Membros: Juneteenth e sonhos americanos

SM-B6NAw

A discussão entre nós foi lenta e cada resposta foi difícil. Era difícil explicar com tato o conceito de uma "espera desnecessária".

Sempre há uma espera.

O editor da Modern Retail, Cale Weissman, queria entender a perspectiva dos negros em relação ao comércio eletrônico. Eu não tinha muitas respostas para ele. Trabalhei para moderar minhas respostas, lutando para mascarar volumes de frustrações persistentes nos setores digitais. Em um determinado momento, Weissman pediu uma lista de fundadores apoiados por capital de risco no espaço direto ao consumidor. Havia, é claro, a resposta óbvia. Tristan Walker é fácil de falar. Mas eu não tive uma resposta nova naquele momento e fiquei envergonhado com isso. Há tão poucos profissionais negros nessa área. Para a grande maioria dos executivos, fundadores ou investidores em potencial, eles ainda estão esperando.

Um portmanteau de "June" (junho) e "nineteenth" (décimo nono), você verá comemorações do Juneteenth na Target, Nike, Glossier, Deciem, Ford Motors, Adobe, Allstate, Altria, Best Buy, Google, JPMorgan, Lyft, Mastercard, Postmates, Tesla, SpaceX, RXBar, Spotify, Twitter, Square, Workday, Uber e inúmeras outras. A maior parte será em vão e alguns dos esforços serão amplamente criticados.

Dino-Ray "96.000" Ramos no Twitter: ".@Snapchat divulgou uma declaração sobre seu filtro #Juneteenth... pic.twitter.com/KWPZnlWG3n / Twitter"

O @Snapchat divulgou uma declaração sobre seu filtro #Juneteenth... pic.twitter.com/KWPZnlWG3n

Você verá marcas, pessoas e comentaristas da mídia perdendo o foco. Você verá truques, declarações cuidadosamente elaboradas e uma simplificação exagerada de um período complexo da história americana. Imagine nossos bisnetos simplificando demais os dias de hoje.

Para alguns de nós, o Juneteenth foi apenas uma espécie de comemoração. Imagine querer algo por toda a sua vida e depois esperar mais dois anos e meio por esse algo. É uma comemoração agridoce. Para aqueles de nós que descendem desses texanos do sul de mente forte, hoje é o lembrete anual de sua resistência física, mental e emocional. É um lembrete de nossa resistência, vontade e desenvoltura herdadas. Sempre há uma espera. Então, Juneteenth: uma comemoração, com certeza. Um feriado nacional? Claro que sim. Mas dentro dos limites das salas de aula, escritórios ou bairros de nossas cidades americanas, o Juneteenth deveria ser um dia para refletir sobre as esperas que ainda restam.

Neto de escravos e avó para mim

A primeira redação do neto de Dorothy Smith permaneceu em sua estante. Era um relato da escola primária sobre a vida conturbada de Jack Roosevelt Robinson, o primeiro homem a cruzar a barreira da cor na Liga Principal de Beisebol. Lembro-me da redação porque, em 1992, foi a primeira vez que usei uma impressora colorida para um projeto escolar. Lembro-me do orgulho de usar uma imagem de seu cartão de beisebol como gancho para um projeto que me deixou emocionado, mesmo quando eu tinha nove anos de idade. O relatório de oito páginas estava em espaço duplo com fonte tamanho 18. Por alguma razão, ela se orgulhava daquela redação e ela permaneceu em sua casa até seu falecimento em abril de 2014. Ela criticava a cadência e a escolha das palavras. Implorava para que eu fosse mais devagar ao lê-la em voz alta; eu gaguejava muito naquela época. Atribuo às nossas conversas o mérito de terem ajudado a curar essa doença.

Entre 1992 e 2014, ela me ajudou em vários ensaios. À medida que foi ficando mais velha e menos capaz, ela me ouvia narrar as histórias que eu escrevia. Mas, no início de minha vida, ela realmente me ajudava a escrevê-las. Uma mulher altamente instruída, ela era minha heroína. Ao final deste ensaio, talvez ela seja a sua. Uma dessas redações foi um relatório da sétima série sobre o impacto do Juneteenth em minha própria família. Nunca me esquecerei de sua opinião:

A mensagem de liberdade não chegou até aqui e, portanto, eles tiveram que esperar um pouco mais. Sempre houve uma espera. Sempre há uma espera.

O presidente Abraham Lincoln redigiu a Proclamação 95 em 22 de setembro de 1862. Imagine ouvir a notícia dessa proclamação e depois esperar que ela o salvasse. Ela entrou em vigor cinco meses depois, em 1º de janeiro de 1863. Imagine a contagem regressiva desses dias até a liberdade. Para alguns, a contagem foi muito mais longa. Para esses, a liberdade estava oculta pelo desprezo econômico e político pela ordem federal. Passariam mais dois anos até que meus parentes recebessem a notícia.

Todo defensor da escravidão naturalmente deseja ver destruída e esmagada a liberdade prometida ao homem negro pela nova constituição.

Essas foram as palavras de Abraham Lincoln em 1864 para o general da União Stephen Hurlbut, um aliado no papel, mas um crítico em particular. Mesmo após a ordem, vários estados evitaram a ação necessária para cumprir os desejos do presidente. De acordo com Dorothy Smith, a população do Texas estava ciente de sua liberdade ordenada muito antes de recebê-la. Para eles, foi uma espera dolorosa. Nunca me esquecerei da ênfase em "sempre há uma espera". Essas foram as palavras de Dorothy Smith: filha de trabalhadores e meeiros. Ela era empresária, varejista, corretora de imóveis e mãe de seis universitários formados. Dorothy era neta de escravos do Texas e minha avó.

Seus avós nasceram em 1858 e 1853. Dave e Sallie Draper Hill nasceram escravizados em Panola, uma pequena cidade na fronteira entre o Texas e a Louisiana. Eles foram um dos últimos escravos americanos libertados pela ordem de Galveston, Texas, em 19 de junho de 1865. Mais tarde, eles se casariam em 1881. De acordo com o censo de 1900, eles tiveram 12 filhos. Minha bisavó nasceu em 1895. Mais tarde, ela se tornou uma fazendeira independente, criando gado, porcos e galinhas. Ela cultivava e vendia legumes e cuidava de um pomar de árvores frutíferas em sua propriedade. Sua filha se casaria com James Smith em 1944 e permaneceria casada com o veterano do Corpo Aéreo do Exército até seu falecimento - com um ano de diferença.

Sempre penso no que as gerações anteriores de minha família teriam feito com uma oportunidade real. Sempre me pareceu que eles eram capazes, potentes e estavam esperando. É a Dorothy que creditamos o fato de ter resolvido o problema com suas próprias mãos. Ela foi desafiadora em seu capitalismo, sua busca por educação, sua política, sua defesa e as oportunidades oferecidas a seus seis filhos. De certa forma, ela se ressentia da ideia do Juneteenth. Representava negligência e decepção, um impedimento de oportunidades. Era a personificação de uma espera desnecessária pela oportunidade de viver uma vida plena.

Ela parou de esperar.

O varejista repentino

Com suas parcas economias, ela abriu duas empresas que operavam em conjunto. Ambas as empresas ficavam no mesmo shopping center e alimentaram uma a outra com negócios durante décadas. Barbeira e corretora de imóveis licenciada, "Melody" tornou-se seu cartão de visita. Em meados da década de 1950, a barbearia gerava um fluxo de caixa substancial, permitindo que ela contratasse funcionários e obtivesse parcerias básicas no atacado. Sua loja funcionava também como varejista de produtos de beleza, ampliando seus ganhos ao atender a um público com poucos lugares para fazer compras. Isso deve soar como uma estratégia familiar. Sua clientela era da classe trabalhadora e de classe alta, uma tendência que continuaria durante a era dos Direitos Civis.

Muitos acabariam comprando casas na área nordeste do centro de Houston. A Melody Realty seria um de seus guias. A Fifth Ward era uma área onde os negros americanos podiam comprar casas sem perseguição política ou social. Independentemente da riqueza de uma pessoa, os ricos da cidade continuavam com restrições de escritura - primeiro legalmente e depois por procuração. Filho de classe média de um engenheiro da Texas Instruments e de uma comissária de bordo, eu nasceria mais tarde nessa mesma área oprimida, em 1983. Trinta anos depois, as políticas de escritura da cidade permaneceram. Sempre há uma espera.

TKZQ5LWw
Na foto: Dorothy, à direita, com seu filho.

Mais tarde, Dorothy se tornaria uma das corretoras de imóveis preferidas de sua região. Dessa forma, sua loja funcionava como um funil. Sua marca Melody de negócios combinava fluxos de caixa de curto prazo com ganhos inesperados de longo prazo. Isso mudou a trajetória de nossa família. James, um veterano do Corpo Aéreo do Exército, e Dorothy mandariam seis filhos para faculdades nos Estados Unidos durante as décadas de 1960 e 1970. Todos se formaram e cinco tiveram filhos. Na época em que nascemos, a ideia de ir para a faculdade era uma reflexão tardia. Era apenas mais uma tarefa para nós. Assim como o empreendedorismo.

Dorothy aplicava uma política rígida para cada um de seus filhos. Meu pai e seus irmãos precisariam obter sua licença de barbeiro enquanto estivessem no ensino médio. Esse senso de independência econômica impulsionaria vários desses filhos a terem uma vida impactante nos negócios, na religião e na medicina. Hoje, a Melody Realty continua operando na área de Houston, um testemunho de seu trabalho.

Conclusão: Fim da espera

Quando eu nasci, ela já havia concluído os cursos na Rice University. Ela era onipresente em nossas vidas e enfatizava a importância do sacrifício. A vida de Dorothy Smith teve um impacto profundo em minha própria vida. Em nossa casa, ela assumiu a forma de uma super-heroína. Imagine ter nascido em um mundo que o destinava a uma coisa e depois optar por realizar algo mais. Ela mandou seis filhos para a escola antes que os Estados Unidos lhe dessem o direito de votar. Meu pai tinha 13 anos quando a Lei do Direito ao Voto foi aprovada. Sempre há uma espera.

Dorothy não se sentia à vontade com o Juneteenth porque ele simbolizava o peso proverbial de uma espera desnecessária. Esse mesmo conceito pode ser aplicado a várias gerações, inclusive a nossa. Dorothy argumentaria que ela não era nada especial. Imagine o que seus pais poderiam ter feito com as liberdades que Dorothy possuía. Posso imaginar Dorothy Smith no topo de nosso setor, se ela tivesse nascido durante minha vida.

A história da mobilidade ascendente nos Estados Unidos é uma história de espera. Nos anos 1800, era a espera pela liberdade. No início dos anos 1900, era a espera pela dignidade da cidadania. No final dos anos 1900, foi a espera pela igualdade jurídica. E hoje, é a espera pela igualdade de tratamento e de oportunidades. Ainda estamos no proverbial período de espera.

Hoje, estamos comemorando a superação da adversidade. A intenção não é que seja uma lembrança agradável. Eu teria preferido não comemorar nenhum Juneteenth. Tenho certeza de que Sallie e Dave Hill teriam concordado. Quando você merece uma oportunidade, cada momento sem ela parecerá uma década. Agora, imagine como podem ser dois anos de espera. Filha de trabalhadores rurais, ela deu origem a uma geração de profissionais negros. Sua vida foi uma função de força que dobrou o tempo. Deveria ter havido mais Dorothy's nas décadas de 1950 e 1960. Deveria haver mais filhos dela. Temos que reconhecer que uma espera desnecessária é tão preocupante quanto não ter nenhuma oportunidade.

A esperança é que, hoje e todos os dias, trabalhemos para dobrar o tempo. A liderança dos setores que definem o excepcionalismo americano deve refletir os Estados Unidos. Devemos oferecer oportunidades, preencher as suítes executivas, contratar as melhores pessoas, investir em empreendedores resilientes, orientar, liderar, construir, elevar e oferecer as liberdades que alguns americanos consideram garantidas.

Há mais Dorothy's do que sabemos e algumas delas estão esperando. A pausa de 45 segundos entre a pergunta de Weissman e minha resposta provavelmente o deixou tão desconfortável quanto a mim. Em uma versão melhor do nosso mundo, eu teria respondido à sua pergunta com facilidade. É fundamental identificarmos nossas próprias esperas desnecessárias. Quando o fizermos, é nossa responsabilidade acabar com essas esperas com oportunidades. Essa é uma pequena mudança que pode alterar o curso de gerações.

Ensaio: Dorothy's Grandson | Editor: Hilary Milnes | Arte: Alex Remy | Sobre

No. 344: IPO e a "tese da fronteira"

2PM-Fronteira-Democracia

Por via aérea e marítima, milhares de aspirantes a mineradores de ouro viajaram para a Califórnia em busca de riqueza. Eles passaram a ser conhecidos como 49ers. Em março de 1848, 800 não nativos fizeram a viagem para a Califórnia. No final de 1848, esse número aumentou para 20.000. E, em 1849, esse número chegou a 100.000. A corrida do ouro foi um dos primeiros exemplos da tese da fronteira nos Estados Unidos . O historiador Frederick Jackson Turner escreveu um ensaio em 1893 que explicava que a força econômica e a vitalidade dos Estados Unidos estavam ligadas ao avanço em direção à fronteira.

Eu defino "fronteira" como o nivelamento social associado a um grande número de pessoas que compreendem um amplo espectro de habilidades, níveis educacionais e origens de classe, trabalhando lado a lado em paridade aproximada na mineração de ouro de acesso aberto e alto potencial. [1]

Essa linha de fronteira, uma demarcação que separava o conhecido do desconhecido, estimulou inovações em: comércio, economia comportamental, governo e ciências sociais. É claro que não existe mais uma fronteira física. Hoje, essa linha é figurativa. Em qualquer novo setor, esses comportamentos se repetem de maneiras vistas e imprevistas. As marcas diretas ao consumidor começaram a atingir a maturidade apoiada por empreendimentos. Assim como a fronteira física de antigamente, essa nova linha de demarcação tem muitas das mesmas características - a incerteza é uma delas.

Durante a corrida do ouro, não foram os mineiros que ganharam dinheiro de verdade. Eram os fabricantes de ferramentas, os trabalhadores que fabricavam os implementos necessários para que as multidões de mineiros ficassem ricos. Nós nos lembramos da Levi Strauss & Co, mas raramente nos lembramos dos principais mineradores de ouro da época. Os fabricantes de ferramentas ficaram ricos; a grande maioria dos mineiros voltou para casa de mãos vazias. Nem mesmo suas ferramentas fizeram a viagem. Como diz o ditado: você pode garimpar ouro ou vender as picaretas. Assim como as próprias ferramentas de comércio, o capital de risco acabou inundando o varejo de marcas. Isso não apenas afetou quem poderia escalar, mas também afetou a forma como as empresas eram escaladas.

O problema com todos os canais de clientes habilitados pela tecnologia, no entanto, é que eles estão disponíveis para todos. De fato, o lado oposto da concentração tecnológica quando se trata de plataformas e agregadores é a democratização e a comoditização de basicamente todos os outros elementos da pilha. É assim que você acaba tendo, em agosto de 2019, 175 empresas diferentes de colchões on-line.[2]

Sentado à minha direita em um voo de Ohio para Minnesota estava um vendedor que chamaremos de Dave. "Você quer abrir uma empresa de colchões?", ele disse com um sorriso de canto de boca e um leve sorriso. Depois de seu terceiro uísque, ele abre um laptop para revelar uma planilha com quase 100 linhas de dados e diz: "Veja isso". Estou interessado e reconheço imediatamente várias das empresas pelo canto do olho. Dentre elas, a Casper está no topo da lista. Dave é funcionário de uma empresa que fabrica colchões para muitas das principais marcas. Fiquei atônito. "Espere. A Casper não fabrica seus próprios colchões?" perguntei. Dave continuou e perguntou se eu queria saber como começar. Curioso, ele me explicou.

Crie um site e use o Spotify [SIC] ou algo do gênero. Faça a pré-venda dos colchões por US$ 800. Compre-os de mim por US$ 400 a US$ 500. Nós os entregaremos a você dentro de três semanas após a venda. Enxágue e repita.

Dave era o proverbial vendedor de picaretas, e a era DTC foi sua corrida do ouro. De acordo com ele, a Casper era um dos muitos clientes de sua empresa. Eu não acreditava em Dave até ler o registro S-1 da Casper. Ele estava certo, a Casper não fabrica seus próprios colchões. E a grande maioria de seus quase 200 concorrentes também não. Em vez disso, a equipe da Casper os compra de uma fonte e os marca para revenda.

Embora a maior parte do design de nossos produtos seja desenvolvida internamente, algumas formulações de espuma são atualmente licenciadas de alguns de nossos fabricantes contratados, de acordo com nossos contratos de fabricação com eles, alguns dos quais incluem graus variados de exclusividade. [3]

E esse fabricante não é o único vendedor de picaretas. Embora o Casper.com seja um carrinho personalizado, a maioria dos nativos digitais é criada no ecossistema da Shopify. Isso é um reflexo do varejo moderno como um todo, que foi influenciado pelo maior vendedor de picaretas de todos.

O capital de risco tem revolucionado o varejo de várias maneiras. Imagine um empresário levantando capital de risco para lançar uma empresa de roupas, calçados ou colchões na década de 1990. Essa ideia não seria plausível. Mas as marcas de varejo não são novas; suas ferramentas é que são. Antes de 2006, esses tipos de empresas buscavam outras fontes de financiamento: empréstimos privados, linhas de crédito ou rodadas de amigos e familiares. Em geral, elas começaram com a ideia de que a economia unitária estaria em primeiro plano. Algumas decidiram crescer com base nos fluxos de caixa. Quanto mais cedo a lucratividade, melhor.

E se essas empresas abrissem o capital, seria depois de décadas e não de anos. Veja o caso da Ralph Lauren Corporation: fundada em 1967, ela abriu seu capital 30 anos depois. Ou a Nike Inc., uma varejista que abriu o capital quase dezesseis anos após sua fundação. Em Columbus, Ohio, há uma série de varejistas especializados que percorreram caminhos igualmente longos para se tornarem empresas de capital aberto: Express, L Brands, DSW e Abercrombie & Fitch são apenas algumas delas.

Web Smith no Twitter

Sobre tetos e avaliações de marcas. 1967: A RL foi fundada. 1994: O Goldman adquiriu 28% da @RalphLauren em uma avaliação de US$ 520 milhões. 1997: IPO da RL em uma avaliação de US$ 2,4 bilhões após 30 anos - vários deles no azul. 2020: valor de mercado de US$ 8,8 bilhões (1,3x a receita) Do S-1:

Como uma explosão cambriana, o empreendimento abriu as portas para uma diversidade de plataformas, aplicativos, serviços de logística e soluções de embalagem. Também desenvolveu um novo formato para o varejo, baseado no hipercrescimento. E, por extensão, os capitalistas de risco começaram a financiar as empresas que seriam construídas com base neles. Para os aspirantes a fundadores de empresas de varejo, o nível para iniciar um negócio atingiu um nível historicamente baixo. E a capacidade de levantar somas históricas de capital de risco atingiu seu ponto mais alto no mesmo período: 2014. A última década do comércio eletrônico foi tão importante para as ferramentas vendidas quanto para as pepitas de ouro que foram extraídas.

No entanto, embora o capital de risco tenha desestabilizado as picaretas para melhor, pode-se argumentar que ele desestabilizou as mineradoras para pior. A era DTC viu poucas aquisições e ainda menos ofertas públicas. Mesmo assim, o presidente da Stitch Fix, Mike Smith, sugeriu que manter-se privado é a melhor aposta para muitas dessas marcas. Ele explicou a Jason Del Rey , da Recode:

Você deve ser uma empresa de capital aberto? Em muitos casos, minha resposta seria não. Você tem que levar seu melhor jogo para os mercados públicos. Você pode se esconder nos mercados privados e gastar muito do seu capital de risco no Facebook.

Para as marcas digitalmente nativas de hoje, elas terão que pensar e se comportar muito menos como seus pares contemporâneos ao se aproximarem da nova linha de fronteira. Dessa forma, a IPO da Casper servirá como um termômetro para essa era de marcas digitalmente nativas. Será que elas poderão fazer IPO sem um caminho realista para a lucratividade? Essa ideia tem seus ventos contrários. Nos tweets abaixo, resumi a maior parte do argumento dos ursos.

Sem título

Sem descrição

A gerência da Casper terá de convencer Wall Street de que é capaz de algo que poucas marcas não são: ela deve "possuir a categoria" e fazer isso de forma lucrativa. Há dois obstáculos para isso. E é aqui que as coisas ficam um pouco técnicas.

Paralelos: Casper e Mattress Firm

Avaliação corporativa baseada no consumidor. No S-1 da empresa, eles optaram por não informar os dados de receita de coorte. Mas alguns números importantes se destacaram: 14% dos clientes retornaram em um ano após a compra original. No S-1, a Casper cita os clientes que retornaram e não o número de vendas. De acordo com o capitalista de risco Alex Taussig, a retenção anual de dólares da empresa é de apenas 6%. Seu negócio recorrente é quase inexistente.

O valor médio do pedido (AOV) da Casper é de US$ 867, com um AOV repetido de US$ 87, de acordo com o professor de marketing Daniel McCarthy. Isso se baseia na suposição de que 80% dos pedidos estão no AOV primário e que o AOV repetido é de US$ 87. O custo de aquisição do cliente (CAC) para essa venda de US$ 867 é de US$ 324. Em uma fascinante linha de matemática de marketing, o professor McCarthy cita um valor de cliente de cinco anos de US$ 455 com um valor vitalício (LTV) de US$ 131. Mas um pensamento se destacou:

Os otimistas provavelmente apontarão as lojas como uma forma de reduzir o CAC, o upsell e a melhoria da margem de eficiência da cadeia de suprimentos. Os "ursos" apontarão que os usuários tardios são mais difíceis de atrair e que a concorrência está aumentando.

De volta ao ponto de partida. A instituição que a Casper rompeu com a entrega direta ao consumidor é agora sua melhor esperança - o varejo de tijolo e argamassa. No ano em que a Casper foi lançada, houve dois casos distintos de destaque. É claro que a Casper rapidamente ampliou seu modelo direto ao consumidor. E a Mattress Firm investiu em uma empresa de tijolo e argamassa, pois a oferta DTC da Casper gerou quase US$ 100 milhões em vendas no primeiro ano.

[A Mattress Firm foi limitada por sua decisão de comprar a cadeia de varejo Sleepy's em 2015 por US$ 780 milhões. Em vez de investir em ferramentas digitais e infraestrutura de remessa, a Mattress Firm expandiu sua base de lojas exatamente no momento errado. [4]

A aquisição de varejo da Mattress Firm deixou a empresa com excesso de varejo (em quase 1.000 lojas) em um momento em que a arbitragem de aquisição de clientes para o varejo de colchões em caixas estava no auge. Apenas um ano depois, a Steinhoff International adquiriu a Mattress Firm por cerca de 1x a receita bruta.

A varejista sul-africana Steinhoff International Holdings comprará a Mattress Firm Holding Corporation, a maior varejista especializada em roupas de cama dos Estados Unidos, por US$ 3,8 bilhões, incluindo dívidas, informaram as duas empresas no domingo. O acordo criaria a maior empresa de distribuição de colchões do mundo. [5]

Em 2018, a Mattress Firm entrou com um pedido de falência de acordo com o Capítulo 11 para iniciar o processo de reestruturação, fechando quase 700 de suas 3.230 lojas da empresa. De fato, a falência começou a compensar o momento ruim da aquisição da Sleepy em 2015. Com a retração da Mattress Firm, a Casper espera ganhar sua participação. De acordo com o Casper S-1, o varejo físico é um componente importante de seu crescimento.

Nossa presença em lojas físicas de varejo tem se mostrado complementar ao nosso canal de comércio eletrônico, pois acreditamos que a interação com vários canais criou um "efeito de rede" sinérgico que aumenta as vendas de todo o sistema como um todo. O sucesso contínuo das expansões de nossas lojas de varejo será um importante contribuinte para nosso crescimento e lucratividade futuros

A questão continua sendo se a Casper pode ou não convencer os investidores de Wall Street de que seu plano para capturar o valor da Mattress Firm é viável. Embora a visão da Casper de uma economia do sono seja mais grandiosa, a receita anual da Mattress Firm foi de US$ 3,2 bilhões em 2019 (de acordo com a Steinhoff International). Para capturar esse valor, eles talvez tenham que reconstruir a empresa de dentro para fora.

Com quase 700 funcionários e nenhuma fabricação interna de produtos, a Casper é uma empresa de produtos muito grande que não fabrica seus próprios produtos. Isso fica evidente em sua categoria de G&A. Os gastos da Casper com gerais e administrativas são cinco vezes maiores do que os da Purple (US$ 106,2 milhões contra US$ 19,1 milhões) com números de vendas semelhantes. Para capturar o valor de seus operadores históricos e afastar seus concorrentes, a Casper pode ser mais competitiva. Para que a Casper se torne uma "proprietária de categoria", ela terá que se tornar mais parecida com a Nike internamente. O CEO fundador Phil Knight disse isso da melhor forma:

Vencer a concorrência é relativamente fácil. Vencer a si mesmo é um compromisso sem fim.

Uma "Nike do Sono" mais enxuta e mais forte

 

Captura de tela 2020-01-13 às 17:17:05
Participação no varejo on-line de colchões | Fonte: Rakuten Intelligence

A comparação começou com uma citação na Forbes. Em 2016, no mesmo ano em que a Mattress Firm foi adquirida, o cofundador da Casper, Luke Sherwin, expôs sua visão para a empresa. Na entrevista com Ron Rofe, Sherwin explicou:

A Casper pode fazer pelo sono o que a Nike fez pelos esportes. Queremos fazer do sono um estilo de vida e criar ambientes de sono que se tornem uma parte importante de sua vida.

Em seus registros de títulos, a Casper estabeleceu as bases para lidar com a commodity de produtos, expandindo seu mercado total endereçável para além da categoria de colchões:

À medida que a equação do bem-estar evolui cada vez mais para incluir o sono, o negócio do sono está crescendo e evoluindo para o que chamamos de Economia do Sono. Estamos ajudando a acelerar essa transformação. Nossa missão é despertar o potencial de um mundo bem descansado, e queremos que a Casper se torne a marca mais lembrada para os melhores produtos e experiências da categoria que melhoram a forma como dormimos.

A Nike detém 17,9% do mercado de calçados e gasta 10% de sua receita bruta em marketing e publicidade. A Casper detém 5% dos colchões e gasta mais de 33% da receita em marketing. Sem eficiência de capital e um caminho de curto prazo para a lucratividade, a Casper não pode imitar a marca que almeja. Para se tornar a Nike do sono, a Casper precisa se tornar mais parecida com a Nike do marketing e das vendas. Ela precisa liderar o setor na capacidade de adquirir clientes de forma eficiente. O que estou sugerindo é bastante simples: deixar o setor de DTC completamente para trás. Com parcerias com a Amazon, Target, Walmart e Costco como uma base sólida, a Casper pode mudar para um modelo mais enxuto e lucrativo:

  • enfatizar o relacionamento com vendedores terceirizados para vendas e distribuição
  • Mudança do marketing de desempenho de curto prazo para uma estratégia de marketing de marca

Embora a Casper tenha levantado uma avaliação de US$ 1,1 bilhão, em março de 2019, a maioria das empresas dentro e ao redor de seu espaço está sendo negociada por 10-20x EBITDA ou 1-2x receitas. Para a Casper, isso significa uma capitalização de mercado inicial de US$ 500-600 milhões (eles levantaram US$ 339 milhões). Somente neste relatório, há duas comparações a serem consideradas: A Ralph Lauren foi negociada com uma capitalização de mercado de US$ 2 bilhões e um EBITDA de US$ 140 milhões. Um ano após a abertura de capital da Mattress Firm, ela estava sendo negociada a US$ 1,91 bilhão ou 24 vezes o EBITDA.

Para alcançar a lucratividade, a Casper precisa "vencer a si mesma" tão bem quanto venceu os outros no mercado - tanto os concorrentes quanto os operadores históricos. Eles terão de construir sua empresa como os varejistas em estágio inicial de antigamente, muito antes da abundância de capital de risco e do aumento do CAC. Reduzindo as despesas gerais e administrativas em até US$ 50 milhões por ano, eles estarão próximos do ponto de equilíbrio. Ao transferir os gastos com marketing do digital primeiro para parcerias com terceiros, a Casper poderia ter um EBITDA positivo em seu primeiro ano.

A Casper adotou o modelo adjacente à tecnologia que tem atormentado o setor de DTC ao longo dos anos: somas incríveis de dinheiro arrecadadas, escritórios em Nova York ou Los Angeles, gastos excessivos com marketing (em relação à receita bruta), salários caros de executivos, aluguéis de imóveis de primeira linha e vantagens de startups. Com a redução dessas despesas e a mudança para vendas de terceiros, a Casper pode se tornar a marca de capital aberto que está apresentando a Wall Street. Os concorrentes existentes, como a Mattress Firm, receberiam de bom grado as parcerias da Casper com a Sleepy's, Purple e outras. Com cada um dos varejistas mencionados acima, a Casper leva um novo cliente às suas lojas.

Com mais de US$ 50 milhões em EBITDA, a Casper pode se tornar a marca de US$ 1 bilhão que eles imaginam. Assim como os garimpeiros na fronteira, Philip Krim e sua equipe podem ser os responsáveis por traçar o caminho a seguir para marcas digitalmente nativas como Away e Glossier, duas outras com intenções de IPO. Para competir nos mercados públicos, essas marcas terão que operar de forma mais tradicional.

A era DTC passou por uma década de marketing de crescimento por todos os meios e, muitas vezes, de operações ineficientes mascaradas pelo excesso de capital de risco. Como empresas privadas, isso pode durar enquanto as rodadas puderem ser levantadas. Mas agora elas estão na fronteira. E isso representa, de certa forma, um acerto de contas para o setor de DTC. Quando os mineradores chegavam, muitas vezes optavam por deixar de lado o que traziam consigo. Para alguns, eram objetos de valor e, para outros, era um senso inflado de autoestima. Lá, na fronteira, onde o sacrifício e o desconforto são uma necessidade, o que importava era o que você trazia para casa com aquela picareta cara.

Pesquisa e relatório de Web Smith | Editado por Carolyn Penner | About 2PM

Observação: Inscreva-se aqui para receber a Carta nº 344 na terça-feira, às 14h (horário de Brasília).

Member Brief: Imagined Communities

Rapha

There was a poll administered not too long ago and the result was astounding. Americans have become increasingly non-religious. Until recently, religion was a major line of demarcation for many Americans. Religion influenced one’s culture, social group, and even their politics.  In a recent report by The Atlantic‘s Derek Thompson on the matter, he lays out several of the catalysts responsible for the shift away from religion in America. Ironically, he cites politics, an evolving culture, and a sequence of current events as culprits. But in it, he seems to have omitted a factor.

Este resumo para membros foi elaborado exclusivamente para Membros executivosPara facilitar a associação, você pode clicar abaixo e obter acesso a centenas de relatórios, à nossa DTC Power List e a outras ferramentas para ajudá-lo a tomar decisões de alto nível.

Registre-se aqui