No. 345: El armamento de los rebeldes

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Joann King Herring estaba sentada al otro lado del salón, animada y simpática como siempre. Yo estaba en su mundo. A los 16 años, en el colegio Jesuit Preparatory School de Houston, yo era una marginada de clase media baja metida en un mundo que entonces no podía comprender del todo. Las preocupaciones geopolíticas de los años ochenta habían quedado atrás (o eso creíamos entonces). Pero la socialité y filántropa de 70 años seguía comportándose como si influyera en la política exterior, y en casa de un amigo común, en la famosa zona de River Oaks de Houston, Herring seguía teniendo su corte. En un pequeño rincón de una gran ciudad, era un titán que influía en los resultados de todo el mundo.

Era 1999 y, quizá, la primera vez que oí la frase "armar a los rebeldes". Herring era amigo de un congresista de Texas llamado Charlie Wilson y, cuatro años después de aquel encuentro, su historia, La guerra de Charlie Wilson, entraría en la lista de best sellers del New York Times[1] antes de convertirse en una gran película de Hollywood en 2007. Era una historia sobre el éxito a corto plazo y el fracaso a largo plazo. Sobre hacer demasiado poco y hacer demasiado. La película trataba de dos figuras estadounidenses que presionaron al gobierno de su país para que financiara una resistencia contra las fuerzas de ocupación de la entonces URSS en Afganistán.

Joann y su amigo Charlie, que ahora tiene 90 años, armaron a los rebeldes durante un periodo de 10 años conocido como Operación Ciclón[2]. Cuando el conflicto llegaba a su fin, un funcionario de uno de los países afectados por la guerra le diría más tarde al Presidente estadounidense en ejercicio: "Está usted creando un Frankenstein". Siempre hay un

Pero los esfuerzos de Herring y Wilson funcionaron a corto plazo. Armaron a los rebeldes y esos rebeldes ganaron. Si los frutos de su trabajo tuvieron o no un efecto neto positivo o negativo en la guerra y la paz mundiales es algo que se dejará en manos de los expertos en seguridad nacional. La relevancia de esta anécdota es simple: el acto de "armar a los rebeldes" mantuvo tres componentes durante ese periodo de diez años, de 1979 a 1989: (1) herramientas, (2) dinero y (3) apoyo psicológico.

Los rebeldes derrotaron a una maquinaria militar rusa fuertemente armada con herramientas estadounidenses, dinero estadounidense y la promesa de que contaban con el pleno apoyo del gobierno estadounidense. Esto comunicó al ejército contrario que el dinero, las herramientas y la rebelión continuarían. El ejército imbatible fue derrotado mediante el suministro incesante, la fuerza y la guerra psicológica.

Shopify y el armamento de los rebeldes

Harley Finkelstein en Twitter: "Armando a los rebeldes @Shopify-style, una guía de 3 pasos:1. Crear una red de centros de cumplimiento en toda América 🕸️2. Permitir a las pequeñas empresas aprovechar estos centros 📦3. Añadir en robots 🤖Resultado: Productos asequibles enviados en un ciclo de dos días al 99% de América. 💪 pic.twitter.com/a6KIptqsbm / Twitter"

Armar a los rebeldes @Shopify-estilo, una guía de 3 pasos:1. Crear una red de centros de cumplimiento a través de América 🕸️2. Permitir a las pequeñas empresas aprovechar estos centros 📦3. Añadir en robots 🤖Resultado: Productos asequibles enviados en un ciclo de dos días al 99% de América. 💪 pic.twitter.com/a6KIptqsbm

Shopify ha hecho un tremendo trabajo ejecutando su grito de guerra corporativo:Armamos a los rebeldes . Tras superar a Ebay y convertirse en el segundo mayor ecosistema de comercio electrónico de Norteamérica, Shopify mantiene que Amazon es el siguiente, un ejército imbatible por derecho propio. Antaño conocida únicamente por su papel en el comercio electrónico de pequeña capitalización, Shopify ofrece ahora servicios de procesamiento financiero, préstamos, cumplimiento, hardware y un ecosistema de desarrolladores a disposición de los comerciantes que pueden permitirse sus servicios.

Shopify existe básicamente para armar a los rebeldes. Queremos que mucha gente salga a competir contra Amazon.

Tobi Lütke, fundador y Director General

Pero, ¿qué ocurre cuando se ejecutan dos componentes -las herramientas y el dinero- sin el apoyo psicológico? La frase "armar a los rebeldes", acuñada por David Hansson, creador de Ruby on Rails , en referencia al papel de Shopify en un panorama de comercio electrónico cada vez más denso [3], suena esperanzadora. Da a entender que Shopify está dando un puñetazo hacia arriba (y lo está haciendo). Pero Shopify también tendrá que dar un puñetazo hacia abajo para mantener su posición.

Shopify ha entusiasmado a los inversores porque cada vez se la ve más como el rival más probable para el dominio del comercio electrónico de Amazon. Mientras que muchos minoristas, tanto tradicionales como en línea, han tratado de hacer frente a la "tienda de todo" de Amazon, Shopify ha tenido éxito armando a los comerciantes individuales con la misma tecnología y capacidades, pero con más control [4].[4]

Los comerciantes de Shopify tienen casi todos los recursos a su disposición excepto uno. La empresa es lenta a la hora de defender a las marcas que utilizan su plataforma. Por miedo a parecer parcial, Shopify ha dudado hasta ahora en proporcionar la única ventaja que podría afianzar a las marcas en su ecosistema a largo plazo. Sí, uno de los tres componentes necesarios para armar a los rebeldes: apoyo psicológico.

El anuncio del Gran Juego que no fue

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Esperé, infructuosamente, el anuncio de Shopify en la Super Bowl. Quería que la marca hablara -ante la mayor audiencia- de su evolución a lo largo del tiempo: las agencias que su ecosistema ha fomentado, su paso a las tecnologías financieras, la Era DTC en la que la invención de Shopify fue pionera y los robots que acabarán llenando sus 3PL.

Shopify ha armado a los rebeldes proporcionando a algunos de ellos los fondos necesarios para operar o expandirse. Ahora, necesita influir en la curva de demanda de las empresas de sus plataformas. Shopify tiene que convertirse en un evangelizador de sus marcas.

La frase "armar a los rebeldes" suena esperanzadora. Da a entender que Shopify está dando puñetazos hacia arriba (así es), pero que también tendrá que darlos hacia abajo para mantener su posición.

Cuando se estrenó el anuncio de Squarespace en la Super Bowl, fue una amenaza suficiente para la posición de mercado de Shopify como para que el Twitter corporativo de la empresa se dirigiera a su competidor más pequeño en una secuencia de tweets que parecía algo fuera de lugar. Shopify cotiza actualmente en el mercado con una capitalización de 54.000 millones de dólares; Squarespace sigue siendo mucho más pequeña y privada.

Shopify en Twitter: "¡Hey, @SquareSpace nosotros también creemos en apoyar a los negocios independientes! De hecho, hay más de 40 negocios en #WinonaMN que están en @Shopify. Así que vamos a promocionar tantos de ellos como sea posible durante el #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl / Twitter"

Hola, @SquareSpace ¡nosotros también creemos en el apoyo a los negocios independientes! De hecho, hay más de 40 negocios en #WinonaMN que están en @Shopify. Así que vamos a promover tantos de ellos como sea posible durante el #BigGame. #WelcometoWinona #SupportingIndependents pic.twitter.com/CPq8Ld6Pgl

Dada la posición de mercado que se ha ganado Shopify, ha quedado claro que la postura de Lütke sobre el apoyo psicológico debe cambiar y debería haber empezado con la Super Bowl LIV. El poder promocional de Shopify podría reducir la competencia insurgente y, al mismo tiempo, cerrar la brecha con la empresa titular a la que desafía: Amazon. Shopify debe evolucionar hacia su propio mercado. A medida que aumentan los costes de adquisición de clientes para los minoristas de mercados pequeños y medianos, Amazon se ha convertido en un socio razonable para los minoristas que buscan aumentar la notoriedad en la parte superior del embudo. De 2PM's Una estrategia familiar:

Amazon está cosechando datos de los consumidores para convertirse en un eficiente revendedor vertical. Los productos de Amazon seguirán teniendo el lugar preferente en las páginas de productos. De este modo, las frustraciones de los vendedores contrarios tienen fundamento. Puede que sea cierto que las marcas externas seguirán siendo penalizadas por competir contra las marcas blancas de Amazon. El gigante del comercio electrónico de Seattle parece estar preparándose para el día en que sus prácticas de recopilación de datos -un proceso que ha dado lugar a innumerables marcas blancas- se pongan en tela de juicio.

La probable oposición de Lütke a esta idea es clara: al seleccionar marcas o productos para presentarlos en un formato de mercado, Shopify se convierte en una especie de kingmaker. Un kingmaker es una persona u organización con gran influencia en el valor de un candidato. Esta persona u organización utiliza la política, las finanzas y las fuerzas competitivas para influir en la sucesión. Yo sostengo que ofrecer préstamos o anticipos a los comerciantes es otra forma de kingmaking. Ahora que Shopify ha empezado a comercializar productos financieros, hay menos argumentos que esgrimir.

Ya se ha hablado largo y tendido sobre el "moat" de Shopify: La comunidad y el ecosistema de socios son dos frases de moda que vienen a la mente. Pero la empresa de SaaS con sede en Ottawa ha trazado la línea en la promoción de las empresas que apoyan el ecosistema; la compañía rara vez empuja el tráfico y la atención de los medios a las empresas que crecen dentro del ecosistema.

Uno de los tres recursos clave de la Operación Ciclón era el apoyo psicológico. En el contexto del uso de la frase por parte de Shopify, falta el tercer recurso. Si Shopify se siente cómodo defendiendo su posición frente a Squarespace promocionando a los minoristas independientes en Twitter, su equipo directivo también debería sentirse cómodo apoyando su propio mercado.

En diciembre de 2019, Shopify.com vio casi 47 millones de visitantes, con más del 40% del tráfico procedente de Estados Unidos. Si bien aún no se han reportado cifras oficiales, el Super Bowl fue visto por más de 150 millones de personas. Situados en esta audiencia había consumidores potenciales que podrían querer comenzar su propia empresa, desarrolladores que podrían querer construir para Shopify y consumidores que podrían querer comprar en Shopify.

Amazon, Google, Microsoft, Walmart, Hulu, Quibi, Verizon y Squarespace pagaron por anunciarse durante el gran partido. Sin embargo, las marcas de venta directa al consumidor estuvieron notablemente ausentes, debido a los exorbitantes costes de hacer negocios. Imagina un anuncio de 30 segundos y 5,7 millones de dólares que enviara a decenas de millones de estadounidenses a marketplace.shopify.com. Cuando esos clientes potenciales, desarrolladores y consumidores lleguen, verán una selección de las mejores marcas de Shopify, nuevas y viejas, establecidas y nuevas. Shopify no sólo habría ganado nuevos clientes o perspectivas de asociación. Shopify habría influido en el conocimiento, el crecimiento y la viabilidad de una serie de marcas que dependen de tres recursos clave.

En un informe de junio de 2013 de Foreign Press[5], Edward Luttwak enumera las cinco reglas para armar a los rebeldes: (1) Averigua quiénes son tus amigos (2) Prepárate para hacer todo el trabajo (3) No des nada que no quieras que te devuelvan (4) No invites a una reacción igual y opuesta por parte de una potencia mayor y (5) Prepara el terreno para el juego final. En el caso de Shopify, ese final implica hacer hincapié en la economía de la demanda. Las empresas que confían en el creciente conjunto de herramientas de Shopify deben prosperar para seguir siendo usuarios B2B.

Al final de aquella velada en Houston, en 1999, me armé de valor y le hice a Herring una o dos preguntas. Aquella noche llevaba puesta mi bonita americana azul, así que tenía más confianza de lo habitual. Un antiguo alumno de la escuela nos había hablado de la Operación Ciclón en uno de nuestros cursos, pero aún no era una historia muy conocida. Así que aquella noche me sentí privilegiada por poder hablar con ella antes de que sus respuestas fueran perfeccionadas por los expertos en relaciones públicas de Madison Avenue. Hice a la Sra. Herring el tipo de pregunta sencilla que haría un estudiante de 16 años: "¿Qué has aprendido de todo esto?" Me contestó algo así como: "Deberíamos haberles dado más y más rápido. Todo se alargó demasiado. Podríamos haber hecho 10 años de trabajo en tres o cuatro".

Cuando armes a los rebeldes, haz todo lo posible para que ganen. Luchan por su proveedor tanto como por su propio bienestar. Al fin y al cabo, su guerra es ahora tu guerra.

Lea la edición nº 345 aquí.

Informe de Web Smith, Editado por Hilary Milnes | About 2PM

Member Brief: The Case for Consideration

In the direct to consumer era, “last-click attribution” has overshadowed all marketing reason, it’s become the priority for data-driven marketers. With spend shifting to the bottom of the funnel: Facebook, Google, and now Amazon (FGA) are able to draft off of the contributions of top-funnel marketing channels. In turn, FGA is able to charge premiums for the tangible data that they can provide retailers. As a result, many brands miss the opportunity to reach customers more efficiently. Retail is overwhelmingly ignoring the middle of the funnel.

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No. 300: Content Before Commerce

DTC growth efficiency and paying it forward. There’s a relatively new documentary on HBO called Momentum Generation. The short film chronicles a group of young surfers who were pursuing the dream of monetizing their craft (turning pro). They wanted to become professionals at a time when Americans weren’t making a living off of the sport. There is a key point in the documentary when one of the surfer’s mothers professes her appreciation for providing an informal shelter to the motley crew of young men. In her home, they wouldn’t have to worry about food or a roof over their heads. These comforts allowed them to focus on honing their abilities and building their audiences. But it also provided outsized commercial opportunity that wouldn’t have otherwise existed.

If you’ve ever followed action sports, you may recognize the names: Kelly Slater, Rob Machado, Taylor Knox, and Shane Dorian. These are but a few of the household names from that home of then-amateur surfers. The group and its household was credited with defining a sport for an entire generation. They pushed each other, they collaborated, the competed, and they complimented each other’s talents and abilities. It was the perfect storm of opportunity.

Everyone who paid attention to surf media in the 1990s will have heard of Momentum, not because it was artfully made—it wasn’t—but because the 1992 film’s screechy punk/metal soundtrack and hyper-aggressive slash-and-aerial surfing really did announce the arrival of a new generation of young dudes who shredded waves into way smaller pieces than the reigning old dudes. 

Momentum Generation is Postmodern by Accident

What’s the point? We are entering a phase of online consumerism that makes it ever harder to sell, grow, and retain customers effectively. Costs have risen and attention spans have dwindled. One solution that brands often ignore is long tail and risky: building an audience early on. Curating a community and then selling to it. From Issue No. 277 – The Law of 100:

Without a strong group of early adopters, you will not efficiently achieve the attention of the masses. The first 100 are the foundation. Without the support of the 100, the masses will not adopt. Made famous by Simon Sinek, heed the diffusion of innovation theory: the early majority will not try something until someone else tries it first. Brands are judged by this early majority.

A deeper dive into the hysteria around the pioneering group of surfers and you may recognize that this well-done HBO documentary doesn’t get made without the incredible b-roll and spare footage from the shooting of the 1991 short film and 1992 short film, “Momentum.” Produced, shot, and directed by one of the surfers themselves – Taylor Steele, he wanted a way to broadcast the lifestyle. Steele was just 20 years old at the time. His early film work catapulted his household of friends into relative stardom. And then the endorsement deals, media partnerships, and merchandising opportunities followed closely behind.

Content Before Commerce

Neistat’s intentions are largely similar to Warhol’s, albeit updated for the digital age. He laments that NYC has no real community for creators, and what it does have, frankly, “sucks.” Its his contention, however, that this is not due to a lack of energy or creative prowess, but a lack of a central location, a hub of creativity. 368 Broadway, he hopes, will fill that void. “What if,” he says, gesturing to his newly acquired fortress, “this can become the space for all creators?”

On the 368 Project

Brands should consider launching their media and community operations long before their first products hit the shelves. Whether intentionally or not, 368 is doing just that. Founded by Casey Neistat and Paul Leys, 368 is a new age spin on building the creative center of New York City and beyond. With a capable Director of eCommerce and headless commerce capability, 368 has the potential to build a customer acquisition engine. The entire organization is built to systematize the serendipity of its community member; it is a flywheel for creation, content and (eventually) commerce. And it’s an organization that many to-be entrepreneurs in the DTC space should observe.

368 on Twitter

@overtime brought 🏀 to 368 last weekend. They also brought Rachel and Larry.

When you walk into the New York building operated by Casey Neistat, you’ll feel a sensation of serendipity and opportunity. 368 is just a shared workspace to many observers, many of whom view the YouTube star’s business acumen through a skeptical lens. But it serves as more of a creative haven – a place born when its creator believes that the end is more important than the growing pains of its means.

Beme was Neistat’s venture prior to 368. This time last year, CNN and Neistat decided to part ways and you could see the anguish on his face in Neistat’s farewell video. It’s no coincidence that 368 operates within the same walls of the now-defunct headquarters of Beme. Neistat isn’t one to back down from psychological challenges. But the decision to heavily invest in 368 wasn’t just about the physical space; the space is home to competition, collaboration, and community. From our recent Member Brief, The Pivot to Tradition:

For DNVBs to position themselves for scale, it helps to have a built-in audience. Consider the successes of Fenty Beauty (Rihanna’s audience), Kylie Cosmetics (Jenner’s audience), Fashion Nova (Cardi B and 13 million Instagram followers), and Glossier (Into the Gloss).

368 has the make up to duplicate the successes of several of the top 30 community-driven brands in direct-to-consumer industry. One trait that the aforementioned brands share: they are driven by personality and relationships, not performance marketing. As such, paid marketing and advertising costs are relatively inexpensive for direct to consumer retailers like Kylie Cosmetics, Fenty Beauty, Fashion Nova, and Glossier – several of the foremost examples of DTC brands that run without the constraints of skyrocketing customer acquisition costs (CAC).

Wilson Hung on Twitter

1/ The golden era of DNVB is over. The times of inefficient growth enabled by first movers advantage & low ad-costs are over. Rising ad-costs will require brands to focus on operational excellence to maintain strong LTV:CAC ratios to sustain growth.

Adjusting to a dying era

Glossier is the child of Into The Gloss, the website Weiss started in 2010 to chronicle what women had in their beauty cabinets. It may sound simple, but there was a time when nobody curated their collections. For most, a bunch of (mostly expired) products took up all the shelf space.

Woman Made: Emily Weiss

There is a bit of irony in the story of the surfers of the “Momentum Generation”; they didn’t expect the appreciation for their lifestyle to leave the boundaries of their niche. But the content was superior and the lifestyle was appealing, even to those who’d never touch a surfboard. They validated their brand before ever selling a product, sponsorship, or media deal. A casual observer could say the same about Neistat and his 368 team. There is a $90 million / year retail operation that is ready and waiting to exist.

It’s not uncommon for early-stage DTC brands to raise $3.5 million before their first product is sold. These early-stage retailers are often in stealth mode for up to a year, developing product lines, establishing partnerships, and refining their online branding through agencies like Gin Lane, Wondersauce, and Red Antler.

Savvier brands will take this opportunity to build their own flywheels of content, community, and momentum. In doing so, founders have the opportunity to address one of the greatest limitations of this era of eCommerce – head on. Instead of buying an audience, brands should consider investing in growing authentic digital communities around their interests and product categories. Both options – paid CAC v. organic CAC – have their complications; but paying it forward offers sustainability, predictability, and an efficient path forward.

Read the No. 300 curation here.

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