No. 325: Consolidação e cabo 2.0

O centro da casa ainda é a sala com a televisão. Nessa sala, há uma corrida armamentista acontecendo diante de nossos olhos. As propriedades de streaming estão adotando um formato de ponta a ponta que reflete a própria natureza das marcas digitalmente nativas: seja o dono do produto, seja o dono do canal, e você será o dono do consumidor. Mas nem sempre foi assim e talvez nem sempre seja.

No último fim de semana, minha esposa queria assistir ao nosso programa favorito. Mas no mercado de meus pais, no noroeste da Flórida, aquela noite de domingo foi interrompida. A casa deles estava em uma espécie de intermediário, metade com cabo tradicional e metade com serviços de streaming. Mas sem o HBO Now, não pudemos assistir ao único programa que havíamos combinado. Essa situação não deixou de ser irônica.

Agora aposentado, Cleon Smith passou mais de 30 anos como executivo no setor de TV a cabo. Primeiro na Time Warner, depois na Comcast e, por fim, na Cox Communications. Foi dentro das paredes da Time Warner que estagiei em seu departamento de internet de banda larga em ascensão: codinome "Road Runner". Como gerente geral do serviço, seu mercado (o denso triângulo de Houston, Dallas e Austin) foi lançado logo após o teste em Elmira, Nova York. Aos 14 anos de idade, observei seu grupo ajustar, comercializar e lançar um produto que moldaria o futuro do Texas e, posteriormente, do país. Esse serviço de banda larga, o primeiro de seu tipo para o público em geral, iria desestruturar o negócio principal de sua empresa para sempre. Ou assim eu pensava.

Entendi por que o setor de streaming decolou, mas, no final, esses consumidores desejarão a simplicidade dos bons e velhos tempos da TV a cabo. Vendemos um bom produto.

Com o advento e a adoção generalizada da Internet de banda larga, serviços como o Youtube foram lançados em 2005. E então, como um furacão atingindo uma ilha desavisada de casas de madeira compensada, a Netflix mudou para o serviço de streaming em 2007. Isso de fato mudou tudo.

Empresas como Comcast, Time Warner e Cox Communications começaram a inovar introduzindo opções sob demanda e, eventualmente, a capacidade de fazer login nas contas da Netflix ou do Hulu em seus dispositivos OTT. Mas as coisas não terminaram aí. Cada uma das propriedades mencionadas anteriormente sofreu interrupções. Primeiro, pela abordagem da Netflix ao crescimento do mercado - uma inovação que proporcionou a milhões de assinantes de TV a cabo, Dish e DirecTV o incentivo para "cortar o fio".

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 1995:

  • televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
  • básico: provedor de cabo ou satélite
  • serviços premium: provedor de cabo ou satélite

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2012: 

  • televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
  • básico: provedor de cabo ou satélite
  • serviços premium: Netflix, iTunes

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2020:

  • TV aberta: antena, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
  • básico: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
  • serviços premium: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+

Entre 2007 e 2018, a Netflix trabalhou para construir um proverbial "shopping" de propriedades por meio da compra, licenciamento ou fabricação de propriedade intelectual. Ela se assemelhava a elementos da TV a cabo tradicional, mas enfatizava o programa, não o canal. Os originais da Netflix eram comprados de cineastas independentes e comercializados como propriedade da Netflix. Propriedades da televisão aberta, como "Friends" e "The Office", eram licenciadas por dezenas de milhões de dólares por ano. As estrelas de Hollywood e os principais diretores receberam orçamentos de US$ 300 milhões para filmes destinados a rivalizar com os lançamentos dos grandes estúdios. No entanto, a Netflix está sendo negociada atualmente em mínimos de seis meses após notícias de: perdas históricas de assinaturas, uma pequena revolta após um aumento de preço de US$ 2 e a perda de duas grandes propriedades. Andy Meek[1], analista do setor, fala sobre o assunto:

A Netflix perdeu 126.000 assinantes durante o trimestre, a primeira vez que isso aconteceu desde que o streamer começou a produzir conteúdo original. Que horror. E quando você junta esse fato, mais a falta de novos conteúdos de sucesso no trimestre e a iminente perda de programas como "Friends" e "The Office" com o próximo lançamento de streamers rivais da Apple, Disney e da empresa controladora da HBO, entre outros - é uma receita para o desastre e qualquer que seja a versão de combate corpo a corpo da Guerra do Streaming, com todos tirando um pedaço da Netflix, certo?

Com o aumento do valor da Netflix, uma relação inversa se manifestou: O sucesso da Netflix e a mercantilização dos estúdios. O setor de streaming aumentou sua influência ao oferecer mais opções ao consumidor e poder de negociação por carteira aos usuários finais. Nesse processo, o corte de cabos também começou a prejudicar os estúdios. Além de seus contratos de cabo estarem diminuindo de valor, seus pagamentos de streaming não estão compensando a perda de receita.

Juntamente com as mudanças no comportamento do consumidor, as disputas contratuais entre os estúdios e os canais de streaming e a proliferação contínua de serviços de dados mais rápidos, você tem a base para a fragmentação contínua do setor.

Dados da 2PM: A Macroeconomia do Streaming

Perdas de assinantes para empresas de cabo selecionadas nos EUA em 2018 | Fonte: Grupo de Pesquisa Leichtman
Taxa de penetração da TV paga nos Estados Unidos de 2010 a 2018 | Fonte: Grupo de Pesquisa Leichtman
Serviços de TV usados como substitutos por cortadores de cabos nos EUA em 2017, por tipo de espectador | Fonte: Nielsen
Tempo mensal gasto assistindo a serviços OTT nos EUA | Fonte: comScore

O último gráfico é, talvez, o mais interessante. O Hulu, de propriedade da Disney, começou a diminuir a diferença entre sua oferta e a da Netflix. Com o aumento da popularidade das propriedades da Disney, os analistas preveem que o Hulu continuará diminuindo a liderança da Netflix.

A Netflix planejava ser a iteração da televisão a cabo para o consumidor moderno - um modelo que dependia de uma massa crítica de conteúdo e audiência. Essa massa crítica tinha que permanecer maior do que a soma de todos os possíveis concorrentes de streaming. Por um tempo, a empresa de mídia dirigida por Reed Hastings tinha o suficiente do que os Estados Unidos precisavam: grandes clássicos, filmes de sucesso, seriados sindicalizados, originais revolucionários. E então o ecossistema começou a se fragmentar. Propriedades como "Friends" foram para o serviço de streaming da WarnerMedia, enquanto "The Office" se preparava para deixar os menus de conteúdo da Netflix para o equivalente de streaming da NBC. Becca Blaznek sobre por que "The Office" deixou a Netflix[2]:

Entre elas está a NBCUniversal, que detém os direitos de The Office. Em 25 de junho de 2019, a empresa divulgou um comunicado informando que não renovará seu contrato com a Netflix e, em vez disso, levará a "joia rara" para sua plataforma a partir de 2021. De acordo com o Hollywood Reporter, isso não afetará os espectadores internacionais por enquanto.

Assim como as categorias de consumidores que se tornaram verticais para competir em uma nova economia, o mesmo ocorreu com as marcas dos estúdios que competem pela mentalidade dos consumidores que cortam o cabo. No entanto, isso teve um efeito não intencional. Embora os consumidores modernos tenham preferido o streaming em vez da transmissão tradicional ou dos provedores de serviços, o consumidor tradicional ainda prefere sua televisão tradicional a outros dispositivos para streaming de mídia.

A evolução do DTC

Vendas de dispositivos OTT | Fonte: Strategy Analytics

Como a fragmentação da mídia continua, as negociações de contrato entre os estúdios e os serviços de streaming existentes só se intensificarão. Isso resultará em custos adicionais de assinatura para os consumidores. A promessa da era do corte de cabos era dupla: (1) economia doméstica aprimorada e (2) responsabilidade. Os consumidores queriam evitar as páginas de programação televisiva não utilizada que eram negligenciadas. Hoje, é comum que um cortador de cabos mantenha assinaturas de 5 a 10 serviços de mídia mensais para atingir a mesma tendência do consumidor: disponibilidade, independentemente da taxa de uso.

O consumidor de hoje está se submetendo a essa dança vertiginosa de "assinatura / login / recuperação de senha / e assinatura inativa", mas sem a conveniência que os consumidores encontravam nos provedores de TV a cabo tradicionais.

Sendo assim, o disruptor deve ser interrompido. E, dessa forma, uma inferência anterior pode ter sido equivocada e meu pai pode acabar tendo razão. Com os provedores de cabo e dados, como Comcast, Cox e AT&T, controlando o pipeline e os estúdios cada vez mais em desacordo com os serviços de streaming da nova era, o momento está se inclinando a favor da tradição. Embora os aparelhos OTT, como Roku e Apple TV, tenham facilitado infinitamente as assinaturas e a pesquisa de programação, as conexões 1:1 entre os consumidores e os agentes de streaming continuam a subverter a intenção original da inovação: facilidade, consistência e valor.

É provável que o consumidor de mídia tradicional tenha chegado ao seu limite. O corte de cabos foi um fenômeno impulsionado pela economia. Abrir mão da economia do streaming em troca do retorno à TV a cabo tradicional é uma questão de disponibilidade de programação e facilidade de acesso (tente fazer login na Netflix no aparelho de TV a cabo de um parente).

Os serviços de streaming serão agrupados. É provável que estejamos próximos do ponto em que as operadoras de OTT comercializarão a oportunidade de os consumidores comprarem pacotes pré-negociados e econômicos de serviços de streaming agrupados. Sem login, com um preço coletivo e menos medo de ficar de fora, o passado se tornou o presente. A oferta de streaming da Disney pode ser a única vencedora aqui; seu valor e alcance podem durar mais do que uma mudança na consolidação. Para todos os outros, o mercado fragmentado de streaming de vídeo sob demanda (SVOD) começou a canibalizar a oportunidade direta ao consumidor que era o apelo inicial.

Dessa forma, há uma semelhança entre a elasticidade de custo DTC do varejo e a elasticidade do SVOD. Para os varejistas on-line, o CAC aumentou à medida que as marcas digitalmente nativas inundaram o mercado (o inventário de publicidade de desempenho permaneceu constante). Para as empresas de mídia de streaming, como a Netflix, o CAC aumentou à medida que os estúdios inundaram o mercado de streaming e os custos para apresentar suas propriedades se tornaram proibitivos. Embora as limitações do inventário de anúncios do Facebook e do Google tenham resultado em elasticidade de preço, o paralelo do SVOD é um pouco diferente. O gasto do consumidor de streaming está se aproximando do ponto de elasticidade. E o jogo final pode ser a consolidação, resultado da saudade dos bons e velhos tempos da TV a cabo.

Leia a curadoria do nº 325 aqui.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM

Leitura adicional: (1) Member Brief: The Netflix Report (2) Monday Letter: The Hundred Year Titan (3) Este tópico maravilhoso de Nate Poulin que contextualiza melhor esse relatório.

Memo: O Titã de Cem Anos

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A era do direto ao consumidor (DTC) ainda não influenciou a forma como consumimos filmes de grande orçamento e sucesso de bilheteria. Para assistir à mais recente produção da Marvel Studios, os consumidores ainda precisam ir ao cinema, comer a pipoca cara e pagar os preços exorbitantes dos refrigerantes. Em uma conversa recente com o cofundador da AfterMarq e membro executivo Vincenzo Landino, fiquei sabendo por que a era do DTC estava chegando aos filmes de grande orçamento.

Um lançamento com dia e data combina o lançamento nos cinemas com uma oferta de vídeo sob demanda (VOD) enquanto o filme está sendo exibido nos cinemas. A duração dessa janela é normalmente de 60 dias, e há uma disparidade notável no preço por local. De acordo com um artigo da Indiewire de 2015, o aluguel tradicional de VOD custa ao consumidor cerca de 50% do preço da exibição nos cinemas. Os estúdios tradicionais ganham mais dinheiro com os lançamentos nos cinemas do que com os lançamentos em VOD. Os estúdios não tradicionais (Amazon, Netflix) fazem o mesmo, só que a economia é invertida. Para eles, o streaming é mais lucrativo do que o lançamento nos cinemas (embora os lançamentos em lojas físicas tenham potencial para a temporada de premiações). Veremos isso de vez em quando. Alguns exemplos recentes incluem o premiado filme da Amazon Manchester by the Sea da Amazon, ou o filme da Netflix Roma.

Tanto Manchester quanto Roma são filmes produzidos por um serviço de streaming. Os filmes foram lançados em um dia e uma data para aumentar suas chances na temporada de premiações. No entanto, ainda não vimos um estúdio de cinema tradicional (Paramount Pictures, Twentieth Century-Fox, Sony, Universal Pictures, United Artists, Warner Brothers Pictures ou MGM) apostar em um lançamento com dia e data para um filme convencional. Há um motivo importante para isso. Nenhum dos grandes estúdios da época controlava o lado da exibição entre 1948 e hoje. Somente os estúdios de Walt Disney estão em posição de se beneficiar do controle de ponta a ponta.

O poder de mercado dos estúdios é menor do que era [na década de 1940]. Ofensas per se, como fixação de preços e alocação de mercado, ainda são ilegais. Mas outros acordos horizontais entre concorrentes ou acordos verticais entre empresas e seus parceiros têm maior probabilidade de serem aceitos atualmente.

Michael Carrier, especialista em antitruste da Faculdade de Direito da Rutgers

Muito antes da era moderna do DTC, os estúdios de cinema controlavam o produto desde a produção até a sala de cinema. Isso mudou em 1948. O caso Paramount e seus decretos resultantes mudaram o setor cinematográfico por décadas. Entre 1945 e 1948, a Suprema Corte determinou a separação entre a distribuição e a exibição de filmes, exigindo que os principais estúdios se desfizessem da distribuição ou de seus cinemas. Foi uma decisão quase unânime desinvestir nos cinemas e não desinvestir em seus negócios de distribuição.

Entendendo os Decretos Supremos de 1948

Quando a Netflix anunciou aos acionistas que jogadores como o Fortnite causavam mais ansiedade aos executivos do que rivais como Hulu, YouTube ou HBO, eles explicaram isso:

Nosso crescimento se baseia na qualidade da nossa experiência, em comparação com todas as outras experiências de tempo de tela que os consumidores escolhem.

Isso é um eco de um sentimento que Reed Hastings, CEO da Netflix, disse à Fast Company em 2017 em um artigo intitulado Sleep Is Our Competition (O sono é nossa concorrência):

São 8:00 da noite, você está ao lado da TV - qual controle remoto você pega? O controle remoto do PlayStation? Controle remoto da TV? Ou você liga a Netflix?

Entendendo os Decretos Paramount: pesquisa e análise pela colaboradora do 2PM Tracey Wallace.

Faz sentido que a Netflix veja o Fortnite como um concorrente principal. Para os jovens, há dois anos, a resposta à pergunta de Hastings de 2017 teria sido a Netflix. Agora, ela está sendo desafiada por plataformas de jogos ou por serviços de assinatura como o MoviePass ou o AMC Stubs A-List. Enquanto o MoviePass continua em declínio, graças à baixa economia da unidade, o serviço nativo da AMC conta com mais de 600.000 assinantes que pagam pelo menos US$ 19,95 por mês. Serviços como o da AMC estão fazendo a ponte entre os preços da mídia de streaming e a experiência de estreia no cinema.

É claro que a Netflix tem suas próprias estreias, como o aclamado Bird Box, Bandersnatch ou Outlaw King. Cada um deles contou com um orçamento digno de Hollywood e pelo menos um ator de destaque.

A Netflix encerrou 2018 com 139 assinaturas em todo o mundo, um aumento de 29 milhões em relação ao início do ano. O incrível crescimento das assinaturas justifica claramente o aumento dos preços das assinaturas nos EUA. A Netflix registrou uma receita de US$ 4,19 bilhões, um pouco abaixo das previsões internacionais de US$ 4,21 bilhões.

A Netflix está passando por um renascimento em termos de crescimento de público e de fanfarra. O que está impedindo a Netflix de implementar uma abordagem direta ao consumidor para filmes de grande sucesso em casa? O O Decreto da Paramountuma lei antitruste de 1948, impede isso.

Nesse caso histórico da Suprema Corte dos EUA, foi determinado que os estúdios de cinema não poderiam ter seus próprios cinemas ou conceder direitos exclusivos a cinemas preferenciais. Na época (1945), estúdios de cinema como a Paramount possuíam - parcial ou totalmente - 17% dos cinemas do país. Isso representou 45% da receita do cinema comercial americano em 1945. A decisão de 1948 causou uma enorme recessão nas receitas dos estúdios de cinema, que durou mais de duas décadas e meia. Em 1972, o lançamento de O Poderoso Chefão tornou-se o primeiro blockbuster moderno e o primeiro projeto a aumentar a receita dos estúdios de cinema para os níveis anteriores aoDecreto Paramount.

A decisão também é considerada um alicerce da lei antitruste e é frequentemente citada em casos em que questões de integração vertical desempenham um papel importante na redistribuição do comércio justo. Mas em 2019, a Netflix conta com 139 milhões de assinantes em todo o mundo e produz um punhado de suas próprias estreias menores, transformando nossas salas de estar em cinemas íntimos. Felizmente para a Netflix, o Departamento de Justiça anunciou recentemente que revisaria o decreto de 1948 que proibia os estúdios de Hollywood de adotar uma abordagem DTC para possuir e operar cinemas.

A revisão da decisão antitruste de 1948 e sua possível reversão dariam aos principais distribuidores, exibidores e provedores de serviços de streaming - como a Netflix ou a Disney - o poder real de operar mais como marcas de entretenimento direto ao consumidor. A revisão da decisão permitiria que a Netflix buscasse parcerias com empresas como a AMC Theaters (ou os estúdios mencionados acima) para co-marcar estreias no cinema e no aplicativo.

É improvável que a Netflix e a AMC Theaters façam uma parceria quando chegar a hora, mas a linha na areia está profundamente marcada. Quando essas leis antitruste expirarem, essas duas empresas poderão ganhar muito com a cooperação com os estúdios. Mas não o máximo.

O titã de 100 anos em espera

j5qJDowo.jpgA Netflix é o serviço de streaming dominante, com mais de 139 milhões de clientes pagantes. A AMC Theaters tem as melhores perspectivas em todo o lado cinematográfico do complexo industrial do cinema. A empresa conseguiu navegar com sucesso na economia do Moviepass, instituindo seu próprio programa crescente de exibição de filmes (US$ 19,95 / mês). Embora dependa muito da receita gerada por concessões e bebidas alcoólicas, o programa de associação cresceu para mais de 600.000 usuários em seu primeiro ano. Sua dependência de receita externa (concessões) é a falha do programa.

Embora seja divertido imaginar um mundo em que a Netflix ofereça um pacote AMC Premiere, no qual os consumidores domésticos pagam US$ 50 pelo direito de alugar um blockbuster de grande orçamento no dia da estreia, a AMC continua sendo o intermediário. De acordo com Matthew Ball, analista e ex-diretor de estratégia da Amazon Studios:

[AMC] owes 55-67% per ticket [to distributors], with floors. [Concessions] are a big priority because of confection economics. Like gym memberships, these subscriptions only work if predicted use is <x%.

De acordo com a CNBC: no ano passado, a Disney perdeu quase US$ 1 bilhão em seu negócio de streaming entre seu investimento no Hulu e seu trabalho com a BAMtech, a tecnologia por trás da ESPN+. Mas a reversão do decreto de 1948 pelo DOJ pode mudar tudo para a Walt Disney Studios, uma empresa que começou apenas 25 anos antes da decisão de 1948. E que, na época, não passava de um pontinho no radar de Hollywood.

A Disney espera que, com o passar do tempo, milhões de clientes pagantes assinem o Disney+ para obter seu novo conteúdo original e sua biblioteca de filmes e programas de TV da Disney. O preço não foi divulgado. A Netflix, que anunciou seus lucros trimestrais na quinta-feira, tem 139 milhões de assinantes globais e acaba de informá-los que está aumentando os preços entre 13% e 18%.

Alex Sherman para a CNBC

A Disney é mais adequada para a era DTC. Há demanda orgânica, fidelidade e os mecanismos para entregá-la na porta de sua casa. Quando a empresa anunciou o fim de seu acordo de streaming com a Netflix, isso já estava escrito na parede. O produto Disney+ foi planejado para ser o lar exclusivo dos filmes, projetos de televisão e outras programações originais da Disney. De acordo com Bob Iger, CEO da Disney, o serviço de streaming é a prioridade da empresa em 2019-2020. Ele também garantiu à imprensa que os principais lançamentos (Marvel Studios, Star Wars etc.) não irão diretamente para o serviço de streaming - embora, com o tempo, isso possa mudar.

Mas, sob a ótica da anulação dos decretos da Paramount, é inteligente considerar as implicações das palavras de Iger versus as ações iminentes da Disney. Quando o Departamento de Justiça dos EUA analisar e alterar esses decretos, a Disney terá o poder de cobrar mais caro por uma estreia de grande sucesso transmitida em sua casa. E ela o fará. A Disney poderá cobrar uma taxa mais lucrativa do que os lançamentos tradicionais com dia e data marcados e com margens muito maiores do que seus concorrentes de streaming (Netflix), fornecedores de mercado (iTunes da Apple) ou concorrentes de cinema (AMC Theaters). Antes do 100º aniversário do Walt Disney Studios, você poderá alugar uma estreia de sucesso de bilheteria por meio do aplicativo da Disney. Com relação à anulação dos Decretos da Paramount de 1948, esse é o objetivo final de Walt Disney.

Reportagem de Web Smith e Tracey Wallace | About 2PM

No. 264: Welcome Common Thread

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Na foto: Os fundadores da Qalo

A 2PM tem o privilégio de trabalhar com um novo parceiro corporativo [1] para o segundo trimestre de 2018. A Common Thread Collective é uma das agências de comércio eletrônico da 2PMda 2PM, notável pelo que está fazendo em nome de marcas nativas digitalmente verticais. A geração de demanda para comércio eletrônico é um tópico frequentemente discutido no 2PM. Há três estilos de conteúdo x comércio estratégias. Os modelos mais comentados:

(1) editores que estão criando um comércio eletrônico como fonte de receita:

(2) marcas verticais que terceirizam a publicação de conteúdo para aumentar o tráfego orgânico, melhorando a pontuação do promotor líquido (NPS):

Há uma terceira maneira de as marcas interagirem com os consumidores do topo do funil. E ela se concentra em conectar marcas a influenciadores, usando mensagens para desenvolver conteúdo que repercuta nos compradores em potencial. A partir daí, trata-se de coletar dados primários para desenvolver relacionamentos individuais com os consumidores. Aqui está um destaque de um recente Resumo do membro executivo da 2PM que deve fornecer um contexto para você:

Resumo do membro nº 3: A pilha de atenção

Dados primários (FPD) são informações compiladas e armazenadas por DNVBs, grupos de mídia e mercados. Os FPDs descrevem os visitantes, os clientes e os fiéis de sua marca. Como as empresas com FPD têm um relacionamento prévio com seus clientes, elas estão em posição de usar os dados - que incluem nomes, endereços, e-mail, demonstração e gênero - para se comunicar diretamente com eles. Os dados primários são os que estão armazenados no CRM de sua marca. A pilha de atenção é o que a sua marca e os agentes que se preocupam com os dados trabalham para construir ao coletar esses dados.

Não há apenas uma maneira de abordar a pilha de atenção ou a coleta de dados primários. Aqui está uma olhada em um dos métodos do Common Thread Collective.

  • Primeira etapa: entender os clientes atuais e potenciais da marca.
  • Segunda etapa: reconhecer quem influencia os clientes em potencial da marca.
  • Terceira etapa: Configure a abordagem mais eficiente e eficaz para alcançar consumidores em potencial com a influência que o CTC cultivou em nome de sua marca. Convide-os a se envolverem com sua marca.
  • Quarta etapa: levá-los à conversão ou reengajar e redirecionar o consumidor previamente engajado com anúncios dinâmicos de produtos.

Dada a importância de criar o funil de vendas de comércio eletrônico (ou seja, a pilha de atenção), procurei um parceiro de agência que permitisse à 2PM observar seu trabalho com DNVBs e varejistas convencionais. Nos próximos três meses, a 2PM examinará os processos que funcionaram para suas marcas.

À medida que o Facebook começar a lidar com a controvérsia sobre seus dados, agências como a Common Thread Collective serão as primeiras a se ajustar, atendendo melhor seus parceiros de marca que dependem dos dados de marketing do Facebook para gerar números na parte inferior do funil de vendas.

Por que você deveria conhecer o Common Thread?

Sua abordagem para otimizar a pilha de atenção de uma marca funciona e funciona bem. Além disso, sua cultura é realmente única. Antes de se estabelecer na vida de agência, o grupo de sócios-gerentes se concentrou em duas áreas de negócios que continuam sendo fundamentais para seu trabalho: empreendedorismo de produtos e atletismo profissional. A parceria do CTC inclui os antigos fundadores da Power Balance e são os atuais proprietários da Qalo. Os principais clientes da Common Thread são: Diff Eyewear, QALO, Theragun, 511 Tactical, 47 Brande Owl Cam.

Muitos dos influenciadores do CTC foram apresentados às marcas por meio da rede pessoal de contatos esportivos profissionais dos parceiros. E a influência é vital porque a abordagem do CTC para impulsionar as vendas de produtos vendas de produtos é orientada pela prova social. Há dois motivos pelos quais o consumidor americano médio compra um produto: (1) preço baixo (2) recomendações de alguém em quem ele confia.

Acreditamos que as redes sociais são alimentadas por interações humanas e conteúdo de vídeo, portanto, para ser excelente em publicidade social, você precisa ser capaz de criar conteúdo humano. Criamos conteúdo e ativamos influenciadores de maneiras exclusivas e escalonáveis. 

Taylor Holiday, diretor administrativo

O crescimento de suas próprias marcas de comércio eletrônico, internamente, é um ponto de dados adicional que os diferencia. A equipe fundadora opera uma holding de micromarcas sob o nome de 4×400 incubadora, que inclui: Slick Products, Opening Daye FC Goods.

Ao criar uma pilha de atenção para suas próprias marcas, eles obtiveram uma compreensão mais profunda da economia que determina as práticas recomendadas de mídia paga em escala. Common Thread Collective está envolvida no jogo e comprovar a eficácia das vendas de seus próprios produtos não é algo visto com frequência no espaço das agências. E o trabalho deles está servindo muito bem, O retorno típico da Common Thread Collective O retorno típico sobre a publicidade (ROA) da Common Thread Collective varia entre 4,06x e 8,3x.

O elefante na sala: Mudanças no Facebook?

O sucesso das compras de anúncios digitais depende muito da grande quantidade de dados que o Facebook possui sobre os consumidores. Como o Facebook pode enfrentar regulamentações, isso pode significar problemas para os varejistas que dependem da capacidade do Facebook de influenciar as vendas de produtos. O medo comum é que o Facebook comece a reverter algumas das coletas de dados que permitem que as melhores marcas e agências façam seu trabalho.

Minha principal prioridade sempre foi nossa missão social de conectar pessoas, criar comunidades e aproximar o mundo. Os anunciantes e os desenvolvedores nunca terão prioridade sobre isso enquanto eu estiver administrando o Facebook.

Zuckerberg, Depoimento perante o Congresso dos EUA

Considerando que mais de 70% dos Common Thread Collective's é administrado pelo Facebook e pelo Instagram, a Common Thread estará na vanguarda das agências encarregadas de gerenciar essas possíveis mudanças. Continuaremos a discutir esses desenvolvimentos aqui. Enquanto isso, saibamais sobre a Common Thread clicando no logotipo abaixo:

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Leia mais sobre o assunto aqui. 

Por Web Smith | Web@2pml.com | Web@2pml.com @2PMLinks