Memo: Una epifanía CPG

Una reciente charla informal entre la cofundadora y directora ejecutiva de Parade, Cami Téllez, y un pequeño grupo privado de miembros ejecutivos de 2PM fue más que esclarecedora. Terminó con un asistente proclamando: "Yo no era nada a los 23 años" (Téllez tiene 23), y otro confirmando: "Ella va por delante". Una de esas respuestas procedía de un reputado ejecutivo del sector minorista con una década ayudando a algunas de las marcas más visibles de Estados Unidos a desarrollar presencias omnicanal. Todos los demás asistentes eran igualmente apreciados por derecho propio.

Téllez representa muchos de los rasgos conocidos en la industria minorista moderna de alto crecimiento, detallados en libros como Billion Dollar Brand Club de Lawrence Ingrassia. Conoces los rasgos comunes de marcas como Warby Parker, Away, Casper, etc.: el pedigrí de la Ivy League, las prácticas de verano en la respetada Tusk Ventures, la proximidad a Nueva York (o Los Ángeles) y un codiciado puesto en Rough Draft Ventures. Pero lo que separa a Parade de marcas anteriores en fases similares es una combinación de tres atributos: rentabilidad, gestión de la cadena de suministro y arbitraje en el comportamiento del consumidor.

A los diez minutos de conversación con Téllez, todo quedó claro. Su equipo identificó un arbitraje sencillo que puede definir los próximos años de crecimiento deseable de las marcas nativas digitales. Aunque Parade es un minorista de ropa y accesorios, la marca adquiere y mantiene clientes como una marca de bienes de consumo envasados. Es más que una noción cualitativa de comunidad, conocimiento de marca o presencia, términos que solemos asignar a los minoristas de ropa. Las marcas de bienes de consumo operan cuantitativamente en la distribución, el espacio en los estantes, la frecuencia, el pedido medio y los valores de por vida. Parade es un producto que sus consumidores compran con una cadencia más reconocida en las marcas CPG o de belleza. Hace poco hablé con Jann Parish, antiguo Director de Marketing de Victoria's Secret, sobre la oportunidad que se le presenta a Parade:

Parece que Parade funciona con todos los cilindros: un producto que funciona, un marketing que resuena y una clientela ávida y leal (y en aumento).

La lealtad a un fabricante de ropa separa a marcas como Lululemon, Nike y Athleta de los minoristas especializados que siguen luchando a pesar de los eventos promocionales, las grandes huellas minoristas y la distribución sin precedentes. Lo que separa a marcas como Lululemon de minoristas tradicionales como Brooks Brothers, Aeropostale o Forever 21 es doble: Las marcas ganadoras requieren lealtad y repetición. Aquí es donde la cultura de la ropa se encuentra con el superpoder de CPG.

Sobre la fidelidad aplicada y las ventas repetitivas

Cuando compras tus alimentos en Whole Foods, eliges los mismos productos una y otra vez: Siete Foods para tus antojos de tortilla frita, Olipop para tu dosis de cerveza de raíz y Jeni's para tu atracón semanal de helado. Lo haces casi sin pensar, ya sea comprando a través de una aplicación de Amazon o recorriendo la tienda en persona. Encontrará las mismas expresiones de fidelidad a la marca y repetición de compra en los pasillos de Target. Eliges los mismos pañales, las mismas cuchillas de afeitar premium y el mismo desodorante sin aluminio. Una vez más, lo haces sin pensarlo mucho.

variantes ≠ varianza

Mientras que marcas como Onnit, Native, Care/Of o Schmidt's han salido del mercado por cifras de ocho o nueve dígitos, las marcas de ropa que han obtenido ingresos similares no han conseguido lo mismo. Esto ha sido una pesadilla para los fundadores de marcas nativas digitales como yo. Pero los crecientes éxitos de marcas afines como Parade, Tracksmith, Madhappy, Summersalt, Rapha e incluso Todd Snyder (fundada en 2011 y adquirida en 2015) pueden ofrecer contextos similares. continuó Parrish:

Parade ha hecho un buen trabajo siendo un anti-Victoria's Secret sin llamarse a sí mismo uno, eso significa menos coste de adquisición para luchar contra VS y más dólares para su comunidad. Similar al enfoque que Lululemon adoptó hace años con su marca: no luchó contra Nike. Ganó con el rendimiento y la comunidad. Parade ha clavado el rendimiento del producto y la comunidad. El siguiente paso es una estrategia de distribución inteligente.

Comunidad y lealtad pueden intercambiarse en estas valoraciones. Fundada en 2019, Parade pasó de cero a ocho cifras de ingresos anuales en 18 meses. Uno de los inversores de Maveron en la marca, Natalie Dillon, compartió recientemente:

Su amor por la marca está fuera de serie. En sus primeros 12 meses consiguieron casi 100.000 clientes. La marca facturó 10 millones de dólares en su primer ejercicio fiscal completo en 2020, con un 70% de ventas orgánicas.[1]

Se trata de cifras extraordinarias, y aunque hay docenas de marcas con mayor volumen de mercancías, pocas venden a tantos clientes en una fase tan temprana de su ciclo de vida. Casi 15 meses después de una pandemia que cerró una gran cohorte de la industria minorista, la última valoración de Parade aumentó mi curiosidad por la marca. Tellez obtuvo una valoración de 70 millones de dólares de algunos de los inversores más inteligentes en el sector del consumo: Lerer Hippeau, Greycroft, Vice Ventures, Shrug, y un quién es quién de los fundadores de consumo y los inversores independientes.

Hay marcas de moda y accesorios de renombre, digitalmente nativas, con métricas de ingresos más llamativas, pero pocas o ninguna tienen la capacidad de aumentar a un múltiplo de 5-6 veces, un margen de beneficio habitual para las marcas que comercializan productos repetitivos. Y esto es lo que puede acabar separando a esta nueva clase de minoristas modernos de las fases 1.0 y 2.0. Han descubierto cómo hacerse querer por los clientes de una manera reservada a otra clase de productos.

Como muchos viajeros de negocios, probablemente tengo una docena de camisetas Lululemon de distintos colores. Muchas las adquirí en viajes de trabajo tras varias visitas casi instintivas a la tienda para hacer una compra tan predecible como era posible. La marca de 23 años es uno de los pocos minoristas de ropa que entiende que "variantes ≠ varianza". Lululemon fabrica y comercializa sutilmente productos de forma tan eficaz que los clientes encuentran motivos para volver a visitar sus tiendas, a menudo por la misma SKU en una variante diferente. Esto es fidelidad CPG manifestada por un minorista de ropa. Una vez aplicado a una marca en fase inicial como Parade, resulta difícil cuestionar la valoración.

Marcas como Parade destacan por su fidelidad expresada a través de la repetición. Es probable que su cuadro de mandos de marketing incluya "compradores recurrentes" como indicador clave de rendimiento, mientras que muchas marcas de ropa asocian el valor medio de los pedidos (VOP) y el "plazo de amortización" como métricas clave. Más marcas de esta generación se modelarán a sí mismas como los bienes de consumo que poseen los estantes correctos en los pasillos correctos de su supermercado favorito y minoristas de mercado. Al hacerlo, enseñarán a los perros viejos los trucos que ya deberían haber aprendido.

Por Web Smith | Editor: Hilary Milnes