumidores, los conflictos contractuales entre los estudios y los canales de streaming, y la continua proliferación de servicios de datos más rápidos, tenemos la base para la continua fractura de la industria.
2PM Data: La macroeconomía del streaming
El último gráfico es, quizá, el más interesante. Hulu, propiedad de Disney, ha empezado a acortar distancias con Netflix. Con la creciente popularidad de las propiedades de Disney, los analistas prevén que Hulu seguirá reduciendo la ventaja de Netflix.
Netflix planeaba ser la iteración de la televisión por cable para el consumidor moderno, un modelo que dependía de una masa crítica de contenidos y espectadores. Esa masa crítica tenía que seguir siendo mayor que la suma de todos los competidores potenciales de streaming. Durante un tiempo, la empresa de medios dirigida por Reed Hastings tuvo suficiente de lo que Estados Unidos necesitaba: grandes clásicos, películas de referencia, comedias sindicadas, originales que cambiaban el juego. Y entonces el ecosistema empezó a fracturarse. Series como "Friends" se marcharon al servicio de streaming de WarnerMedia, mientras que "The Office" se preparaba para abandonar los menús de contenidos de Netflix por el equivalente en streaming de NBC. Becca Blaznek explica por qué "The Office" ha abandonado Netflix[2]:
Entre ellas se encuentra NBCUniversal, propietaria de los derechos de The Office. El 25 de junio de 2019, la compañía emitió un comunicado en el que comunicaba que no renovaría su acuerdo con Netflix y que, en su lugar, llevaría la "rara joya" a su plataforma a partir de 2021. Según Hollywood Reporter, esto no afectará de momento a los espectadores internacionales.
Al igual que las categorías de consumo que se volvieron verticales para competir en una nueva economía, también lo han hecho las marcas de los estudios que compiten por el espacio mental de los consumidores que cortan el cable. Sin embargo, esto ha tenido un efecto no deseado. Mientras que los consumidores modernos prefieren el streaming a la emisión tradicional o a los proveedores de servicios, el consumidor tradicional sigue prefiriendo su televisor tradicional a otros dispositivos para el streaming multimedia.
La evolución del DTC
A medida que continúe la fractura de los medios de comunicación, las negociaciones contractuales entre los estudios y los servicios de streaming existentes no harán sino intensificarse. Esto se traducirá en mayores costes de suscripción para los consumidores. La promesa de la era del cord-cutting era doble: (1) mejora de la economía doméstica y (2) responsabilidad. Los consumidores querían evitar las páginas de programación televisiva sin usar que quedaban desatendidas. Hoy en día, es típico que un cord-cutter mantenga suscripciones a entre 5 y 10 servicios multimedia mensuales para lograr la misma tendencia de consumo: disponibilidad independientemente de la tasa de uso.
El consumidor actual se somete a este vertiginoso baile de "suscripción / inicio de sesión / recuperación de contraseña / y suscripción inactiva", pero sin la comodidad que los consumidores encontraban con los proveedores de cable tradicionales.
Como tal, el perturbador debe ser perturbado. Y de este modo, una deducción anterior puede haber sido errónea y mi padre podría acabar teniendo razón. Con proveedores de cable y datos como Comcast, Cox y AT&T controlando el canal y los estudios cada vez más en desacuerdo con los servicios de streaming de la nueva era, el impulso se está inclinando a favor de la tradición. Aunque los dispositivos OTT como Roku y Apple TV han facilitado infinitamente las suscripciones y la búsqueda de programación, las conexiones 1:1 entre los consumidores y los agentes de streaming siguen subvirtiendo la intención original de la innovación: facilidad, coherencia y valor.
Es probable que el consumidor de medios tradicionales haya llegado a su límite. El cord cutting fue un fenómeno impulsado por la economía. Renunciar a la economía del streaming a cambio de volver al cable tradicional es una cuestión de disponibilidad de programación y facilidad de acceso (prueba a entrar en Netflix en la caja de cable de un familiar).
Los servicios de streaming se empaquetarán. Es probable que estemos cerca del momento en que los operadores de OTT comercialicen la oportunidad de que los consumidores adquieran paquetes de servicios de streaming prenegociados y económicos. Sin necesidad de iniciar sesión, con un precio colectivo y menos miedo a perderse algo, el pasado se ha convertido en presente. La oferta de streaming de Disney puede ser la única vencedora aquí; su valor y alcance pueden durar más que un retroceso en la consolidación. Para todos los demás, la fractura del mercado de la transmisión de vídeo a la carta (SVOD) ha empezado a canibalizar la oportunidad directa al consumidor, que era el atractivo inicial.
De este modo, existe una similitud entre la elasticidad de costes DTC del comercio minorista y la elasticidad de SVOD. Para los minoristas en línea, el CAC ha aumentado a medida que las marcas nativas digitales inundaban el mercado (el inventario de publicidad de resultados se mantuvo constante). Para las empresas de streaming como Netflix, el CAC ha aumentado a medida que los estudios inundaban el mercado del streaming y los costes para presentar sus propiedades se hacían prohibitivos. Mientras que las limitaciones del inventario publicitario de Facebook y Google han dado lugar a una elasticidad de precios, el paralelismo con SVOD es ligeramente diferente. El gasto del consumidor de streaming se acerca a su punto de elasticidad. Y el final del juego puede ser la consolidación, resultado de la añoranza de los viejos tiempos del cable.
Lea aquí la curación del nº 325.
Investigación e informe de Web Smith | Sobre las 2PM
Netflix es el servicio de streaming dominante, con más de 139 millones de clientes de pago. AMC Theaters tiene las mejores perspectivas en toda la vertiente cinematográfica del complejo industrial del cine. La empresa ha sorteado con éxito la economía de Moviepass instituyendo su propio programa de visionado de películas (19,95 $/mes). Aunque depende en gran medida de los ingresos procedentes de las concesiones y el alcohol, el programa de afiliación creció hasta superar los 600.000 usuarios en su primer año. Su dependencia de ingresos externos (concesiones) es el defecto del programa.
