Por aire y por mar, miles de aspirantes a mineros del oro viajaron a California en busca de riqueza. Llegarían a ser conocidos como los 49ers. En marzo de 1848, 800 no nativos hicieron el viaje a California. A finales de 1848, ese número se disparó a 20.000. Y en 1849, ese número llegó a 100.000. La fiebre del oro fue uno de los primeros ejemplos de la tesis de la frontera. El historiador Frederick Jackson Turner escribió un ensayo en 1893 en el que explicaba que la fuerza económica y la vitalidad de Estados Unidos estaban ligadas al avance hacia la frontera.

Defino la "frontera" como la nivelación social asociada a un gran número de personas con un amplio espectro de cualificaciones, niveles educativos y orígenes de clase, que trabajan unas junto a otras en condiciones de paridad aproximada en la minería de oro de acceso abierto y alto potencial. [1]

Esa línea fronteriza, una demarcación que separaba lo conocido de lo desconocido, impulsó innovaciones en: el comercio, la economía del comportamiento, el gobierno y las ciencias sociales. Por supuesto, ya no hay frontera física. Hoy, esa línea es figurativa. Con cualquier nueva industria, estos comportamientos se repiten de formas vistas e imprevistas. Las marcas directas al consumidor han empezado a alcanzar la madurez con el apoyo de las empresas. Al igual que la frontera física de antaño, esta nueva línea de demarcación presenta muchos de los mismos rasgos: la incertidumbre es uno de ellos.

Durante la fiebre del oro, no eran los mineros los que ganaban dinero de verdad. Fueron los fabricantes de herramientas, los trabajadores que fabricaban los utensilios necesarios para que las hordas de mineros se hicieran ricos. Recordamos a Levi Strauss & Co, pero pocos pueden recordar a los principales mineros de oro de la época. Los fabricantes de herramientas se hicieron ricos; la inmensa mayoría de los mineros volvieron a casa con las manos vacías. Ni siquiera sus herramientas hicieron el viaje. Como dice el adagio: se puede extraer oro o vender las piquetas. Al igual que las propias herramientas de comercio, el capital riesgo acabó inundando el comercio minorista de marcas. Esto no sólo afectó a quién podía escalar, sino también a cómo se escalaban las empresas.

Sin embargo, el problema con todos los canales de atención al cliente habilitados por la tecnología es que están disponibles para todo el mundo. De hecho, la otra cara de la concentración de tecnología cuando se trata de plataformas y agregadores es la democratización y mercantilización de básicamente todos los demás en la pila. Así es como terminas con, a partir de agosto de 2019, 175 empresas de colchones en línea diferentes.[2]

Sentado a mi derecha en un vuelo de Ohio a Minnesota había un vendedor al que llamaremos Dave. "¿Quieres montar una empresa de colchones?", pronuncia con una mueca y una ligera sonrisa. Después de su tercer whisky, abre un portátil para mostrar una hoja de cálculo con casi 100 filas de datos y dice: "Mira esto". Me interesa y enseguida reconozco varias de las empresas por el rabillo del ojo. De ellas, Casper encabeza la lista. Dave es empleado de una empresa que fabrica colchones para muchas de las principales marcas. Me quedé de piedra. "Espera. ¿Casper no fabrica sus propios colchones?". pregunté. Dave continúa y me pregunta si quiero saber cómo empezar. Curioso, me lo explica.

Crea un sitio web y usa Spotify [SIC] o algo así. Prevende los colchones por 800 $. Cómpramelos por entre 400 y 500 dólares. Te los entregaremos a las tres semanas de la venta. Aclarar y repetir.

Dave era el proverbial vendedor de picos, y la era DTC fue su fiebre del oro. Según él, Casper era uno de los muchos clientes de su empresa. No creí a Dave hasta que leí la presentación S-1 de Casper. Tenía razón, Casper no fabrica sus propios colchones. Ni tampoco la gran mayoría de sus casi 200 competidores. En su lugar, el equipo de Casper los compra a un proveedor y los comercializa para su reventa.

Aunque la mayor parte del diseño de nuestros productos se desarrolla internamente, algunas formulaciones de espuma se obtienen actualmente bajo licencia de algunos de nuestros fabricantes contratados en virtud de nuestros acuerdos de fabricación con ellos, algunos de los cuales incluyen diversos grados de exclusividad. [3]

Y este fabricante no es el único vendedor de picos. Mientras que Casper.com es un carrito hecho a medida, la mayoría de los nativos digitales están construidos dentro del ecosistema Shopify. Esto es un reflejo del comercio minorista moderno en su conjunto, que ha sido influenciado por el mayor vendedor de picos de todos.

El capital riesgo ha perturbado el comercio minorista de muchas maneras. Imagínese a un empresario recaudando capital riesgo para lanzar una empresa de ropa, zapatos o colchones en los años noventa. La idea habría sido inverosímil. Pero las marcas minoristas no son nuevas; lo son sus herramientas. Antes de 2006, este tipo de empresas buscaban otras fuentes de financiación: préstamos privados, líneas de crédito o rondas de amigos y familiares. A menudo empezaron con la idea de que la economía unitaria estaría en primer plano. Algunas decidieron crecer a base de flujos de caja. Cuanto antes se obtuviera la rentabilidad, mejor.

Y si estas empresas llegaran a cotizar en bolsa, sería después de décadas y no de años. Por ejemplo, Ralph Lauren Corporation: fundada en 1967, salió a bolsa 30 años después. O Nike Inc, un minorista que salió a bolsa casi dieciséis años después de su fundación. En Columbus, Ohio, hay una serie de minoristas especializados que tomaron caminos igualmente largos para convertirse en empresas públicas: Express, L Brands, DSW y Abercrombie & Fitch son sólo algunas de ellas.

Web Smith en Twitter

Sobre techos de marca y valoraciones. 1967: Se funda RL. 1994: Goldman adquiere el 28% de @RalphLauren con una valoración de 520 millones de dólares. 1997: RL sale a bolsa con una valoración de 2.400 millones de dólares después de 30 años. 2020: 8.800 millones de dólares de capitalización bursátil (1,3 veces los ingresos):

Como una explosión cámbrica, el emprendimiento abrió la puerta a una diversidad de plataformas, aplicaciones, servicios logísticos y soluciones de envasado. También desarrolló un nuevo formato para el comercio minorista, basado en el hipercrecimiento. Y, por extensión, los inversores de capital riesgo empezaron a financiar las empresas que se construirían sobre ellos. Para los aspirantes a fundadores del comercio minorista, el listón para crear una empresa alcanzó un mínimo histórico. Y la capacidad de recaudar sumas históricas de capital riesgo alcanzó su máximo en el mismo periodo de tiempo: 2014. La última década del comercio electrónico fue tanto sobre las herramientas vendidas como sobre las pepitas de oro que se extrajeron.

Pero si bien el capital riesgo perturbó las piquetas para bien, se podría argumentar que perturbó las mineras para mal. La era DTC ha visto pocas adquisiciones y aún menos ofertas públicas. Aun así, el presidente de Stitch Fix, Mike Smith, sugirió que permanecer en el sector privado es la mejor apuesta para muchas de estas marcas. Explicó a Jason Del Rey de Recode:

¿Debe ser una empresa pública? En muchos casos, mi respuesta sería no. Tienes que dar lo mejor de ti en los mercados públicos. Puedes esconderte en los mercados privados y gastar gran parte de tu capital riesgo en Facebook.

Para las marcas digitalmente nativas de hoy, tendrán que pensar y comportarse mucho menos como sus pares contemporáneos a medida que se acercan a la nueva línea fronteriza. En este sentido, la salida a bolsa de Casper servirá de barómetro para esta era de marcas nativas digitales. ¿Pueden salir a bolsa sin un camino realista hacia la rentabilidad? El pensamiento tiene sus vientos en contra. En estos tweets a continuación, he resumido la mayor parte del argumento de oso.

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Los directivos de Casper tendrán que convencer a Wall Street de que son capaces de algo que pocas marcas no logran: "adueñarse de la categoría" y hacerlo de forma rentable. Hay dos obstáculos para ello. Y aquí es donde la cosa se pone un poco técnica.

Paralelismos: Casper y Mattress Firm

Valoración empresarial basada en el consumidor. En la S-1 de la empresa, optaron por no comunicar datos de ingresos cohorte. Pero destacan algunas cifras clave: El 14% de los clientes vuelven al año de la compra original. En la S-1, Casper cita los clientes que regresan y no la cifra de ventas. Según el inversor de capital riesgo Alex Taussig, la retención anual en dólares de la empresa es sólo del 6%. Su negocio de repetición es casi inexistente.

El valor medio de pedido (VOP) de Casper es de 867 $, con un VOP repetido de 87 $, según el profesor de marketing Daniel McCarthy. Esto se basa en la suposición de que el 80% de los pedidos son del AOV primario y que el AOV repetido es de 87 $. El coste de adquisición del cliente (CAC) para esa venta de 867 $ es de 324 $. En un fascinante hilo de matemáticas de marketing, el profesor McCarthy cita un valor del cliente a cinco años de 455 $ con un valor de por vida (LTV) de 131 $. Pero hay una idea que llama la atención:

Los alcistas probablemente apuntarán a las tiendas como una forma de reducir el CAC, las ventas adicionales y la mejora del margen de eficiencia de la cadena de suministro. Los pesimistas señalarán que es más difícil atraer a los tardíos y que aumenta la competencia.

De vuelta al punto de partida. La institución que Casper trastornó con la entrega directa al consumidor es ahora su mejor esperanza: el comercio minorista físico. En el año de lanzamiento de Casper, se produjeron dos casos distintos dignos de mención. Por supuesto, Casper amplió rápidamente su modelo directo al consumidor. Y Mattress Firm invirtió en una empresa física cuando la oferta DTC de Casper generó casi 100 millones de dólares en ventas el primer año.

[Mattress Firm] se vio limitada por su decisión de comprar la cadena minorista Sleepy's en 2015 por 780 millones de dólares. En lugar de invertir en herramientas digitales e infraestructura de envío, Mattress Firm amplió su base de tiendas exactamente en el momento equivocado.[4]

La adquisición minorista de Mattress Firm dejó a la empresa con un exceso de ventas al por menor (en casi 1.000 tiendas) en un momento en que el arbitraje de adquisición de clientes para la venta minorista de colchones en una caja estaba en su punto álgido. Apenas un año después, Steinhoff International adquirió Mattress Firm por aproximadamente 1 vez sus ingresos brutos.

El minorista sudafricano Steinhoff International Holdings comprará Mattress Firm Holding Corporation, el mayor minorista especializado en ropa de cama de Estados Unidos, por 3.800 millones de dólares, deuda incluida, según informaron ambas empresas el domingo. El acuerdo crearía la mayor empresa de distribución minorista de colchones del mundo.[5]

En 2018, Mattress Firm se acogió al Capítulo 11 de bancarrota para iniciar el proceso de reestructuración, cerrando casi 700 de sus 3.230 tiendas-empresa. En efecto, la quiebra comenzó a compensar el mal momento de la adquisición de Sleepy en 2015. Mientras Mattress Firm se retrae, Casper espera ganar su cuota. Según la S-1 de Casper, el comercio minorista físico es un componente importante de su crecimiento.

Nuestra presencia en tiendas físicas ha demostrado ser complementaria a nuestro canal de comercio electrónico, ya que creemos que la interacción con múltiples canales ha creado un "efecto de red" sinérgico que aumenta las ventas de todo el sistema en su conjunto. El éxito continuado en la expansión de nuestras tiendas minoristas contribuirá de forma importante a nuestro crecimiento y rentabilidad en el futuro.

La pregunta sigue siendo si Casper puede o no convencer a los inversores de Wall Street de que su plan para capturar el valor que Mattress Firm es viable. Aunque la visión de Casper de una economía del sueño es más grandiosa, los ingresos anuales de Mattress Firm fueron de 3.200 millones de dólares en 2019 (según Steinhoff International). Para capturar esto, es posible que tengan que reconstruir la empresa de adentro hacia afuera.

Con casi 700 empleados y sin fabricación propia de productos, Casper es una empresa de productos muy grande que no fabrica sus propios bienes. Esto es evidente en su categoría de gastos generales y administrativos. El gasto de Casper en gastos generales y administrativos es 5 veces superior al de Purple (106,2 millones de dólares frente a 19,1 millones) con cifras de ventas similares. Para capturar el valor de sus incumbentes y defenderse de sus retadores, Casper puede ser más competitiva. Para que Casper se convierta en un "propietario de categoría", tendrá que parecerse más a Nike internamente. El CEO fundador Phil Knight lo dijo mejor:

Vencer a la competencia es relativamente fácil. Vencerte a ti mismo es un compromiso sin fin.

Una "Nike del sueño" más esbelta y potente

La comparación comenzó con una cita en Forbes. En 2016, el mismo año en que Mattress Firm fue adquirida, el cofundador de Casper Luke Sherwin expuso su visión de la empresa. En la entrevista con Ron Rofe, Sherwin explicó:

Casper puede hacer por el sueño lo que Nike hizo por el deporte. Queremos hacer del sueño un estilo de vida y construir entornos de sueño que se conviertan en una parte importante de tu vida.

En su declaración de valores, Casper sentó las bases para hacer frente a la demanda de productos ampliando su mercado total más allá de la categoría de colchones:

A medida que la ecuación del bienestar evoluciona cada vez más para incluir el sueño, el negocio del sueño crece y evoluciona hacia lo que llamamos la Economía del Sueño. Estamos ayudando a acelerar esta transformación. Nuestra misión es despertar el potencial de un mundo bien descansado, y queremos que Casper se convierta en la marca de referencia para los mejores productos y experiencias que mejoren nuestra forma de dormir.

Nike posee el 17,9% del calzado y gasta el 10% de sus ingresos brutos en marketing y publicidad. Casper posee el 5% de los colchones y gasta más del 33% de sus ingresos en marketing. Sin eficiencia de capital y un camino a corto plazo hacia la rentabilidad, Casper no puede imitar a la marca a la que aspira. Para convertirse en la Nike del sueño, Casper debe parecerse más a la Nike del marketing y las ventas. Tienen que liderar la industria en la capacidad de adquirir clientes de manera eficiente. Lo que estoy sugiriendo es bastante simple: dejar atrás la industria DTC por completo. Con asociaciones con Amazon, Target, Walmart y Costco como base sólida, Casper puede cambiar a un modelo más eficiente y rentable:

• hacer hincapié en las relaciones con terceros vendedores para la venta y distribución
• pasar del marketing de resultados a corto plazo a una estrategia de marketing de marca

Aunque Casper ha recaudado en una valoración de $ 1,1 mil millones, tan recientemente como marzo de 2019, la mayoría de las compañías en y alrededor de su espacio se están negociando por 10-20x EBITDA o 1-2x ingresos. Para Casper, eso significa una capitalización de mercado inicial de $ 500-600 millones (han recaudado $ 339 millones). Sólo en este informe, hay dos comparables a tener en cuenta: Ralph Lauren cotiza con una capitalización bursátil de 2.000 millones de dólares y un EBITDA de 140 millones. Un año después de que Mattress Firm saliera a bolsa, cotizaba a 1.910 millones de dólares o 24 veces el EBITDA.

Para alcanzar la rentabilidad, Casper debe "vencerse a sí misma" tan bien como ha vencido a otros en el mercado, tanto a los aspirantes como a los operadores tradicionales. Tendrán que construir su empresa como los minoristas en fase inicial de antaño, mucho antes de la abundancia de capital riesgo y el aumento del CAC. Reduciendo los gastos generales y administrativos incluso en 50 millones de dólares anuales, se acercarán al punto de equilibrio. Cambiando el gasto en marketing de lo digital a las asociaciones con terceros, Casper podría tener un EBITDA positivo en su primer año.

Casper adoptó el modelo tecnológico adyacente que ha plagado la industria de DTC a lo largo de los años: increíbles sumas de dinero recaudadas, oficinas en Nueva York o Los Ángeles, excesivo gasto en marketing (en relación con los ingresos brutos), costosos salarios de ejecutivos, alquileres inmobiliarios de primera y prebendas de startup. Reduciendo estos gastos y pasando a vender a terceros, Casper puede convertirse en la marca que cotiza en bolsa que está presentando a Wall Street. Los competidores actuales, como Mattress Firm, acogerían con agrado la asociación de Casper con Sleepy's, Purple y otros. Con cada uno de estos minoristas, Casper aporta un nuevo cliente a sus tiendas.

Con más de 50 millones de dólares de EBITDA, Casper puede convertirse en la marca de 1.000 millones de dólares que imaginan. Al igual que los mineros de oro en la frontera, Philip Krim y su equipo pueden ser los que tracen el camino a seguir para marcas digitalmente nativas como Away y Glossier, otras dos con intenciones de salir a bolsa. Para competir en los mercados públicos, estas marcas tendrán que operar de forma más tradicional.

La era DTC se caracterizó por una década de marketing basado en el crecimiento por todos los medios y operaciones a menudo ineficaces enmascaradas por un exceso de capital riesgo. Como empresas privadas, esto puede durar tanto como rondas se puedan recaudar. Pero ahora están en la frontera. Y esto representa una especie de ajuste de cuentas para la industria DTC. Cuando los mineros llegaban, a menudo optaban por apartar lo que traían consigo. Para algunos, se trataba de objetos de valor y para otros, de un inflado sentido de autoestima. Allí, en la frontera -donde el sacrificio y la incomodidad son una necesidad- se trataba de lo que te traías a casa con ese pico tan caro.

Investigación e informe de Web Smith | Editado por Carolyn Penner | Sobre las 2PM

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