Краткая информация о пользователе: b8ta Проверено

Прекращение деятельности b8ta стало потерей для розничного сообщества, положив конец отважной попытке изменить индустрию розничной торговли, которая развивается быстрее, чем когда-либо. В некотором смысле b8ta пыталась воссоздать в одном магазине атмосферу Сохо или района Южного конгресса в Остине. В статье "Соседство с товарами" за 2018 год я рассказал об этом:

Но когда вы покинете замурованные дороги улиц Сохо, вы вряд ли найдете еще одно такое же место. Ни в недавнем сотрудничестве Macy's с Facebook, ни в магазинах b8ta, ни в Four Post, ни даже в Neighborhood Goods. У каждого из них есть существенные недостатки: большинство товаров, обнаруженных в b8ta и Neighborhood Goods, покупатели не могут покинуть магазин с купленным товаром.

Компания b8ta стала последней жертвой в индустрии розничной торговли, столкнувшейся с последствиями пандемии. Генеральный директор Вибху Норби заявил, что решение о закрытии компании в конечном итоге было принято из-за неудачных переговоров с арендодателями. Но не только пандемия заставила компанию b8ta закрыть свои двери в США 18 февраля, о чем сегодня было объявлено на ее сайте. Для брендов, ориентированных на цифровые технологии, физическая розничная торговля вышла за рамки основной компетенции ритейлера. 

Ритейлер был задуман как место назначения для потребителей, желающих познакомиться с брендами нового времени и цифровыми брендами, которые хотели бы выделиться, не открывая собственных магазинов.

Компания b8ta открылась в 2015 году как магазин, в котором можно было тестировать потребительские технологические товары, такие как колонки и велотренажеры. Но концепция компании заключалась в том, чтобы переосмыслить отношения между оптовиками и брендами, действуя не просто как магазин, а как поставщик "розничной торговли как услуги". В этом смысле она давала больше обещаний брендам, которые продавали товары в ее магазинах. Бренды платили b8ta определенную сумму за то, что появлялись на ее полках, а также получали доступ к ее программному обеспечению, которое давало информацию об аналитике поведения покупателей, например о посещаемости и времени, проведенном за демонстрацией. Во время пика эмпирического ритейла, совпавшего с переходом брендов, ориентированных на потребителя, в физические магазины, b8ta оказалась многообещающим партнером. Ее модель была удобна для новых брендов, не имеющих больших магазинов и желающих лично протестировать прием покупателей. Кроме того, она ориентирована на покупателей, которые любят пробовать, прежде чем купить, и хотят иметь в одном месте подборку новых продуктов.

С 2015 года группы владельцев торговых центров предприняли ряд аналогичных усилий: Unibail-Rodamco-Westfield запустила поп-апы в нескольких торговых центрах Westfield; Macerich разработала проекты аналогичных операций; Brookfield также имеет свой собственный. Но многие бренды стали вообще пропускать этот испытательный полигон. b8ta была также полезной для торговых центров и универмагов, которые искали способы привлечь новых покупателей. Компания Macy's инвестировала в b8ta и использовала ее технологию в своей концепции Market @ Macy's. Когда многие бренды начали инвестировать в омниканальный опыт, экспериментальный ритейл был передан на аутсорсинг. Они хотели иметь собственное присутствие в торговых центрах, им нужны были запасы на складе и место для обработки возвратов. b8ta не могла предложить этого.

Однако программное обеспечение компании - это именно то, что нужно многим торговым центрам для построения стратегий, основанных на данных. Тип программного обеспечения, которое продает b8ta, соответствует тому, что, по мнению Placer.ai, необходимо торговым центрам для адаптации к новому поколению. В своем отчете "Глубокое погружение в торговый центр" за 2021 год Placer.ai подвела итог необходимости адаптации торговых центров к цифровой эпохе:

В крупных торговых центрах работают не десятки, а сотни арендаторов, поэтому объединение баз данных инвентаря всех различных ритейлеров требует передовых технологических ресурсов. Измерить успешность такой платформы еще сложнее, и для этого требуются инструменты, способные синхронизировать онлайн- и офлайн-данные. В результате, несмотря на то, что уже есть несколько исключений, большинство торговых центров сегодня все еще не имеют такого рода комплексного онлайн-приложения или канала электронной коммерции.

Падение компании b8ta отчасти было связано с отсутствием продаж в электронной коммерции. Когда пандемия привела к снижению пешеходного трафика - этот эффект ощущался даже после того, как магазины вновь открылись после закрытия, - в некоторых магазинах падение пешеходного трафика после возобновления работы достигало 98 %. Этот отчет Retail Touchpoints рисует мрачную картину:

По сообщениям СМИ, даже после возобновления работы магазины уже никогда не были прежними: в хьюстонском магазине b8ta в обычные выходные перед пандемией было в среднем 1000 покупателей, а в первые выходные мая 2020 года число покупателей сократилось до 40 человек, сообщает Протокол. В магазине в Остине посещаемость упала на 98 %.

У большинства ритейлеров их физические магазины могут косвенно влиять на продажи в электронной коммерции. В то время как в компании b8ta магазины напрямую отвечают за розничные онлайн-продажи. У компании b8ta не было возможности для развития электронной коммерции, поскольку в первые месяцы пандемии магазины были закрыты. Кроме того, ритейлер, вероятно, столкнулся с многочисленными проблемами в цепочке поставок, которые повлияли на выбор и наличие товаров. Короче говоря, рыночные силы, изменения в поведении потребителей и предпочтения в цепочке поставок - все это привело к тому, что компания перестала работать.

Но в качестве последней попытки уберечься от недавнего объявления, b8ta пришлось сделать поворот: превратить магазины в видеостудии для прямых трансляций. В этом есть еще один урок. Технологии эпохи пандемии, материализовавшиеся в мейнстриме, могут быть преимуществом, но не спасательной шлюпкой. По словам Норби, продажи в прямом эфире не смогли устранить проблему, с которой столкнулась компания b8ta, и в конечном итоге все уперлось в решение одного арендодателя не вести переговоры об аренде, сообщает Modern Retail:

"Мы были весьма изобретательны в Covid", - сказал Норби. Но он заключил: "Вероятно, гвоздем в крышку гроба стало отношение арендодателей в целом, а также то, чувствовали ли они, что ваша компания имеет значение. Мы исчерпали все варианты, и это было то, что должно было произойти".

Закрытие b8ta - это не просто провал концепции, а скорее результат действия рыночных сил, поглотивших будущее розничной торговли, которое все еще находится в фокусе. Будущим итерациям стоит взять на заметку: не стоит делать ставку на один канал, даже тот, который вы изобретаете заново. Компания провела семь лет в бета-версии, и за это время отрасль претерпела серьезные изменения.

Автор Веб Смит | Под редакцией Хилари Милнс с иллюстрациями Алекса Реми и Кристины Уильямс

 

Меморандум: Смелая стратегия Болта

Может, это и не сработает, но это смелая стратегия. Bolt пытается превзойти арсенал повстанцев. Призыв к действию ясен: "Переходите на Bolt". В другом пламенном выступлении основателя Bolt Райана Бреслоу он начал: Shopify пожирает их экосистему.

Райан Бреслоу 🕺 в Twitter: "Shopify пожирает свою экосистему (поток): / Twitter"

Shopify пожирает свою экосистему (поток):

Всего через два дня после этого, в спонсорской статье, опубликованной в Retail Dive в понедельник, Вольт бросил прямой вызов Shopify. Заголовок "Ваш интернет-магазин перерос Shopify?" намекает на новое направление, выбранное Бреслоу и его командой. Теперь это соперничество, разжигаемое председателем совета директоров платформы для оформления заказа, которая сейчас оценивается инвесторами более чем в 11 миллиардов долларов. Ссылка "Устали от Shopify?" доносит эту мысль до читателя.

  • Верхняя часть воронки: вирусная нить
  • Середина воронки: тематическая спонсируемая статья
  • нижняя воронка: пользовательская целевая страница для привлечения интереса

Компания Bolt хочет взять верх над Shopify, превратившись из инструмента для оформления заказа в один клик в полноценную платформу для электронной коммерции. Посадочная страница, на которую Retail Dive отправляет читателей, не оставляет ни одного вопроса без ответа:

Верните контроль над своим магазином с помощью Bolt CheckoutOS - партнера по оформлению заказа, который масштабируется вместе с вами. Перейдите с Shopify на гибкое торговое решение и получите до 2 млн долларов в качестве поощрения и маркетинговых средств.

Нить, спонсируемая статья и целевые страницы - все это часть нового подхода к росту, на который опирается Bolt для достижения своих целей. Оценка в 11 миллиардов долларов - это очень много, особенно если учесть, что рыночная капитализация конкурента Shopify - компании BigCommerce - составляет менее 2 миллиардов долларов. Согласно документам, общая выручка Bolt в 2021 году должна была составить от $216,2 млн до $216,6 млн, а операционный убыток по Non-GAAP - $19-20 млн.

В этой статье рассказывается о стратегии репозиционирования, которая может помочь компании Bolt расширить свой общий адресный рынок (TAM).

В вирусной теме Бреслоу утверждает, что Shopify скопировала Bolt, когда запустила Shop Pay. Он также утверждает, что Shopify использует свое положение на рынке и в магазине приложений, чтобы привлечь разработчиков для создания решений для своих клиентов, использует ландшафт приложений как свой собственный R&D, а затем манипулирует ограничениями магазина приложений, чтобы отсечь самые популярные приложения на коленях и воссоздать продукт самостоятельно.

Бреслоу стал известен своими пламенными твитами, направленными против влиятельных игроков индустрии. Его последний твит, в котором он бросил вызов YCombinator, появился незадолго до того, как он ушел с поста генерального директора Bolt (по его словам, это был его собственный выбор). В этой теме Бреслоу заявил, что его сообщения в Twitter не являются маркетинговой стратегией. По крайней мере, в случае с Shopify твиты, сопровождающие спонсорскую статью, выглядят скоординированными. Компания Bolt хочет стать конкурентом Shopify, и этот сдвиг повествования в сторону позиционирования компании Bolt (при этом указывая на слабые стороны Shopify) был явно спланирован.

Этот шаг, направленный на борьбу с Shopify, может превратить компанию Bolt из технологической компании с одним трюком. Текущая оценка Bolt подчеркивает, насколько ценными стали решения для оформления заказа. Но чтобы заслужить такую оценку (и в конечном итоге выйти за ее пределы), ее следующая глава должна быть более масштабной. Именно это послужило толчком для расширения ценностного предложения компании. Теперь компания называет себя "CheckoutOS". Bolt - не единственная компания, которая начинала в одном из уголков технологий электронной коммерции и смотрит, какие еще области она может завоевать, чтобы поднять свой собственный потолок. Но стать следующим Shopify - задача не из легких. Сможет ли Bolt достичь ее, не прибегая в конечном итоге к той же тактике, что и Shopify, для увеличения числа пользователей?

В настоящее время Bolt предполагает, что он может стать домом как для растущих компаний, так и для разработчиков приложений, которые могли обжечься на Shopify. Суть аргументов Бреслоу в том, что электронная коммерция должна быть с открытым исходным кодом. Bolt видит себя ведущим кандидатом в той версии электронной коммерции, которую сейчас населяют такие компании, как BigCommerce, Magento и Commerce Cloud - где масштабы коммерции децентрализованы благодаря открытому доступу к платформе. Компания хочет не только конкурировать с Shopify, но и заменить его новой моделью. Однако Уолл-стрит все еще догоняет Shopify.

За последние три месяца акции Shopify упали на 57 процентов. В отличие от Amazon, которая нашла способ успокоить улицу, одновременно реинвестируя в будущий рост, Shopify не смогла сплести такой же нарратив "мы только начинаем". Shopify нужен ежеквартальный рост, чтобы оправдать свою рыночную стоимость, а для этого ей придется владеть все большей и большей частью экосистемы, пока отрасль электронной коммерции не выйдет за пределы своего нынешнего зарождения. Уолл-стрит рассматривает онлайн-ритейл как отрасль, находящуюся в состоянии отката после событий COVID, и еще более взволнованную политикой конфиденциальности Apple, повлиявшей на рекламу в Facebook, на которую полагались многие ритейлеры. Посмотрите, насколько Shopify зависит от маркетинговых возможностей Facebook:

Выступая на условиях анонимности (с разрешением поделиться своими мыслями), один из руководителей Shopify оспорил мое мнение о том, что решения по продуктам принимаются с учетом потребностей публичного рынка. По его словам, никто из руководства Shopify не "оптимизирует продукт для Уолл-стрит". Скорее, пояснил руководитель Shopify, приоритет отдается простоте. Продукты закрываются, потому что они не приносят пользы продавцам, потребителям или экосистеме в целом.

Менеджер по продуктам также связался с нами, чтобы объяснить уникальную роль оформления заказа в экосистеме Shopify. Контроль от конца до конца очень важен, это "самая важная часть коммерции". И поскольку Shopify продолжает масштабироваться, компания хочет получить контроль над самым важным участком рабочего процесса потребителя.

И хотя Shopify сейчас не рассказывает о себе так, как это делал ее конкурент Amazonian в первые 15 лет своего существования, руководство компании продолжает играть по той же схеме: безжалостно думать о долгосрочной перспективе даже в условиях глобальных и общественных перемен.

Ирония новой стратегии Bolt, направленной на противодействие Shopify (как Shopify противостоит Amazon), очень проста. Shopify постепенно становится все более похожим на Amazon, чтобы захватить большую долю роста электронной коммерции. Если Bolt хочет конкурировать с Shopify на других платформах, то в конечном итоге они будут использовать ту же практику: выбирать, кто будет работать в ее экосистеме. Когда компания Bolt пришла в YCombinator, я задался вопросом, одобрила ли команда лидеров неоднозначные заявления Райана Бреслоу. Прицелившись в Shopify и подкрепив это спонсорскими статьями и тематическими целевыми страницами, очевидно, что новая стратегия маркетинга и связей с общественностью была одобрена компанией. Она возвысила Bolt в дискуссии об электронной коммерции. Это создало условия для того, чтобы продавцы и разработчики рассматривали Bolt через призму более масштабных устремлений.

Бреслоу рассматривает Bolt как третье поколение средств обеспечения коммерции, и эту позицию разделяет ряд безголовых конкурентов, включая конкурента Fast.

Но хотя маркетинговая стратегия пока кажется эффективной, масштабирование - рискованное предложение. Как верно замечает Бреслоу, существует "потолок успеха".Чтобы пробить стекло, вы можете нажить себе столько же врагов, сколько и партнеров. Если Bolt добьется успеха, у него появятся свои вирусные нити от более молодых амбициозных предпринимателей, с которыми придется бороться. Они будут рассказывать о новом поколении и о том, как правильно все делать. И если им повезет, они тоже увидят потолок успеха и соответствующим образом скорректируют свои стратегии. Это может привести к некоторому компромиссу. Это может не сработать, но это смелая стратегия.

Автор Веб Смит | Под редакцией Хилари Милнс с иллюстрациями Алекса Реми и Кристины Уильямс 

Краткое описание участника: Omnichannel Nirvana

Обе стороны стремятся к омниканальной нирване.

В то время как Nike фокусируется на своей стратегии "прямого контакта с потребителем", задевая при этом универмаги и специализированные магазины, Allbirds уживается с оптовыми продажами. Это интересный парадокс в омниканальной стратегии, учитывающей известность бренда и экономику единицы продукции. Бренды, обладающие скоростью продаж и статусом, позволяющим им владеть своей дистрибуцией, могут и будут двигаться в сторону модели собственных магазинов / DTC. Бренды, стремящиеся достичь прибыльности и масштаба, переходят к оптовым партнерствам с третьими лицами.

Похоже, формируется цикл: цифровые и традиционные бренды, которые достигают критической массы, работая с оптовиками, в конечном итоге переходят на стратегию digital-first.

Это еще один признак уязвимого состояния игровой книги DTC, который следует за макротенденциями, формирующими розничную торговлю в данный момент. Всего за неделю с момента публикации два ключевых тренда в сфере коммерции и их последствия, обозначенные к 2 часам дня во вторник, начали проявляться в реальном времени. Из презентации Digital Commerce Global Summit:

От физического к цифровому: Ритейлеры отходят от сторонних розничных сетей

Ведущей стратегией для брендов любого размера и статуса является намеренное и тщательное создание оптовой сети, позволяющей контролировать запасы и налаживать партнерские отношения, а не распыляться и распыляться, как это было в прошлом поколении розничной торговли. Сторонние ритейлеры будут играть меньшую и иную роль, чем раньше, поскольку бренды сосредоточатся на своих собственных каналах. Пример тому: К 2027 году Nike на 70 % будет работать напрямую.

От цифрового к физическому: DNVB открывают собственные магазины

Для онлайн-брендов расширение происходит на уровне магазинов. Физические магазины усиливают ореол бренда в Интернете и при хорошей работе приносят деньги. Риск заключается в том, чтобы избежать чрезмерной розничной торговли. В соответствии с этим расширением торговый центр будет переделан по образу и подобию DTC.

Доходы Allbirds на этой неделе подчеркнули необходимость переосмысления стратегии развития физических магазинов и оптовой торговли. По данным CNBC, акции упали после того, как бренд отразил растущие расходы, которые съели прибыль. Открытие розничных магазинов стало одной из главных статей расходов. Чтобы окупить продажи, Allbirds заявила, что будет продавать свою продукцию через сторонних ритейлеров, назвав в качестве оптового партнера Nordstrom. В недавней статье WWD объясняется:

По словам Цвиллингера, компания начнет оптовые продажи в первую очередь в США, а также небольшому числу европейских ритейлеров, а в будущем планирует открыть магазины в Азии. По его словам, магазины не будут иметь доступа к полному ассортименту Allbirds, а будут выбирать товары, наиболее подходящие для их сегментов рынка. По словам Цвиллингера, они будут ограничены в том, что смогут продавать по акции, чтобы сохранить ценовую целостность Allbirds, которую она поддерживала на протяжении последних пяти лет.

Чтобы вернуться к своим DTC-корням, Allbirds необходимо развивать свой бизнес и укреплять капитал бренда, сохраняя при этом экономичность (ценообразование), о которой говорил генеральный директор Джоуи Цвиллингер в своих комментариях WWD. У Nike было преимущество на протяжении десятилетий, и это несправедливое сравнение, но именно таким образом компания сейчас перестраивает свою модель дистрибуции. По данным NPD Group, Nike, наряду с Adidas и Skechers, является своим лучшим розничным каналом.

Стратегия Nike в области прямой розничной торговли обширна и продумана до мелочей, она включает в себя концепции магазинов, игры, приложения и Web 3.0. Ее планы владеть покупателем при каждом взаимодействии наносят ущерб розничным сетям, которые привыкли полагаться на нее. Издание Footwear News сообщило о срочной необходимости консолидации дистрибуции в штаб-квартире Nike:

Агрессивная DTC-стратегия Nike привела к тому, что бренд прекратил сотрудничество с такими оптовыми компаниями, как Zappos, Dillard's, DSW, Urban Outfitters, Shoe Show и другими, оставив многих ритейлеров без возможности продавать один из самых популярных брендов в магазинах. Nike также сократила количество товаров, предлагаемых существующими поставщиками, такими как Foot Locker, чтобы консолидировать дистрибуцию.

Акции компании Foot Locker упали, поскольку она сообщила о мрачных перспективах в связи с потерей части присутствия Nike в магазинах. Другие ритейлеры, такие как DSW, Urban Outfitters и Shoe Show, столкнулись с аналогичным давлением на рынок после новостей об уходе Nike. В то время как бренды находятся в своем собственном цикле, магазины, которые на них полагаются, переживают свой собственный ренессанс. Для большинства из них это не будет ни гибелью, ни мраком.

Если мои предположения верны, то омниканальную пустоту, оставленную крупнейшими, наиболее состоявшимися ритейлерами, заполнит класс современных брендов, таких как Allbirds и NOBULL. А через пять, 10 или 20 лет те же самые истории будут написаны об этих современных брендах, стремящихся построить свое будущее, - такова новая форма симбиотических отношений между брендами, физическими ритейлерами и развивающимися стратегиями дистрибуции.

С одной стороны: прибыльные корпоративные традиционные бренды в новостях рассказывают о том, что они уходят от оптовой торговли в сторону DTC. С другой стороны: пока еще не прибыльные цифровые бренды в поисках прибыли и масштаба переходят на оптовые продажи в универмагах.

Каждый из них пытается достичь своего рода омниканальной нирваны.

Автор Веб Смит | редактор Хилари Милнс с иллюстрациями Кристины Уильямс