Members: Juneteenth and American Dreams

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The discussion between us was slow and every answer labored. It was difficult to tactfully explain the concept of an “unnecessary wait.”

There’s always a wait.

Modern Retail editor Cale Weissman wanted to understand the Black perspective of those of us in eCommerce. I didn’t have many answers for him. I worked to moderate my responses, struggling to mask volumes of persisting frustrations within the digital industries. At one point, Weissman asked for a list of venture-backed founders in the direct-to-consumer space. There was, of course, the obvious answer. Tristan Walker rolls off the tongue. But I didn’t have a novel response in that moment and I was ashamed of that. There are so few Black professionals in this space. For the vast majority of prospective executives, founders, or investors, they’re still waiting.

A portmanteau of “June” and “nineteenth”, you’ll see Juneteenth celebrations from Target, Nike, Glossier, Deciem, Ford Motors, Adobe, Allstate, Altria, Best Buy, Google, JPMorgan, Lyft, Mastercard, Postmates, Tesla, SpaceX, RXBar, Spotify, Twitter, Square, Workday, Uber, and countless others. Most of it will be in vain and some of the efforts will be widely panned.

Dino-Ray “96,000” Ramos on Twitter: “.@Snapchat released a statement about their #Juneteenth filter… pic.twitter.com/KWPZnlWG3n / Twitter”

@Snapchat released a statement about their #Juneteenth filter… pic.twitter.com/KWPZnlWG3n

You’ll observe brands, people, and media commentators missing the point. You’ll see gimmicks, carefully crafted statements, and an oversimplification of a complex period in American history. Imagine our great grandchildren over-simplifying the present day.

For some of us, Juneteenth was only sort of a celebration. Imagine wanting something for your entire life and then waiting two and a half more years for that something. It’s a bittersweet celebration. For those of us who descended from those strong-minded South Texans, today is the annual reminder of their physical, mental, and emotional resilience. It’s a reminder of our inherited endurance, will, and resourcefulness. There’s always a wait. So, Juneteenth: a celebration, sure. A national holiday? Of course. But within the confines of the classrooms, offices, or neighborhoods of our American cities, Juneteenth should be a day to reflect on the waits that remain.

Grandchild of Slaves and Grandma to Me

Dorothy Smith’s grandson’s first essay remained on her bookshelf. It was an elementary school recount of Jack Roosevelt Robinson’s embattled life, the first man to cross the color barrier in Major League Baseball. I remember the essay because in 1992, it was my first time using a color printer for a school project. I recall the pride of using an image of his baseball card as the hook for a project that made me emotional, even as a nine-year-old. The eight-page report was double-spaced with size 18 font. For some reason, she was proud of that essay and it remained in her home until her passing in April of 2014. She’d critique the cadence and the word choices. She’d implore me to slow down when I read it aloud; I stuttered heavily back then. I credit our conversations for helping to heal that ailment.

Between 1992 and 2014, she’d go on to help me with a number of essays. As she got older and less capable, she’d listen to me narrate the stories that I wrote. But earlier in my life, she’d actually help me write them. A highly educated woman, she was my hero. By the end of this essay, she might be yours. One of those essays was a seventh grade report on Juneteenth’s impact on my own family. I’ll never forget her input:

The message of freedom didn’t make it all the way down here and, so, they had to wait a little bit longer. There was always a wait. There’s always a wait.

President Abraham Lincoln drafted Proclamation 95 in September 22, 1862. Imagine hearing word of this proclamation and then waiting for it to save you. It was effective, five months later, as of January 1, 1863. Imagine counting down those days to freedom. For some, the count was far longer. For that lot, their freedom was hidden by economic and political disdain for the federal order. It would be an additional two years before my relatives heard the news.

Every advocate of slavery naturally desires to see blasted, and crushed, the liberty promised the black man by the new constitution.

Those were the words of Abraham Lincoln in 1864 to Union General Stephen Hurlbut, an ally on paper but a critic in private. Even after the order, a number of states avoided the action required to fulfill the president’s wishes. According to Dorothy Smith, the population of Texas was aware of their ordered freedom long before they received it. For them, it was a painful wait. I’ll never forget the emphasis on “there’s always a wait.” These were the words of Dorothy Smith: child of laborers and sharecroppers. She was an entrepreneur, a retailer, a real estate agent, and mother to six college graduates. Dorothy was the grandchild of Texas slaves and my grandmother.

Her grandparents were born in 1858 and 1853. Dave and Sallie Draper Hill were born enslaved in Panola, a small town on the border of Texas and Louisiana. They were of the last American slaves freed by that Galveston, Texas order on June 19th, 1865. They’d later marry in 1881. According to the 1900 census, they’d go on to have 12 children. My great-grandmother was born in 1895. She’d later become an independent farmer, raising cattle, pigs, chickens. She grew and sold vegetables and she tended to a fruit tree orchard on her property. Her daughter would marry James Smith in 1944 and remain married to the Army Air Corps veteran until their passing – one year apart.

I always contemplate what earlier generations of my family would have done with real opportunity. It always seemed as though they were capable, potent, and waiting. It was Dorothy who we credit with taking matters into her own hands. She was defiant in her capitalism, her pursuit of education, her politics, her advocacy, and the opportunities afforded to her six children. She resented the idea of Juneteenth, in ways. It represented neglect and deception, a stalling of opportunity. It was the embodiment of an unnecessary wait for the opportunity to live a full life.

She stopped waiting.

The Sudden Retailer

With her meager savings, she launched two businesses that operated in tandem. Both companies were within the same strip mall and they’d feed each other business for decades. A licensed barber and realtor, “Melody” became her calling card. By the mid-1950’s, the barbershop generated substantial cash flow, allowing her to hire staff and procure basic wholesale partnerships. Her storefront would double as a beauty supply retailer, amplifying her earnings by catering to an audience with few places else to shop. This should sound like a familiar strategy. Her clientele was working class and upwardly mobile, a trend that would continue throughout the Civil Rights era.

Many would eventually buy homes in the area Northeast area of downtown Houston. Melody Realty would be one of their guides. The Fifth Ward was an area where Black Americans could buy homes without political or social persecution. Regardless of one’s wealth, the city’s affluent remained deed restricted – first legally and then by proxy. The middle-class son of a Texas Instruments engineer and flight attendant, I’d later be born in that same downtrodden area in 1983. Thirty years later, the city’s deed policies remained. There’s always a wait.

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Pictured: Dorothy, right, with her son.

Dorothy would later become one of the preferred real estate agent of her area. In this way, her storefront operated as a funnel. Her Melody brand of business blended short-term cash flows with longer-term windfalls. It changed the trajectory of our family. James, an Army Air Corps veteran, and Dorothy would send six children to colleges across the United States throughout the 1960s and 1970s. All would graduate and five would go on to have children. By the time that we were born, the idea of college was an afterthought. It was just another task for us. And so was entrepreneurship.

Dorothy would enforce a strict policy for each of her children. My father and his siblings would be required to earn their barber’s license while in high school. This sense of economic independence would propel a number of those children to impactful lives in business, religion, and medicine. Today, Melody Realty continues to operate in the Houston area, a testament to her work.

Conclusion: Ending The Wait

By the time I was born, she’d complete classes at Rice University. She was omnipresent in our lives and she stressed the importance of sacrifice. Dorothy Smith’s life had a profound impact on my own. In our home, she’s taken the form of a superhero. Imagine being born into a world that penned you for one thing and then choosing to achieve something more. She’d send six kids to school before the United States provided her the right to vote. My father was 13 when the Voting Rights Act passed. There’s always a wait.

Dorothy was uncomfortable with Juneteenth because it was symbolic of the proverbial weight of an unnecessary wait. This same concept can be applied across generations, including our own. Dorothy would argue that she was nothing special. Imagine what her parents could have done with the freedoms that Dorothy possessed. I can envision Dorothy Smith atop of our industry, if she was born during my lifetime.

The story of upward mobility in America is one of waiting. In the 1800s, it was for freedom. It the early 1900s, it was waiting for the dignity of citizenship. In the late 1900s, it was the wait for legal equality. And today, it’s the wait for equity in treatment and opportunity. We’re still in the proverbial period of waiting.

Today, we are celebrating the overcoming of adversity. It’s not intended to be a pleasant memory. I’d have preferred to celebrate no Juneteenth at all. I am sure that Sallie and Dave Hill would have agreed. When you’re deserving of opportunity, every single moment without it will feel like a decade. Now, imagine how two years of waiting may feel. The daughter of field laborers, she birthed a generation of Black professionals. Her life was a force function that bent time. There should have been more Dorothy’s in the 1950s and 1960s. There should be more of her children. We have to recognize that an unnecessary wait is just as fraught as no opportunity at all.

The hope is that, today and every day forward, we work to bend time. The leadership of the industries that define American exceptionalism should reflect America. We should provide opportunity, fill executive suites, hire the best people, invest in resilient entrepreneurs, mentor, lead, build, uplift, and provide the freedoms that some Americans take for granted.

There are more Dorothy’s than we know and some of them are waiting. The 45 second pause between Weissman’s question and my answer likely made him as uncomfortable as it made me. In a better version of our world, I would have answered his question with ease. It’s critical that we identify our own unnecessary waits. Once we do, it’s our responsibility to end those waits with opportunity. It’s the one small change that can alter the course of generations.

Essay: Dorothy’s Grandson | Editor: Hilary Milnes | Art: Alex Remy | About

Nº 344: La OPI y la "tesis de la frontera"

2PM-Frontera-Democracia

Por aire y por mar, miles de aspirantes a mineros del oro viajaron a California en busca de riqueza. Llegarían a ser conocidos como los 49ers. En marzo de 1848, 800 no nativos hicieron el viaje a California. A finales de 1848, ese número se disparó a 20.000. Y en 1849, ese número llegó a 100.000. La fiebre del oro fue uno de los primeros ejemplos de la tesis de la frontera. El historiador Frederick Jackson Turner escribió un ensayo en 1893 en el que explicaba que la fuerza económica y la vitalidad de Estados Unidos estaban ligadas al avance hacia la frontera.

Defino la "frontera" como la nivelación social asociada a un gran número de personas con un amplio espectro de cualificaciones, niveles educativos y orígenes de clase, que trabajan unas junto a otras en condiciones de paridad aproximada en la minería de oro de acceso abierto y alto potencial. [1]

Esa línea fronteriza, una demarcación que separaba lo conocido de lo desconocido, impulsó innovaciones en: el comercio, la economía del comportamiento, el gobierno y las ciencias sociales. Por supuesto, ya no hay frontera física. Hoy, esa línea es figurativa. Con cualquier nueva industria, estos comportamientos se repiten de formas vistas e imprevistas. Las marcas directas al consumidor han empezado a alcanzar la madurez con el apoyo de las empresas. Al igual que la frontera física de antaño, esta nueva línea de demarcación presenta muchos de los mismos rasgos: la incertidumbre es uno de ellos.

Durante la fiebre del oro, no eran los mineros los que ganaban dinero de verdad. Fueron los fabricantes de herramientas, los trabajadores que fabricaban los utensilios necesarios para que las hordas de mineros se hicieran ricos. Recordamos a Levi Strauss & Co, pero pocos pueden recordar a los principales mineros de oro de la época. Los fabricantes de herramientas se hicieron ricos; la inmensa mayoría de los mineros volvieron a casa con las manos vacías. Ni siquiera sus herramientas hicieron el viaje. Como dice el adagio: se puede extraer oro o vender las piquetas. Al igual que las propias herramientas de comercio, el capital riesgo acabó inundando el comercio minorista de marcas. Esto no sólo afectó a quién podía escalar, sino también a cómo se escalaban las empresas.

Sin embargo, el problema con todos los canales de atención al cliente habilitados por la tecnología es que están disponibles para todo el mundo. De hecho, la otra cara de la concentración de tecnología cuando se trata de plataformas y agregadores es la democratización y mercantilización de básicamente todos los demás en la pila. Así es como terminas con, a partir de agosto de 2019, 175 empresas de colchones en línea diferentes.[2]

Sentado a mi derecha en un vuelo de Ohio a Minnesota había un vendedor al que llamaremos Dave. "¿Quieres montar una empresa de colchones?", pronuncia con una mueca y una ligera sonrisa. Después de su tercer whisky, abre un portátil para mostrar una hoja de cálculo con casi 100 filas de datos y dice: "Mira esto". Me interesa y enseguida reconozco varias de las empresas por el rabillo del ojo. De ellas, Casper encabeza la lista. Dave es empleado de una empresa que fabrica colchones para muchas de las principales marcas. Me quedé de piedra. "Espera. ¿Casper no fabrica sus propios colchones?". pregunté. Dave continúa y me pregunta si quiero saber cómo empezar. Curioso, me lo explica.

Crea un sitio web y usa Spotify [SIC] o algo así. Prevende los colchones por 800 $. Cómpramelos por entre 400 y 500 dólares. Te los entregaremos a las tres semanas de la venta. Aclarar y repetir.

Dave era el proverbial vendedor de picos, y la era DTC fue su fiebre del oro. Según él, Casper era uno de los muchos clientes de su empresa. No creí a Dave hasta que leí la presentación S-1 de Casper. Tenía razón, Casper no fabrica sus propios colchones. Ni tampoco la gran mayoría de sus casi 200 competidores. En su lugar, el equipo de Casper los compra a un proveedor y los comercializa para su reventa.

Aunque la mayor parte del diseño de nuestros productos se desarrolla internamente, algunas formulaciones de espuma se obtienen actualmente bajo licencia de algunos de nuestros fabricantes contratados en virtud de nuestros acuerdos de fabricación con ellos, algunos de los cuales incluyen diversos grados de exclusividad. [3]

Y este fabricante no es el único vendedor de picos. Mientras que Casper.com es un carrito hecho a medida, la mayoría de los nativos digitales están construidos dentro del ecosistema Shopify. Esto es un reflejo del comercio minorista moderno en su conjunto, que ha sido influenciado por el mayor vendedor de picos de todos.

El capital riesgo ha perturbado el comercio minorista de muchas maneras. Imagínese a un empresario recaudando capital riesgo para lanzar una empresa de ropa, zapatos o colchones en los años noventa. La idea habría sido inverosímil. Pero las marcas minoristas no son nuevas; lo son sus herramientas. Antes de 2006, este tipo de empresas buscaban otras fuentes de financiación: préstamos privados, líneas de crédito o rondas de amigos y familiares. A menudo empezaron con la idea de que la economía unitaria estaría en primer plano. Algunas decidieron crecer a base de flujos de caja. Cuanto antes se obtuviera la rentabilidad, mejor.

Y si estas empresas llegaran a cotizar en bolsa, sería después de décadas y no de años. Por ejemplo, Ralph Lauren Corporation: fundada en 1967, salió a bolsa 30 años después. O Nike Inc, un minorista que salió a bolsa casi dieciséis años después de su fundación. En Columbus, Ohio, hay una serie de minoristas especializados que tomaron caminos igualmente largos para convertirse en empresas públicas: Express, L Brands, DSW y Abercrombie & Fitch son sólo algunas de ellas.

Web Smith en Twitter

Sobre techos de marca y valoraciones. 1967: Se funda RL. 1994: Goldman adquiere el 28% de @RalphLauren con una valoración de 520 millones de dólares. 1997: RL sale a bolsa con una valoración de 2.400 millones de dólares después de 30 años. 2020: 8.800 millones de dólares de capitalización bursátil (1,3 veces los ingresos):

Como una explosión cámbrica, el emprendimiento abrió la puerta a una diversidad de plataformas, aplicaciones, servicios logísticos y soluciones de envasado. También desarrolló un nuevo formato para el comercio minorista, basado en el hipercrecimiento. Y, por extensión, los inversores de capital riesgo empezaron a financiar las empresas que se construirían sobre ellos. Para los aspirantes a fundadores del comercio minorista, el listón para crear una empresa alcanzó un mínimo histórico. Y la capacidad de recaudar sumas históricas de capital riesgo alcanzó su máximo en el mismo periodo de tiempo: 2014. La última década del comercio electrónico fue tanto sobre las herramientas vendidas como sobre las pepitas de oro que se extrajeron.

Pero si bien el capital riesgo perturbó las piquetas para bien, se podría argumentar que perturbó las mineras para mal. La era DTC ha visto pocas adquisiciones y aún menos ofertas públicas. Aun así, el presidente de Stitch Fix, Mike Smith, sugirió que permanecer en el sector privado es la mejor apuesta para muchas de estas marcas. Explicó a Jason Del Rey de Recode:

¿Debe ser una empresa pública? En muchos casos, mi respuesta sería no. Tienes que dar lo mejor de ti en los mercados públicos. Puedes esconderte en los mercados privados y gastar gran parte de tu capital riesgo en Facebook.

Para las marcas digitalmente nativas de hoy, tendrán que pensar y comportarse mucho menos como sus pares contemporáneos a medida que se acercan a la nueva línea fronteriza. En este sentido, la salida a bolsa de Casper servirá de barómetro para esta era de marcas nativas digitales. ¿Pueden salir a bolsa sin un camino realista hacia la rentabilidad? El pensamiento tiene sus vientos en contra. En estos tweets a continuación, he resumido la mayor parte del argumento de oso.

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Los directivos de Casper tendrán que convencer a Wall Street de que son capaces de algo que pocas marcas no logran: "adueñarse de la categoría" y hacerlo de forma rentable. Hay dos obstáculos para ello. Y aquí es donde la cosa se pone un poco técnica.

Paralelismos: Casper y Mattress Firm

Valoración empresarial basada en el consumidor. En la S-1 de la empresa, optaron por no comunicar datos de ingresos cohorte. Pero destacan algunas cifras clave: El 14% de los clientes vuelven al año de la compra original. En la S-1, Casper cita los clientes que regresan y no la cifra de ventas. Según el inversor de capital riesgo Alex Taussig, la retención anual en dólares de la empresa es sólo del 6%. Su negocio de repetición es casi inexistente.

El valor medio de pedido (VOP) de Casper es de 867 $, con un VOP repetido de 87 $, según el profesor de marketing Daniel McCarthy. Esto se basa en la suposición de que el 80% de los pedidos son del AOV primario y que el AOV repetido es de 87 $. El coste de adquisición del cliente (CAC) para esa venta de 867 $ es de 324 $. En un fascinante hilo de matemáticas de marketing, el profesor McCarthy cita un valor del cliente a cinco años de 455 $ con un valor de por vida (LTV) de 131 $. Pero hay una idea que llama la atención:

Los alcistas probablemente apuntarán a las tiendas como una forma de reducir el CAC, las ventas adicionales y la mejora del margen de eficiencia de la cadena de suministro. Los pesimistas señalarán que es más difícil atraer a los tardíos y que aumenta la competencia.

De vuelta al punto de partida. La institución que Casper trastornó con la entrega directa al consumidor es ahora su mejor esperanza: el comercio minorista físico. En el año de lanzamiento de Casper, se produjeron dos casos distintos dignos de mención. Por supuesto, Casper amplió rápidamente su modelo directo al consumidor. Y Mattress Firm invirtió en una empresa física cuando la oferta DTC de Casper generó casi 100 millones de dólares en ventas el primer año.

[Mattress Firm] se vio limitada por su decisión de comprar la cadena minorista Sleepy's en 2015 por 780 millones de dólares. En lugar de invertir en herramientas digitales e infraestructura de envío, Mattress Firm amplió su base de tiendas exactamente en el momento equivocado.[4]

La adquisición minorista de Mattress Firm dejó a la empresa con un exceso de ventas al por menor (en casi 1.000 tiendas) en un momento en que el arbitraje de adquisición de clientes para la venta minorista de colchones en una caja estaba en su punto álgido. Apenas un año después, Steinhoff International adquirió Mattress Firm por aproximadamente 1 vez sus ingresos brutos.

El minorista sudafricano Steinhoff International Holdings comprará Mattress Firm Holding Corporation, el mayor minorista especializado en ropa de cama de Estados Unidos, por 3.800 millones de dólares, deuda incluida, según informaron ambas empresas el domingo. El acuerdo crearía la mayor empresa de distribución minorista de colchones del mundo.[5]

En 2018, Mattress Firm se acogió al Capítulo 11 de bancarrota para iniciar el proceso de reestructuración, cerrando casi 700 de sus 3.230 tiendas-empresa. En efecto, la quiebra comenzó a compensar el mal momento de la adquisición de Sleepy en 2015. Mientras Mattress Firm se retrae, Casper espera ganar su cuota. Según la S-1 de Casper, el comercio minorista físico es un componente importante de su crecimiento.

Nuestra presencia en tiendas físicas ha demostrado ser complementaria a nuestro canal de comercio electrónico, ya que creemos que la interacción con múltiples canales ha creado un "efecto de red" sinérgico que aumenta las ventas de todo el sistema en su conjunto. El éxito continuado en la expansión de nuestras tiendas minoristas contribuirá de forma importante a nuestro crecimiento y rentabilidad en el futuro.

La pregunta sigue siendo si Casper puede o no convencer a los inversores de Wall Street de que su plan para capturar el valor que Mattress Firm es viable. Aunque la visión de Casper de una economía del sueño es más grandiosa, los ingresos anuales de Mattress Firm fueron de 3.200 millones de dólares en 2019 (según Steinhoff International). Para capturar esto, es posible que tengan que reconstruir la empresa de adentro hacia afuera.

Con casi 700 empleados y sin fabricación propia de productos, Casper es una empresa de productos muy grande que no fabrica sus propios bienes. Esto es evidente en su categoría de gastos generales y administrativos. El gasto de Casper en gastos generales y administrativos es 5 veces superior al de Purple (106,2 millones de dólares frente a 19,1 millones) con cifras de ventas similares. Para capturar el valor de sus incumbentes y defenderse de sus retadores, Casper puede ser más competitiva. Para que Casper se convierta en un "propietario de categoría", tendrá que parecerse más a Nike internamente. El CEO fundador Phil Knight lo dijo mejor:

Vencer a la competencia es relativamente fácil. Vencerte a ti mismo es un compromiso sin fin.

Una "Nike del sueño" más esbelta y potente

 

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Cuota de venta de colchones en línea | Fuente: Rakuten Intelligence

La comparación comenzó con una cita en Forbes. En 2016, el mismo año en que Mattress Firm fue adquirida, el cofundador de Casper Luke Sherwin expuso su visión de la empresa. En la entrevista con Ron Rofe, Sherwin explicó:

Casper puede hacer por el sueño lo que Nike hizo por el deporte. Queremos hacer del sueño un estilo de vida y construir entornos de sueño que se conviertan en una parte importante de tu vida.

En su declaración de valores, Casper sentó las bases para hacer frente a la demanda de productos ampliando su mercado total más allá de la categoría de colchones:

A medida que la ecuación del bienestar evoluciona cada vez más para incluir el sueño, el negocio del sueño crece y evoluciona hacia lo que llamamos la Economía del Sueño. Estamos ayudando a acelerar esta transformación. Nuestra misión es despertar el potencial de un mundo bien descansado, y queremos que Casper se convierta en la marca de referencia para los mejores productos y experiencias que mejoren nuestra forma de dormir.

Nike posee el 17,9% del calzado y gasta el 10% de sus ingresos brutos en marketing y publicidad. Casper posee el 5% de los colchones y gasta más del 33% de sus ingresos en marketing. Sin eficiencia de capital y un camino a corto plazo hacia la rentabilidad, Casper no puede imitar a la marca a la que aspira. Para convertirse en la Nike del sueño, Casper debe parecerse más a la Nike del marketing y las ventas. Tienen que liderar la industria en la capacidad de adquirir clientes de manera eficiente. Lo que estoy sugiriendo es bastante simple: dejar atrás la industria DTC por completo. Con asociaciones con Amazon, Target, Walmart y Costco como base sólida, Casper puede cambiar a un modelo más eficiente y rentable:

  • hacer hincapié en las relaciones con terceros vendedores para la venta y distribución
  • pasar del marketing de resultados a corto plazo a una estrategia de marketing de marca

Aunque Casper ha recaudado en una valoración de $ 1,1 mil millones, tan recientemente como marzo de 2019, la mayoría de las compañías en y alrededor de su espacio se están negociando por 10-20x EBITDA o 1-2x ingresos. Para Casper, eso significa una capitalización de mercado inicial de $ 500-600 millones (han recaudado $ 339 millones). Sólo en este informe, hay dos comparables a tener en cuenta: Ralph Lauren cotiza con una capitalización bursátil de 2.000 millones de dólares y un EBITDA de 140 millones. Un año después de que Mattress Firm saliera a bolsa, cotizaba a 1.910 millones de dólares o 24 veces el EBITDA.

Para alcanzar la rentabilidad, Casper debe "vencerse a sí misma" tan bien como ha vencido a otros en el mercado, tanto a los aspirantes como a los operadores tradicionales. Tendrán que construir su empresa como los minoristas en fase inicial de antaño, mucho antes de la abundancia de capital riesgo y el aumento del CAC. Reduciendo los gastos generales y administrativos incluso en 50 millones de dólares anuales, se acercarán al punto de equilibrio. Cambiando el gasto en marketing de lo digital a las asociaciones con terceros, Casper podría tener un EBITDA positivo en su primer año.

Casper adoptó el modelo tecnológico adyacente que ha plagado la industria de DTC a lo largo de los años: increíbles sumas de dinero recaudadas, oficinas en Nueva York o Los Ángeles, excesivo gasto en marketing (en relación con los ingresos brutos), costosos salarios de ejecutivos, alquileres inmobiliarios de primera y prebendas de startup. Reduciendo estos gastos y pasando a vender a terceros, Casper puede convertirse en la marca que cotiza en bolsa que está presentando a Wall Street. Los competidores actuales, como Mattress Firm, acogerían con agrado la asociación de Casper con Sleepy's, Purple y otros. Con cada uno de estos minoristas, Casper aporta un nuevo cliente a sus tiendas.

Con más de 50 millones de dólares de EBITDA, Casper puede convertirse en la marca de 1.000 millones de dólares que imaginan. Al igual que los mineros de oro en la frontera, Philip Krim y su equipo pueden ser los que tracen el camino a seguir para marcas digitalmente nativas como Away y Glossier, otras dos con intenciones de salir a bolsa. Para competir en los mercados públicos, estas marcas tendrán que operar de forma más tradicional.

La era DTC se caracterizó por una década de marketing basado en el crecimiento por todos los medios y operaciones a menudo ineficaces enmascaradas por un exceso de capital riesgo. Como empresas privadas, esto puede durar tanto como rondas se puedan recaudar. Pero ahora están en la frontera. Y esto representa una especie de ajuste de cuentas para la industria DTC. Cuando los mineros llegaban, a menudo optaban por apartar lo que traían consigo. Para algunos, se trataba de objetos de valor y para otros, de un inflado sentido de autoestima. Allí, en la frontera -donde el sacrificio y la incomodidad son una necesidad- se trataba de lo que te traías a casa con ese pico tan caro.

Investigación e informe de Web Smith | Editado por Carolyn Penner | Sobre las 2PM

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Informe para miembros: Comunidades imaginadas

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No hace mucho se realizó una encuesta y el resultado fue asombroso. Los estadounidenses son cada vez menos religiosos. Hasta hace poco, la religión era una importante línea de demarcación para muchos estadounidenses. La religión influía en la cultura, el grupo social e incluso la política de cada uno. En un reciente reportaje sobre el tema, Derek Thompson, de The Atlantic, expone varios de los catalizadores responsables del alejamiento de la religión en Estados Unidos. Irónicamente, cita como culpables a la política, una cultura en evolución y una secuencia de acontecimientos actuales. Pero en él, parece haber omitido un factor.

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