Memo: El calvario de la cosecha diaria

Estás condenado si lo haces; estás condenado si no lo haces. Recuerda este viejo adagio mientras sigues leyendo.

En las cuatro semanas que precedieron a la retirada, Daily Harvest estaba en la cresta de la ola de la prensa positiva; era el tipo de atención mediática que las marcas de venta directa al consumidor reclaman. El tratamiento de Forbes destacó la asociación de capital entre Daily Harvest y Blake Griffin, Carmelo Anthony y otros atletas notables a través del vehículo de inversión Patricof Co y la plataforma de asesoramiento. Cada uno de los implicados formó parte de la financiación de serie D que se anunció en el cuarto trimestre de 2021 y se cerró en el primer trimestre de 2022. El tratamiento de Fortune se centró en los espectaculares logros de la CEO Rachel Drori, la ex ejecutiva de marketing convertida en fundadora de bienes de consumo. Ya conoce la historia:

Daily Harvest experimentó un crecimiento exponencial durante la pandemia, cuando la gente de todo el mundo recurrió a sus congeladores con un nuevo aprecio. Cuando empezó la crisis en EE.UU., Drori empezó a duplicar el inventario y recurrió a su red de proveedores agrícolas para que siguieran llegando frutas y verduras a las cocinas de Daily Harvest. (3)

Ahora tiene un valor de 350 millones de dólares después de sólo siete años de construir una operación minorista cuyos ingresos estuvieron a la altura del marketing y el bombo de la marca. La DTC Power List calcula que los ingresos anuales ascienden a 158 millones de dólares, una cifra probablemente conservadora. Cuando una marca se encuentra en esa situación, hará lo que sea para conservarla. He aquí una breve cronología de los acontecimientos:

  • 28 de abril: Daily Harvest anuncia el lanzamiento de Crumbles (positivo)
  • 28 de mayo: Daily Harvest anuncia su asociación con Blake Griffin (positivo)
  • 15 de junio: el fundador de Daily Harvest aparece en Forbes (positivo)
  • 21 de junio: Daily Harvest aparece en Eater, NBC News y otros medios (crítica)

Es el peor escenario posible para una marca de bienes de consumo en el sector de mayor crecimiento de la venta al por menor directa al consumidor. Los medios ganados (en Forbes y Fortune, para el caso) son escasos. Pocos directores generales de marca estarían dispuestos a ponerle fin antes de tiempo para enfrentarse a asuntos más complicados. Pero se podría argumentar que puede haber sido la única opción. Sin embargo, también existe un argumento en contra.

Ya en abril, los clientes de Daily Harvest informaron de graves molestias estomacales, dolor de hígado y problemas gastrointestinales que llevaron a algunos a urgencias. El problema se remonta al producto anunciado en abril. Casi inmediatamente, la conversación pasó de las recetas a las críticas en el subreddit de Daily Harvest.

Hace dos semanas probé las migas por primera vez. Esa noche, tuve un dolor de estómago debilitante, como nunca antes había sentido. Era tan fuerte que tuve que ir a urgencias como último recurso para aliviar y controlar el dolor. Después de una tomografía computarizada, una vía intravenosa, medicamentos y una semana de dieta blanda, pensé que tal vez se trataba de algún tipo de virus.

Varios días después probé un pan plano de ellos y al día siguiente tuve fiebre. Pensé que estaba relacionado con la enfermedad anterior.

Ayer decidí volver a probar las migas. Me desperté con el mismo dolor de estómago. Por suerte tengo medicamentos recetados de la última vez que esto sucedió y no necesito volver a la sala de emergencias.

Antes de emitir una retirada oficial el domingo, el equipo parecía tener un enfoque defectuoso para la divulgación de servicio al cliente, con NBC informando de que se había puesto en contacto con al menos un cliente para aconsejar que tiraran las lentejas y ofreciendo un código de descuento días antes de que hubiera una declaración publicada. Lo que quedó claro es que el problema estaba más extendido de lo que el equipo de Daily Harvest probablemente comunicó a través de su presencia en las redes sociales. En los días previos a la retirada del producto, Daily Harvest se encontraba en una posición poco envidiable. Estaba la prensa positiva que esperaban amplificar para ayudarles a reavivar el crecimiento que habían obtenido durante la pandemia. También estaba el sentimiento negativo que sabían que debían abordar.

La respuesta evolucionó de:

Un pequeño número de clientes han informado de molestias gastrointestinales después de consumir nuestras lentejas francesas + puerro crumbles, decía el correo electrónico. Como se incluye en nuestras instrucciones de cocción, las lentejas deben cocinarse a fondo a una temperatura interna de 165 ° F.

...a una respuesta que incluía:

Hemos iniciado una investigación para determinar la causa de los problemas de salud notificados. Estamos colaborando estrechamente con la FDA y con varios laboratorios independientes para investigar este asunto. Estamos trabajando con un grupo de expertos para que nos ayuden a llegar al fondo del asunto, que incluye microbiólogos, expertos en toxinas y patógenos, así como alergólogos.

Daily Harvest trabajó para equilibrar el crecimiento y la estabilidad de la empresa con la responsabilidad del consumidor. Yo diría que su situación es más complicada de lo que el público en general entiende. Una vez que interviene la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA), nunca es un escenario amistoso para el fabricante del producto. Hoy he entrevistado a una fuente anónima con experiencia de primera mano en el trato con la Administración:

Cuando [la FDA] interviene, tu marca pierde instantáneamente su voz. Nada de lo que digas o hagas es correcto y todo mensaje pasa por ellos. Prefieren que su marca sufra y se asegurarán de que así sea. Así es como desvían la culpa con los defectos de los productos.

Existe un manual ideal para responder a una posible retirada sin perder la confianza del consumidor. Se podría pensar que es así: actuar con rapidez, ser demasiado cauteloso y ser transparente. En 2015, Jeni's Ice Cream -otra marca de CPG con ingresos de 9 cifras- tuvo un susto de listeria que podría haber sido mortal. La respuesta de la empresa fue correcta, pero tuvo graves consecuencias.

En 2015, Jeni Britton, de Jeni's Fame, experimentó su propia reacción pública. Con la ayuda del CEO John Lowe, la primera de las 16 apariciones de Polymathic Audio, los ejecutivos de Jeni's sortearon una crisis nacional de listeria actuando con rapidez, siendo excesivamente precavidos y siendo transparentes. En muchos sentidos, aunque noble y moralmente loable, les salió el tiro por la culata. Casi siete años después de que se publicara un artículo similar en Eater sobre Daily Harvest, publicaron este otro sobre las pérdidas de 2,5 millones de dólares de Jeni's (la empresa tenía entonces sus propios recursos).

La empresa de helados Jeni's Splendid Ice Creams, con sede en Ohio, ha localizado el origen de su brote de listeria. El mes pasado, Jeni's -que explota múltiples heladerías además de un negocio mayorista nacional- inició una retirada voluntaria de todos sus productos después de que una muestra aleatoria de una pinta de helado revelara la presencia de la bacteria listeria. Una semana después, la empresa anunció que había destruido más de medio millón de libras de helado, lo que se calcula que le ha costado 2,5 millones de dólares.

Lowe, Britton y equipo destruyeron su inventario y se sacrificaron públicamente en el altar de la opinión pública y empeoraron las cosas para la empresa. Las noticias procedieron a empaquetar su empresa con Helados Blue Bell, una empresa distinta que permitió muertes causadas por su propio brote de listeria. Blue Bell empleó una estrategia opuesta: negar, dar largas y callar. Aunque Jeni y su equipo hicieron lo que era moralmente correcto, prevenir enfermedades retirando sus propios productos, echaron gasolina a una historia por lo demás regional y probablemente enfadaron a la FDA en el proceso (al pasar por encima de ellos para publicar un blog). Sólo tres años después, un reportaje de NBC News relataba la terrible experiencia:

Lowe y Britton Bauer decidieron que la única forma de avanzar era atajar el problema de raíz y hacerlo con total transparencia. "Decidimos retirar todos nuestros helados, no sólo ese lote, no sólo ese sabor, sino todo, y cerrar nuestras heladerías", dice Lowe. "No podíamos concebir la idea de que alguien pudiera entrar en nuestra heladería al día siguiente y resultar herido". El equipo de Jeni's también ha publicado una entrada en su blog sobre la retirada en su sitio web.

El sentimiento del informe de la NBC era simple: "El compromiso de Jeni's con la transparencia total y el control de daños fue costoso". En ese informe, no encontrará ni una sola mención a la FDA, que al parecer se enfadó por el enfoque del equipo de Jeni's. Al investigar las respuestas de las marcas con la supervisión de la FDA, llegué a encontrar un hilo conductor. A menudo, la agencia gubernamental le impide comunicarse eficazmente con los consumidores. A cambio, la marca suele enfrentarse a una clientela enfadada, un sentimiento mediático que refleja la preocupación de los clientes y pocos aliados dispuestos a apoyar a la marca (hasta que supera sus problemas).

Hay lecciones que aprender de cualquier historia en la que intervengan marcas de bienes de consumo, consumidores perjudicados y la agencia gubernamental destinada a servir de amortiguador entre el consumidor y lo consumido. La primera lección es que no hay un camino completamente correcto. Daily Harvest fue atacada en las redes sociales por ser innecesariamente tímida en sus respuestas. Jeni's estuvo a punto de quebrar por ser demasiado transparente. Estás condenado si lo haces; estás condenado si no lo haces.

Rachel Drori y Daily Harvest encontrarán una salida. Si la historia de Jeni sirve de indicio, es posible recuperar la confianza de los clientes. Pocos recuerdan 2015 en sus innumerables tiendas de primicias de todo el país. Una lección que se puede extraer del trabajo de Jeni Britton para reconstruir su marca homónima es que hay que ofrecer más de lo que se ofrece hasta que se recupere la confianza. La marca en cuestión puede crear nuevos defensores de la marca en el proceso.

Por el equipo de 2PM: Arte, edición, datos e investigación

Resumen para miembros: La primera marca omniversal

Todos tenemos nuestra opinión. Para muchos, Michael Jordan es el mejor atleta de Nike. Para otros, Kobe Bean Bryant, Cristiano Ronaldo, Tiger Woods o Serena Williams. Para mí, es Steve Prefontaine. El primer atleta de Nike sentó las bases para décadas de pensamiento rebelde y contraintuitivo de la marca. El espíritu de Pre sigue vivo.

Nike es una parte minorista, una parte empresa de medios de comunicación y dos partes religión. La empresa ha sido objeto de una amplia cobertura en la biblioteca de 2PM, y con razón. Uno de nuestros primeros informes sobre Nike comenzó:

La historia cambia las cosas. La forma en que los consumidores ven las cosas hoy será diferente dentro de una década o dos. Según todos los indicios, Nike está trabajando para conseguir algunas cosas. La marca de Beaverton, Oregón, ha apostado por la iconografía, imágenes de personas que se hacen más grandes que la vida. Quizá sus decisiones de marketing no sean para toda la vida. Tal vez sean para la vida de nuestros hijos.

Su impacto cultural, su alcance mundial y su inventiva han contribuido a la evolución de una empresa independiente de zapatillas de correr a una marca omniversal.

Definir una marca omniversal: Nike navega sin problemas por el comercio minorista tradicional, el DTC y el metaverso a través de sus presencias física y digital. Promueve el comercio y el desarrollo de relaciones de forma integrada, elevando la marca en cada formato. Para lograrlo, Nike tenía que alcanzar cuatro objetivos distintos:

  • impacto momentos culturales
  • reforzar sus canales DTC
  • defender su propiedad intelectual mediante la reventa
  • establecer sus derechos de propiedad intelectual mediante proyectos adyacentes al metaverso

Momentos culturales impactantes

Como minorista de ropa: Nike está en una clase propia. Vanessa Friedman, del New York Times, escribió la reflexión sobre el impacto cultural de Nike. Su profunda inmersión abarcó los primeros días con Spike Lee, la alianza de 1985 con Michael Jordan (recuerde, sus zapatillas de novato fueron prohibidas inicialmente), su nueva era de influencia en la alta costura y su creciente valor de reventa en el mercado secundario. Sus competidores apenas alcanzan su estratosfera, aunque Adidas y Lululemon lo intentan. Se asienta en el Monte Rushmore de las marcas icónicas estadounidenses; su futuro es más brillante porque es la primera de su clase.

Tiene sus padres fundadores: Phil Knight, antiguo corredor de la Universidad de Oregón, y Bill Bowerman, su entrenador universitario, que vertió la famosa goma en la gofrera de su mujer para fabricar una nueva suela de correr. Tiene un himno: "Just Do It", introducido en 1988. Sobre todo, quizá, tiene un emblema.

Eso la sitúa más cerca en la historia de marcas como Coca-Cola, IBM, Disney y McDonald's que de cualquier nombre deportivo o incluso de moda. La única otra marca que ha dado el salto de forma tan eficaz y completa de producto básico a identidad en el último medio siglo es Apple(1).

Cuando una empresa como Nike, Disney o Apple realiza un movimiento estratégico, éste repercute en numerosos sectores. Cada una de ellas tiene la capacidad de existir en todos los sectores a la vez. Nike también quiere el mercado de la reventa: un sitio de reventa propiedad de Nike tiene el potencial de capturar un nuevo terreno que Nike ha cedido a plataformas como StockX.

Reforzar sus propios canales DTC

Nike ha demostrado que decide su propio destino cuando se trata de la distribución. ¿La única pieza del rompecabezas que Nike no supervisa actualmente? La reventa. El mercado de reventa de zapatillas se ha convertido en un robusto comercio secundario que marca las zapatillas más codiciadas de Internet. Nike representa la gran mayoría de las zapatillas vendidas en subasta en Sotheby's, según el NYT. Empresas como Stockx, Stadium Goods y otras han creado negocios enteros en torno a la venta de zapatillas Nike de segunda mano. Si Nike introdujera la reventa de zapatillas bajo su propio capó, perturbaría todo el ecosistema de las zapatillas. De TechCrunch:

En mayo de 2019, Nike se autodenominó empresa tecnológica con el desarrollo de Nike Fit, una solución de escaneo para encontrar el mejor ajuste de calzado de los usuarios de la app de Nike. El producto fue desarrollado por Intervex, una startup con sede en Tel Aviv.

Un mercado de reventa propiedad de Nike podría ser una extensión de la aplicación de Nike como un lugar para comprar y vender usado o deadstock, zapatillas Nike revendidas y ropa. Funcionalmente, sería más similar a GOAT o eBay que a Stadium Goods o StockX, que sólo permiten zapatillas sin estrenar.(3)

La autenticidad estaría garantizada con una aplicación de reventa propiedad de Nike. Las zapatillas falsas suelen acabar en el mercado de segunda mano, y quienes compran en Nike podrían estar seguros de estar comprando las auténticas. Nike también se beneficiaría de la afluencia de datos de clientes. Sabría más sobre los clientes más activos tanto en el mercado primario como en el secundario y cómo dirigirse a los consumidores que prefieren el primer mercado al segundo (o viceversa). También podrían controlar y orquestar mejor la demanda sin alienar a demasiados clientes. De Not Authenticated:

A finales del año pasado, Nike realizó movimientos más importantes al crear Nikeland y adquirir RTFKT, una plataforma digital de coleccionables. Así pues, las represalias contra StockX por vender NFT de zapatillas Nike eran inevitables.

La reventa podría formar parte de la popular aplicación SNKRS de Nike. También es posible conectar los esfuerzos metaversos de Nike (de los que hablaremos más adelante) y la reventa. Podemos imaginarnos a Nike recompensando a los poseedores de NFT con acceso a una subasta de reventa, por ejemplo. Si Nike lo consigue, sería la primera gran marca en cerrar completamente el círculo de su negocio de reventa, algo que otras empresas estarían interesadas en copiar. Nike es la primera marca omniversal.

Defender la propiedad intelectual

La competencia es feroz. Nike es conocida por hacer sentir su peso en áreas que desea poseer. Nike no es ajena a los pleitos: Actualmente está enzarzada en una batalla con Stockx por vender NFT de zapatillas Nike, así como Air Jordans falsificadas. También ha demandado a MSCHF por sus zapatillas Satan. También está en el lado receptor. Esta semana, Adidas ha demandado a Nike por las patentes de sus zapatillas adaptables y su conjunto de aplicaciones, que se han convertido en una estrategia definitoria de Nike. Es el típico tira y afloja entre Adidas y Nike, pero en el gran esquema, Adidas le está pisando los talones a Nike. De Business of Fashion:

Las aplicaciones se han convertido en herramientas importantes para que las marcas lleguen a unos clientes que viven cada vez más en sus teléfonos, y las aplicaciones de Adidas no han sido en general tan populares como las de Nike. Según la plataforma de inteligencia Apptopia, la principal aplicación minorista de Nike es actualmente la aplicación de compras número ocho en iOS de Apple en Estados Unidos. SNKRS ocupa el puesto 27 y la equivalente de Adidas, Confirmed, el 34.

En febrero, SNKRS también tenía más de 2,5 veces la cuota de mercado (frente a Adidas) según los usuarios activos mensuales confirmados entre las principales aplicaciones de zapatillas directas al consumidor.

Establecer derechos de propiedad intelectual en el metaverso

La demanda presentada por Nike describe las NFT como "parte del futuro del comercio". También advierte de que la floreciente tecnología es susceptible de que los infractores de marcas intenten obtener beneficios de derechos que no les pertenecen.

Como primer titán de la marca omniversal, Nike se toma muy en serio su incursión en el metaverso. Con RTFKT, el estudio digital que adquirió el año pasado, lanzó su primera zapatilla digital, que se agotó al instante y se ha convertido en un objeto de coleccionista en el mundo virtual. Nike ha estado trabajando para trasladar su influencia cultural al metaverso, registrando su nombre y logotipo y asociándose con Roblox para crear un mundo de marca, Nikeland. Ahora está reclamando su territorio, y otras marcas tendrán que ponerse al día.

La entrada de Nike en el metaverso es tan poderosa porque dispone de los medios para construir, probar y adquirir nuevas tecnologías. Ya cuenta con un equipo metaverso que le ayudará a definir su presencia en el mundo virtual. Las posibilidades son casi infinitas y esto representa una gran oportunidad de negocio para los minoristas que sigan el ejemplo de Nike. Recientemente, ha introducido las compras directas a través del avatar con RTFKT. No se trata sólo de una estrategia metaversa. De PSFK:

Un componente clave del enfoque de ventas de productos virtuales directo a los avatares de Nike es el lanzamiento de su propio metaverso, Nikeland. Alojado en la popular plataforma y metaverso Roblox, Nikeland ya ha recibido casi 7 millones de visitas directas de 224 países desde su lanzamiento. Nikeland es de acceso gratuito y está repleto de minijuegos. Se anima a los usuarios a equipar sus avatares con versiones digitales de las últimas novedades de Nike, y los compradores pueden adquirir Nike CryptoKick y skins directamente para sus avatares.(2)

La adopción de los principios de Web3 por parte de los minoristas tradicionales será gradual, pero Nike ha empezado a sentar una base omnicanal mediante el desarrollo de su negocio de venta directa al consumidor y la inversión en sus propias aplicaciones, marcas y propiedades intelectuales, al tiempo que reduce su dependencia de los canales minoristas tradicionales. Web3 y DTC son socios naturales y Nike será uno de los primeros minoristas importantes en iterar en torno a los principios de Web3. No es sólo una nueva fuente de ingresos: es comunidad y estatus. Es pertenencia.

A medida que el comercio electrónico se hace cada vez más presente en nuestras vidas, esa línea de demarcación entre el comercio electrónico y nuestras vidas físicas sigue difuminándose. A medida que las marcas adoptan estrategias metaversales, los productos físicos adquieren versiones digitales. En diciembre, escribimos sobre el movimiento CryptoKicks:

Nike se enorgullece de ser la primera en llegar a las nuevas innovaciones u oportunidades. Las pocas veces que no lo ha sido, lo ha comercializado tan bien que el consumidor ha acabado olvidando que otra marca se le había adelantado (Nike ha sido la dueña del mindshare en todo, desde el baloncesto de la NBA hasta el skateboarding profesional). El minorista no tendrá que preocuparse por quedar en segundo lugar en su camino hacia el metaverso.

El minorista parece comprender el valor de los bienes inmuebles digitales, el futuro de las comunidades virtuales y la importancia de invertir en los productos que hoy unen a ambos. Cuando el difunto Steve Prefontaine corría, lo hacía de forma salvaje e implacable. Corría por legado y por principios. Creó sus propias reglas y estableció que era el mejor en su oficio. Decía: "Tengo que salir fuerte y liderar desde el principio".

El mejor atleta de Nike trazó la estrategia de mucho más que los iconos deportivos que patrocinaba. La primera marca omniversal está disponible en cualquier lugar y en todas partes donde se lleven zapatillas.

Por el equipo de 2PM 

Memo: Moda rápida, más rápida, más rápida

Rápido: H&M. Más rápido: Zara. Más rápido: Shein. Es una progresión que ha cambiado el consumismo, ha acelerado la producción textil y, de paso, ha perjudicado a la economía. Zara desbarató a H&M y luego Shein desbancó a ambas. Ahora, H&M ha pasado a la ofensiva en un esfuerzo por recuperar la ventaja que una vez tuvo.

La esperanza es recuperar a los millones de consumidores que han seguido el camino de Zara y Shein. Todo se reduce a los ejes X e Y de dos ideas contrapuestas: la economía y el impacto medioambiental.

La moda rápida y el athleisure tienen consecuencias; los plásticos no estaban pensados para ser usados y desechados impunemente.

El futuro de la moda se debate entre puras contradicciones: una joven generación de compradores afirma querer preservar el medio ambiente. Pero si a este ideal le añadimos lo que compran en realidad, nos damos cuenta de que hay fisuras en su filosofía colectiva de "salvar el planeta". A menudo se hace referencia a la Generación Z como el segmento de consumidores más concienciado con la sostenibilidad y el medio ambiente. También están impulsando el auge de Shein, la mayor empresa de moda rápida de la historia. Zara y H&M eran pequeños minoristas en comparación. Un estudio de caso de la Harvard Business School de 2021 explicaba cómo Inditex, la empresa matriz de Zara, innovó en torno a la eficiencia de la cadena de suministro para producir productos más rápidos y más acordes con las tendencias.

Zara fue la marca más antigua y más grande del Grupo, representando alrededor del 69% de las ventas, o 18.000 millones de euros en 2018. La clave del éxito de Zara es un modelo de negocio innovador basado en una cadena de suministro muy ágil y una rápida rotación de la mercancía. Zara diseña, produce y entrega nuevos artículos a las tiendas en menos de tres semanas, lo que le permite actualizar constantemente sus colecciones y adaptarse a los cambiantes gustos de los clientes.

Apenas dos años después de que se escribiera este caso, Zara mira hacia arriba con una marca infantil: Shein es Zara con esteroides. Y a la Generación Z le encanta. Shein se ha convertido en una de las favoritas de TikTok, donde los usuarios comparten hauls de la marca de vestidos de 15 dólares, shorts de 10 dólares y tops de 5 dólares. Las prendas son baratas y modernas, diseñadas para ser usadas una sola vez, publicadas en las redes sociales y desechadas. El concepto no es nuevo, pero con la tendencia hacia la sostenibilidad, se suponía que iba a pasar de moda. En cambio, la idea tiene más fuerza.

La magnitud de Shein es difícil de comprender. La operación es más secreta que la mayoría, pero lo que es evidente es que somos más conscientes que nunca de las consecuencias. Hay aspectos negativos muy tangibles en la moda rápida y el athleisure; los plásticos no estaban pensados para ser usados y desechados impunemente. El 31 de mayo, Fortune publicó un artículo sobre Shein en el que se describían los hechos:

Los inversores mundiales, para los que cada vez está más de moda defender normas estrictas en materia medioambiental, social y de gobernanza (ESG), también están encantados. Han disparado la valoración de Shein hasta los 100.000 millones de dólares, convirtiéndola en la tercera startup más valiosa del mundo, por detrás de ByteDance, la matriz china de TikTok, y SpaceX, de Elon Musk. Shein vale ahora más que H&M e Inditex, la matriz de Zara, juntas, según Bloomberg.

Pero si bien el innovador modelo de negocio de Shein puede reducir los precios para los consumidores, los vigilantes se quejan de que Shein ha construido su imperio de la ropa sobre la base de mano de obra barata, productos de imitación, y el software de diseño impulsado por la I.A. que anima a los consumidores a deshacerse de trajes viejos a un ritmo que es malo para el planeta. Estas quejas, junto con la reciente ralentización del comercio electrónico, hacen que el dominio continuado de la empresa esté lejos de ser seguro.

La posición de Fortune de que, en otras palabras: "El impacto de Shein en el medio ambiente acabará provocando su perdición" es, en el mejor de los casos, errónea. ¿Por qué? Existe una disonancia cognitiva en el mercado objetivo de la moda rápida. ¿Se puede salvar el planeta mientras se compran vestidos de 13 dólares para Instagram? Hasta ahora, las empresas de moda rápida sólo han perdido su dominio cuando han sido sustituidas por empresas más rápidas que pueden regurgitar tendencias a precios más bajos. Que las nefastas prácticas de Shein pasen desapercibidas para los clientes o se ignoren voluntariamente no importa en última instancia. Los clientes que se sienten atraídos por la ropa por su precio asequible no suelen ser los mismos que se paran a preguntar por qué una prenda cuesta tan poco. Lo que sí importa es la evidencia final de que, ante las opciones baratas, los consumidores jóvenes se decantan por la moda rápida.

El auge de Shein se debe a una combinación de factores. Las redes sociales han acelerado los ciclos de tendencias de la moda. La moda sostenible es prohibitivamente cara y los cambios en el consumismo han determinado para muchos que la moda no es una inversión, al menos no en términos de tendencias. A menudo se responsabiliza a los consumidores de "votar con su dinero" cuando se trata de animar a las empresas a ser más sostenibles, pero esto nunca ha sido del todo cierto. Los clientes compran lo que es fácil y asequible, sobre todo cuando son jóvenes.

La propia Shein es una caja negra. Poco se hace público sobre cómo se abastece y fabrica su ropa, pero las cifras y los precios hablan por sí solos. La empresa ha empezado a hablar de sus esfuerzos en pro de la sostenibilidad. Vogue lo llama "lavado verde":

Cada semana llegan al mercado de Kantamanto 15 millones de prendas procedentes de países del Norte, lo que diezma la industria textil local.

Contrató a un jefe global de ESG y recientemente anunció un fondo de 50 millones de dólares que se destinará a compensar su impacto medioambiental y a gestionar su problema de residuos. Es una gota de agua de 50 millones de dólares que apenas deshará una pizca de lo que Shein ha desatado en el mercado de TikTok, Snapchat, Instagram y los leales a las Kardashian. Esta semana ha recibido elogios por asociarse con la Fundación OR, a la que donará 15 millones de dólares en tres años para combatir el desperdicio de ropa en Accra (Ghana), donde va a parar mucha ropa desechada.

No es más que una distracción de la realidad del impacto en los vertederos. Shein denunciando el despilfarro y donando fondos para llamar la atención sobre la causa puede ser percibido como poco sincero. Por suerte para ellos, H&M está haciendo algo parecido, comprometiendo 250 millones de dólares junto con Lululemon en nombre de la nueva organización que sucedió a Aii:

"Lo que intentamos demostrar es que este es el centro de gravedad de todo el trabajo por el clima, y que todos, desde Textile Exchange a Fashion for Good, pasando por muchos otros, que trabajan para reducir las emisiones de carbono, idear soluciones y ponerlas a prueba, se benefician de ello", afirmó. "Se trata de un 'nosotros' colectivo. No se trata de dárselo a Aii, ni de destinarlo a otros trabajos sobre el clima. Se trata de crear un fondo central común con el que todos podamos empezar a buscar un enfoque más consolidado en lugar de fragmentar el trabajo de proyectos que no se comunican entre sí y duplican esfuerzos".

Lo que resolverá el problema de Shein no son las donaciones, las relaciones públicas o el reconocimiento de las malas acciones. La solución más fructífera será la tendencia de los medios sociales a alejarse de la moda rápida y acercarse a la sostenibilidad. Pero no se puede confiar en los clientes de la Generación Z para solucionar este problema. Es hora de aceptar que ningún cliente bienintencionado puede detener la máquina de la venta al por menor deseada por millones de personas, ya que aparecen nuevas tendencias y TikTok las difunde para que todos las emulen.

Por el equipo de 2PM