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Memo: En el cuarto día de cuarentena
Son tiempos interesantes que requieren una perspectiva histórica. El brote de gripe de 1918 coincidió con el último año de la Gran Guerra, una de las primeras veces en la historia que los soldados fueron enviados en masa a otros países. Registrado por primera vez en Fort Riley, Kansas, en marzo de 1918, 24 países registraron casos en octubre de ese año. Los conflictos mundiales exacerbaron la transmisión del virus y la falta de atención que muchos recibieron debido a la escasez de profesionales médicos disponibles. Como un acelerador, el libre flujo de soldados contribuyó a la epidemia.
La censura de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Francia llevó a poblaciones desinformadas. Sin embargo, en España no había censura. Así que cuando el Rey del país enfermó, la comunicación libre y abierta influyó en la falsa impresión de que esta cepa de la gripe se originó en España. Y así, nació el apodo de la Gripe Española . La desinformación y la censura fueron en parte responsables de la propagación de la epidemia mundial. La inacción fue la otra.
Un ejemplo es Filadelfia. Uno de los peores casos de la epidemia de 1918 se produjo después de que el Dr. William Crusen, director de salud pública de la ciudad, permitiera que un desfile continuara como estaba programado a pesar de la advertencia. El 28 de septiembre de 1918, ese desfile atrajo a 200.000 personas a las calles de Filadelfia y, en 72 horas, los 31 hospitales de la ciudad estaban llenos. Todas las camas estaban ocupadas. El desfile se convocó para vender bonos de guerra.
Las acciones de las autoridades municipales de toda América parecían dictadas en gran medida por las prioridades militares y empresariales más que por las preocupaciones sanitarias, y en ningún lugar se demuestra esto mejor que en el ejemplo de Nueva York.[1]
La censura, la priorización del comercio y los eventos locales y la falta de claridad en el liderazgo nacional son sólo algunos de los paralelismos entre la crisis de salud pública actual y la epidemia de 1918-1919. Sin embargo, ahí acaban las comparaciones. Animado por el final de un conflicto mundial, el índice industrial Dow Jones subió casi un 11% en 1918, el año en que la gripe española mató a casi el 1% de la población estadounidense. Cien años después y esta misma economía está ligada a una economía global de tal magnitud que el promedio industrial Dow Jones sufrió una caída de 2.000 puntos en cuatro días a pesar de una presencia relativamente pequeña del virus dentro de las fronteras de Estados Unidos.
La magnitud del impacto en la economía globalizada aún está por ver, ya que las ciudades siguen poniendo en cuarentena a los ciudadanos y las cadenas de suministro minoristas y de comestibles se resquebrajan bajo la presión. El concepto de cadena de suministro global no existía a principios del siglo XX. Pero sí existía en 2003, durante un brote mortal de síndrome respiratorio agudo severo (SRAS) en China. Ese virus afectó a casi 9.000 personas y mató a 774 antes de ser contenido. En el proceso de lucha contra esta crisis, la epidemia de 2003 exacerbó los problemas de la cadena de suministro de una manera que influiría en la forma en que se practicaba la venta al por menor en el entonces país en desarrollo.
Alibaba y el SRAS en 2003
La interconectividad económica actual hace que los mercados sean susceptibles de sufrir crisis mundiales. Hoy somos testigos de ello con una serie de eventos, conferencias y ferias comerciales canceladas por precaución ante la propagación de la cepa COVID-19 del coronavirus. Eventos como el F8 de Facebook, el Unite de Shopify, el South by Southwest de Austin y el Arnold Fitness Festival de Columbus son responsables cada uno de ellos de cientos de millones en impacto económico. Fueron cancelados, en su mayoría sin contención ni alboroto. Y a pesar de vivir en la era de la fluidez digital, la primavera de 2020 ha ilustrado lo dependiente que es la comunidad empresarial internacional de las transacciones, interacciones y desarrollo de negocios en persona. Se pueden establecer paralelismos.
Web Smith en Twitter
En 2003, la Feria de Cantón (China) registró un descenso de asistencia del 80%. Alibaba creó Taobao y Alipay, en parte como respuesta al SARS. Este lanzamiento alejó a Alibaba de sus intenciones iniciales de B2B y la acercó a su modelo actual de mercado P2P. Ventas en 2003: 10 millones de dólares Ventas en 2005: 1.200 millones de dólares
Las cadenas internacionales de suministro y los viajes aéreos impulsan los mercados. Del mismo modo, es más probable que las epidemias se conviertan en pandemias. La comunidad empresarial china aprendió esta lección a principios del siglo XXI.
La Feria de Cantón de China en 2003 fue un momento crucial. La Feria de Importación y Exportación de China es un evento comercial que se celebra cada primavera -desde 1957- en Cantón (Guangzhou), China. Aquel mes de abril, el cofundador de Alibaba, Jack Ma, se enfrentó a una difícil decisión. A punto de comenzar la 93ª edición de la Feria, la promesa de Ma a 50 clientes corría el riesgo de incumplirse, Guangzhou era zona de epidemia de SARS, pero Alibaba era responsable de la venta y comercialización de los productos vendidos por esos 50 clientes.
En 2002, eBay invirtió 30 millones de dólares por una participación del 33% en Each Net, lo que supuso la primera empresa extranjera en entrar en el sector chino del comercio electrónico. [4]
Al igual que Filadelfia en 1918, el gobierno de Guangzhou permitió que la feria siguiera adelante a pesar del riesgo para el público. Muchos de los expositores de la feria se mostraron reacios a correr el riesgo. El año anterior, la Feria de Cantón contó con 135.000 expositores y 19.700 millones de dólares en mercancías comercializadas. Al año siguiente, 2003, se produjo un descenso del 85% en el número de asistentes, con un comercio de sólo 3.800 millones de dólares. Ma determinó que a Alibaba le convenía asistir al evento, manteniendo el compromiso con los 50 clientes de la empresa. Esta decisión puso en peligro a los empleados, casi matando a uno de ellos tras su regreso de Guangzhou a la sede de Alibaba en Hangzhou.
Durante la cuarentena, la sede estaba sellada con una pesada cadena de hierro. En la planta baja se instaló una tienda que se encargaba de la dieta, los controles de temperatura, la desinfección y los cuidados. La casa de Jack Ma estaba vigilada día y noche.[2]
¿Cuál fue el resultado? Se puso en cuarentena a casi 500 asociados y a los trabajadores médicos cercanos. El mayor mercado de empresa a empresa del mundo estaba sitiado y, por primera vez, Ma permitió a la mayoría de sus empleados trabajar a distancia. Esto, a pesar de que la comunicación por banda ancha estaba en sus inicios en China. Ma utilizó la pandemia para abordar directamente dos preocupaciones. Ebay estaba empezando a invadir el crecimiento de Alibaba. Y a través de las frustraciones de la Feria de Cantón de ese año, Ma comprendió que gran parte del comercio minorista dependía de los canales minoristas tradicionales. En esos ocho días de cuarentena, el equipo de Alibaba diseñó la solución.
Alibaba lanzó Taobao, su mercado peer-to-peer, y Alipay, dos sistemas que siguen siendo fundamentales para el crecimiento de la corporación. Esto alejó la visión original de Ma de Alibaba como empresa B2B y la acercó al mercado actual. A las 8 de la mañana del 10 de mayo de 2003, Taobao se puso en línea tras el cuarto día de cuarentena. La página de inicio rezaba: "Piensa en aquellos que inician un negocio en tiempos difíciles".
Muchos países de todo el mundo emitieron advertencias de viaje para los hombres de negocios que viajaban a China, por lo que muchos recurrieron al negocio en línea de Alibaba para abastecerse de productos chinos. A partir de marzo de 2003, el negocio de comercio electrónico B2B de Alibaba sumó 4.000 nuevos miembros y 9.000 listados cada día, un aumento de 3 a 5 veces sobre la tasa anterior al SARS. [3]
Sólo 17 años después, la economía minorista en línea de China es la envidia del mundo. Con casi un 37% de penetración y creciendo, los analistas estiman que alcanzará el 63,9% en 2023. Es evidente que minoristas en línea como Alibaba (y JD.com en menor medida) aprovecharon la crisis para llevar a sus países a la posición de liderazgo del comercio electrónico.
En 1997 había 600.000 usuarios de Internet y en 2003 casi 80 millones, según la revista especializada. Veamos este extracto de un estudio[4] de 2006 sobre el crecimiento del comercio electrónico en China.
La primera venta en línea, en marzo de 1998, simbolizó el inicio del comercio electrónico en China (OYCF, 2000). En 1999 se generaron en China 40 millones de dólares, frente a los 8 millones de 1998. El valor total de las compras en línea de los consumidores alcanzó los 38,6 millones de dólares en 2000. [Además, según Easyspace Ltd. Company, se prevé que el valor del mercado crezca hasta los 23.000 millones de dólares en un plazo de 3 años, frente al valor actual de 500 millones de dólares anuales (World IT Report, 2003).
En comparación con los mercados estadounidense y europeo, la capacidad de comercio electrónico de China va a la zaga (Zhang, 2002). Por ejemplo, los ingresos del comercio electrónico de consumo en el primer trimestre de 2002 en Estados Unidos ascendieron a 17.000 millones de dólares, mientras que en China sólo se prevé que alcancen los 4.800 millones de dólares en 2004. Sin embargo, esto es comprensible. Los consumidores de los países en desarrollo tienden a comprar productos fuera de línea debido a una serie de factores que afectan al desarrollo del comercio electrónico. En China, la tradición comercial se representa con el ''pago en efectivo a la llegada del bien'' de forma presencial[4]. [4]
Este es un extracto increíble. En 2002, se preveía que los ingresos brutos de China en el comercio minorista en línea alcanzarían los 4.800 millones de dólares en 2004. Estados Unidos alcanzó los 17.000 millones de dólares en 2003. El mismo año en que el mercado estadounidense superó los 17.000 millones de dólares en ventas, Alibaba rondaba los 10 millones de dólares, muy lejos de gigantes estadounidenses como Ebay o Amazon. En 2003, Amazon alcanzó los 3.920 millones de dólares en ventas netas. Pero en 2005, Alibaba saltó de 10 millones de dólares a 1.200 millones. Hoy, estas cifras son drásticamente diferentes: China está a pasos agigantados por delante.
- China (2019): 1,935 billones de dólares (Alibaba a la cabeza)
- Estados Unidos (2019): 611.000 millones de dólares (Amazon a la cabeza)
Una visión más amplia: América y la penetración del DTC
Cinco años después de la epidemia de SRAS, el comercio minorista chino pasó de la venta física a los canales en línea, lo que amplió el mercado total al que pueden dirigirse los minoristas del mercado, las marcas chinas y las extranjeras que desean hacer negocios en el país.
Ma utilizó el comercio electrónico como cobertura contra las catástrofes. Nunca más una feria comercial o una conferencia de negocios cancelada afectaría a las ventas de Alibaba de la forma en que lo hizo en 2003, y estaba en lo cierto. En 2002, la tasa de penetración de China era 1/4 de la de Estados Unidos. Hoy, China tiene una penetración del 36,6%, mientras que Estados Unidos se queda atrás con un 11,2%. Un país dio prioridad a una combinación equilibrada de venta al por menor fuera de línea y en línea, otro siguió centrado en los tipos de eventos y venta al por menor que se han visto gravemente afectados por la actual crisis de salud pública.
Hay mucho que aprender del crecimiento de Alibaba entre 2002 y 2005. En la era de la interconectividad mundial, se pueden encontrar oportunidades en tiempos de crisis. La infraestructura de distribución y venta al por menor de China está ahora más consolidada y es capaz de funcionar durante pandemias, incluida la más reciente. Una vez más, Alibaba se adelanta a los acontecimientos.
Por el contrario, en Estados Unidos se ha producido un fuerte descenso de los viajes y de la actividad comercial asociada. Esto ha empezado a afectar por igual a pequeñas y grandes empresas, acentuando nuestras preferencias por el comercio minorista físico. Pero los vendedores en línea de bienes y servicios esenciales están empezando a ver un aumento de la demanda a medida que más consumidores compran desde casa. Ohio, un estado que aún no se ha visto afectado por el actual brote de coronavirus, ha sido testigo de un aumento de la actividad minorista en línea.
Y aunque sea anecdótico, la historia sugiere lo contrario. Alibaba se enfrentó a considerables obstáculos cuando pasó de 10 millones de dólares a 1.200 millones en valor bruto de la mercancía (VBM) en dos años. La infraestructura de banda ancha era incipiente y la cultura china prefería los mercados físicos, una preferencia que hoy comparten muchos estadounidenses. La epidemia de SRAS coincidió con la proliferación de las conexiones de banda ancha, lo que permitió a los consumidores experimentar lo que podía hacerse desde la seguridad de la cuarentena de sus hogares. Recientemente se citó a Duncan Clark, autor del nuevo libro sobre Alibaba:
Fue entonces cuando empezaron a ofrecerse conexiones de banda ancha y la gente empezó a experimentar lo que podía hacer cuando estaba encerrada en casa. [...] Esta fue la génesis.
Muchos de los impedimentos para la adopción del comercio minorista en línea que obstaculizaron a China no existen en Estados Unidos. Nuestra infraestructura de banda ancha es superior y las tecnologías 5G se encuentran en las primeras fases de adopción. Solo es cuestión de educación y preferencia de los consumidores. En el cuarto día de cuarentena, Alibaba cambió la forma en que todo un país consumía productos y servicios. Es hora de que Estados Unidos empiece a hacer lo mismo.
Informe de Web Smith | About 2PM
Nº 349: En defensa de Jack Dorsey
Tras el plan de Elliott Management de destituir a Jack Dorsey de su cargo de director ejecutivo de Twitter, este informe analiza: el dinamismo, la conglomeración empresarial y un modelo de pensamiento innovador del que pueden aprender los nuevos empresarios. Twitter no va a la zaga, sino que puede adelantarse a su tiempo.
Una defensa del liderazgo de Jack Dorsey es una defensa de los pensadores polimáticos en los negocios. Los mercados públicos han recompensado el tipo de especialización profunda que Dorsey rehúye. Sin embargo, esos mismos mercados están empezando a reflejar la caída de las tasas de dinamismo de la economía estadounidense. En un artículo de 2012 de Harvard Business Review, el empresario Kyle Wiens escribió:
Vivimos en una época en la que se fomenta mucho la especialización profunda: la era de lo que el analista tecnológico Vinnie Mirchandani llama el "monómata". Los médicos se especializan, los abogados se especializan, los académicos se especializan, los mecánicos se especializan... casi todo el mundo se especializa profesionalmente. Cuanto más te especialices, más dinero ganarás. Y eso está bien. Excepto cuando no lo está.[4]
De diversas fuentes de datos sobre empleo puede deducirse que Estados Unidos se aproxima a un nuevo periodo de revisión del mercado laboral, aunque la especialización profunda siempre seguirá siendo habitual en profesiones como la medicina y el mundo académico. Ser capaz de ver un problema desde varios ángulos, evitando el análisis estrecho, está resurgiendo como un alto valor profesional. La polimatía es un rasgo de la personalidad con el que Dorsey se identifica. Pero, lo que es más importante, su dirección de Twitter y Square es uno de los pocos pilares que quedan para hacer frente a la disminución de los caminos hacia el emprendimiento de clase media.
Audiencia y comercio. En una encuesta no científica de 2PM (n=632, ingresos en el hogar: 42.000 - 98.000 dólares), se seleccionaron las siguientes herramientas entre casi treinta opciones. Cada una de ellas destacó por su valor para los empresarios de clase media en fase inicial: Twitter (27,1%), Reddit (17,8%), Gumroad (11,1%), Patreon (22,9%), Substack (7,3%), Shopify (31,1%) y Square (29,4%).
Cuanto más centrada está la empresa, más alineada parece estar con la iniciativa empresarial en fase inicial. Sin embargo, esto tiene un coste. Los críticos cuestionan el escaso potencial publicitario de Twitter, un crecimiento que llega al conglomerar el negocio. El mundo académico y los mercados públicos suelen llegar a la conclusión de que las empresas de naturaleza polimática (empresas que operan a la perfección en tres o más sectores distinguidos) se valoran con una prima. Hay varias empresas que me vienen a la mente: AT&T, Facebook, Amazon, Comcast y Google. Durante décadas, a estas empresas se les ha permitido operar en nuevos sectores verticales con una supervisión gubernamental mínima. La corporación polimática es relativamente nueva en el imaginario estadounidense, pero el individuo polimático ha sido desalentado durante mucho tiempo.
La era de la conglomeración puede relacionarse directamente con la disminución del número de empresas de nueva creación lanzadas en Estados Unidos. Tras la Explosión Antimonopolio de Reagan de 1982, algunos elementos de la ley empezaron a alejarse del estructuralismo y a orientarse hacia el bienestar del consumidor. Ese año, AT&T e IBM se enfrentaron a litigios antimonopolio que forzaron cambios en cada empresa para 1984[1]. [1] Este periodo acabaría manifestándose de formas que ahora se están escudriñando; dio lugar a una nueva forma de comportamiento anticompetitivo. Esto significó el lanzamiento de nuevas empresas, solo para ser eliminadas por otras más rápidas y bien capitalizadas, como Facebook, Google o Amazon.
El mercado recompensa a estas empresas y con razón; son casi inamovibles. El panorama mediático quiere hacer creer a los lectores que el espíritu empresarial está en su punto más alto. Sin embargo, esto no podría estar más lejos de la realidad. La economía estadounidense se está osificando. En The Complacent Class, Tyler Cowen escribe:
Hoy en día es menos probable que los estadounidenses cambien de trabajo, menos probable que se desplacen por el país y, en un día determinado, menos probable que salgan de casa [...] la economía está más osificada, más controlada y crece a tasas más bajas.
Una defensa de Jack Dorsey es un recordatorio de que Twitter es una de las pocas grandes plataformas de medios de comunicación con escaso riesgo de acciones antimonopolio. Un giro hacia un modelo de conglomeración similar al de Facebook o Google es una recompensa con fecha de caducidad proverbial. Uno de los principales argumentos del inversor activista Elliott Management es que, a diferencia del amplio catálogo de productos publicitarios y de audiencia de Facebook o Google, Twitter ha dudado en innovar. Yo creo que ha sido a propósito.
Los inversores se han quejado de que Twitter no ha conseguido crear nuevos productos innovadores. Aunque su red social principal sigue siendo prominente -es uno de los principales megáfonos del presidente Trump-, rivales advenedizos como, más recientemente, TikTok, se han apoderado de la imaginación y los ojos del público. [6]
Pensemos en la campaña electoral, donde los candidatos de ambos lados de la línea de demarcación se sienten cómodos criticando el comportamiento anticompetitivo. Es habitual que se mencione a los contemporáneos de Twitter. De la plataforma de la senadora Warren[2]:
Las grandes empresas tecnológicas estadounidenses proporcionan productos valiosos, pero también ejercen un enorme poder sobre nuestras vidas digitales. Casi la mitad del comercio electrónico se realiza a través de Amazon. Más del 70% de todo el tráfico de referencia de Internet pasa por sitios propiedad de Google o Facebook o gestionados por ellos.
Especialización frente a generalismo profundo
Para conseguir uno de los empleos más codiciados y seguros de Estados Unidos, lo mejor sería enmascarar los intereses multidisciplinares de cada uno. Si Jack Dorsey no fundara una empresa, es poco probable que sus variados intereses atrajeran al típico reclutador de ejecutivos. Y eso a pesar de un historial superior como ingeniero de software.
Esta ola de especialización profesional fue una respuesta a una tendencia de conglomeración industrial que ha influido en los mercados públicos durante décadas. Los reclutadores de ejecutivos citaron ciertas ventajas de elaborar currículos de este tipo: mayor propuesta de valor, curva de aprendizaje más corta, "percepción de autoridad", mayor conversión y redes de contactos superiores.
El auge del conglomerado empresarial coincidió con un énfasis en la especialización postuniversitaria, una tendencia en la que influyeron las prácticas de contratación y la seguridad laboral de las empresas tecnológicas costeras. Rufus Franck, fundador de Consultants 500 explicó[3]:
Si echamos un vistazo a la lista Fortune 1000 en los últimos 40 años, a partir de 1973 vemos que se han producido grandes cambios. En 1983, un tercio de estas empresas habían desaparecido de la lista. En 2013, sólo el 30% de las empresas originales siguen en la lista. Este ritmo de cambio seguirá aumentando, ya que se espera que solo un tercio de las grandes empresas actuales sobrevivan a los próximos 25 años.
Twitter y Square parecen funcionar de forma diferente a muchos de sus contemporáneos antes mencionados. Creada en 2006, Twitter.com (27.320 millones de dólares) ha revolucionado la comunicación bidireccional con personas públicas, noticias y negocios. Para los usuarios avanzados, se ha convertido en aquello para lo que se diseñó LinkedIn y lo que Facebook nunca podrá ser. Es la plataforma que más se aproxima a un foro mundial de ideas, creatividad, investigación y cultura.
Del mismo modo, Square ha revolucionado las transacciones a crédito y en efectivo. Fundada en 2009, Square (34.770 millones de dólares) ha logrado mucho en el ámbito del comercio y los pagos entre particulares. Su producto Cash App es una propiedad multimillonaria, según los analistas. Las dos empresas no han adoptado la forma de la actual corporación polimática (conglomerado). Tal vez, porque tiene una al timón.
El argumento a considerar es si las plataformas son mejores cuando están centradas frente a cuando se posicionan en un camino hacia la conglomeración.
...excepto cuando no lo es
Cuanto más te especialices, más dinero ganarás. Y eso está bien. Excepto cuando no lo está. Antes del anuncio de la adquisición por Elliott Management de acciones de Twitter por valor de 1.000 millones de dólares, el crítico más destacado de Dorsey estaba atrincherado en el mundo académico. Cuando el estimado profesor de la Universidad de Nueva York Scott Galloway escribió al presidente ejecutivo de Twitter en diciembre de 2019, se convertiría en una llamada a la acción para una serie de inquietos inversores del mercado público y participaciones institucionales. Galloway comenzó su carta con una clara intención:
Para ser claro, mi objetivo principal es la sustitución del CEO Jack Dorsey. Sin embargo, las armas de atrincheramiento masivo de su empresa incluyen una junta escalonada que puede obligar a los accionistas a tratar de reemplazar a otros directores, incluido usted mismo, primero. [....]
Es difícil pedir a la gente que trabaje por las tardes y los fines de semana cuando el CEO trabaja por las mañanas (es a tiempo parcial). El éxodo ha dado lugar a un desarrollo anémico de productos que ha frenado el crecimiento y la monetización. [5]
Hay que reconocer que Dorsey tiene pocas comparaciones ejecutivas. Aunque, cuando los críticos y defensores intentan proporcionar un análogo a su personalidad: en ocasiones se cita a Steve Jobs. Los críticos comparan las peores características de Dorsey con las travesuras de Jobs: falta de concentración, desequilibrio, estoicismo y búsqueda de la espiritualidad. Los defensores compararán las mejores características de Dorsey con las de Jobs. La mayoría de las veces, esta comparación termina en la capacidad de ambos ejecutivos para dirigir dos grandes empresas a la vez.
En el cuarto trimestre del año pasado, Twitter generó más de mil millones de dólares en ingresos, una primicia para la compañía. Las ventas de publicidad de 885 millones de dólares durante el trimestre aumentaron un 12 por ciento con respecto al mismo periodo de 2018. Y el número de usuarios que ven anuncios en su plataforma a diario creció en 26 millones en 2019, un 21 por ciento más que el año anterior.[9]
Es justo, sólo habrá un Steve Jobs, un líder con el talento necesario para dirigir Pixar y Apple a la vez. Jobs fundó Pixar cuando fue despedido de Apple. Volvió a Apple cuando ésta adquirió NeXT, otra empresa que Jobs fundó y dirigió. Permaneció en Pixar hasta que Disney la adquirió en 2006. El iPhone debutó un año después de la adquisición de Pixar, un dispositivo inspirado que encontró nuevas formas de combinar los medios de comunicación, la tecnología y el comercio. Pero para ser justos con Dorsey, está dirigiendo con éxito dos empresas con una capitalización de mercado combinada de casi 70.000 millones de dólares y lo está haciendo con la vista puesta en el futuro de dos industrias en evolución: los medios de comunicación y el comercio.
La llamada al dinamismo
Un factor decisivo para explicar el declive de la dinámica empresarial es la menor tasa de creación de empresas y la consiguiente disminución del papel de las jóvenes empresas dinámicas en la economía. Por ejemplo, la proporción de empleo en EE.UU. correspondiente a las empresas jóvenes ha disminuido casi un 30% en los últimos 30 años [7]. [7]
El pensamiento multidisciplinar es un rasgo común de los líderes empresariales de las primeras etapas. Para resolver problemas nuevos y difíciles, hace falta algo más que financiación abundante. Requiere el tipo de pensamiento creativo que Dorsey ha prescrito y la conglomeración ha desalentado.
Puede que los mercados no recompensen a Twitter por su disciplina de mercado hasta que conglomerados como Facebook y Google empiecen a ajustarse a medida que aumentan los vientos en contra del escrutinio gubernamental y la nueva legislación sobre privacidad de datos. En todo Estados Unidos se están elaborando proyectos de ley sobre privacidad de datos a un ritmo increíble. Hoy, la asamblea legislativa de Nueva Jersey se ha unido a esta conversación:
El proyecto de ley exigiría a las empresas obtener el permiso de los consumidores de Nueva Jersey antes de poder recopilar y vender datos personales a terceros. La legislación, que se aplicaría a empresas de Internet como Google, de Alphabet Inc. y Facebook Inc. tendría implicaciones para cualquier empresa que recopile datos de consumidores.[8]
A medida que la privacidad de los datos se convierte en una preocupación cada vez mayor, un giro hacia el comercio es el camino intuitivo. Estamos empezando a verlo con el énfasis de Facebook en las capacidades de carrito de Instagram o la adquisición de Pointy por parte de Google y su énfasis en el desarrollo de mercados. Imaginemos que Twitter tuviera un consejero delegado con conocimientos prácticos de estas dos disciplinas. ¿Destituiría su consejo a ese consejero delegado?
Conclusión
Twitter ha evitado una serie de vientos en contra a los que se enfrentan los principales conglomerados empresariales de hoy en día: (1) el giro de los medios de comunicación de los datos publicitarios a los datos transaccionales (2) el escrutinio antimonopolio de los conglomerados (3) un coro creciente de preocupaciones sobre la política de datos. Es precisamente el pensamiento innovador de Dorsey lo que puede ayudar a sus empresas a medida que continúa el cambio hacia el comercio lineal.
Square y Twitter representan dos elementos de la industria (medios de comunicación y comercio) que han crecido sin vulnerar otras verticales. Pero lo que es más importante, ambas empresas representan una especie de democratización de la iniciativa empresarial necesaria para que el dinamismo marque su regreso. En resumen, son dos de las últimas herramientas que les quedan a los emprendedores en fase inicial.
Desde el punto de vista técnico, es posible que Square pueda ser de utilidad para que Twitter se asocie con las marcas a medida que las plataformas reimaginan la publicidad en la economía de los datos impulsada por la privacidad. Juntos, la mejor oportunidad de Twitter para abrir un camino hacia adelante es con Dorsey. Pero el atractivo de Dorsey para el resurgimiento del dinamismo no se basa únicamente en las dos empresas que dirige. Es el raro fundador-CEO que no está protegido por clases de acciones con derecho a voto, otro emblema de la actual naturaleza sin riesgo de los conglomerados. Más bien, su estilo de liderazgo se traduce bien a los aspirantes a empresarios que buscan establecer carreras fuera de la especialización profesional. Esto, creo, es un precursor del resurgimiento del dinamismo.
El estilo de liderazgo de Dorsey es necesario en los mercados públicos actuales. Y puede que el mercado público tolere su estilo de pensamiento y liderazgo multidisciplinar. Seguramente, el increíble equipo de Elliott Management puede llegar a una conclusión similar una vez que se consideren puntos de datos más amplios. Pero hay que admitir que Dorsey puede necesitar finalmente su propio momento Jobsian para silenciar a los críticos y apaciguar a los partidarios, por igual.
Informe de Web Smith | About 2PM