No. 340: Uma rota de colisão de mobilidade

Steve Jobs acreditava que uma das poucas coisas que separavam os seres humanos dos primatas superiores era nossa capacidade de construir ferramentas. Em alguns casos, essas ferramentas atenuavam a inferioridade incapacitante da mobilidade humana. Em comparação com alguns animais, os seres humanos têm menos velocidade, resistência e eficiência de movimento na extremidade superior. É a nossa capacidade de criar soluções que, em última análise, melhora nossa mobilidade coletiva. Jobs avaliou essas deficiências em uma entrevista em 1995:

Li um estudo que mediu a eficiência da locomoção de várias espécies do planeta. O condor foi o que usou menos energia para se deslocar por um quilômetro. E os seres humanos tiveram um desempenho nada impressionante, cerca de um terço do final da lista. Não foi um desempenho muito orgulhoso para a coroa da criação.

Ao longo da carreira de Jobs, ele previu o futuro várias vezes. Ele previu o que a interconectividade da Internet faria pela humanidade. Ele previu a eficácia do mouse do computador, o surgimento da computação em nuvem e a preferência profissional pelo laptop. Jobs até entendeu que a difusão dessa tecnologia seria tão profunda que crianças de dez anos de idade teriam computadores muito mais potentes do que os usados pelos engenheiros da NASA na década de 1960. Mas talvez tenham sido seus dois pensamentos distintos sobre mobilidade figurativa e literal que poderão definir os próximos dez anos de disrupção.

Jobs reconheceu indiretamente a relação inversa entre o varejo on-line e os shopping centers:

As pessoas deixarão de ir a muitas lojas. E vão comprar coisas pela Web.

O segundo pensamento expôs sua obsessão com a eficiência física humana:

Alguém da Scientific American teve a ideia de testar a eficiência da locomoção de um homem em uma bicicleta. E um homem em uma bicicleta, um ser humano em uma bicicleta, superou o condor, completamente fora do topo das tabelas.

Essa linha de pensamento é a origem do comentário de Jobs sobre o computador pessoal servir como uma bicicleta proverbial para a mente. De acordo com Jobs, "Para mim, o computador é a ferramenta mais extraordinária que já criamos. Ele é o equivalente a uma bicicleta para nossas mentes. Andar a pé é relativamente lento e ineficiente". Esse pensamento notável pode acabar significando algo mais do que Jobs quis dizer na época.

O avanço da tecnologia de pagamento móvel e a evolução da mobilidade física estão em rota de colisão. A difusão de uma tecnologia pode levar à diminuição da outra. Não há maior exemplo da possível disrupção do que o forte contraste da China com a natureza do varejo americano. As economias de consumo sem dinheiro terão um efeito profundo na mobilidade. Paul Haswell, da Pinsent Masons, observa:

Muitas cidades chinesas são hoje o mais próximo que temos de economias de consumo sem dinheiro.

De acordo com Shelleen Shum, da eMarketer: 79,3% dos usuários de smartphones na China operarão em uma economia totalmente sem dinheiro. Em comparação, os Estados Unidos terão apenas 23% dos usuários de smartphones fazendo isso até 2021. E a Alemanha terá apenas 15%. Por que isso é significativo? A mudança para uma economia sem dinheiro corresponde a uma mudança nas preferências de mobilidade. "O uso de tecnologias digitais - de smartphones e wearables a inteligência artificial e carros sem motorista - está transformando rapidamente a forma como os habitantes das cidades fazem compras, viajam e vivem. Sem uma base sólida em pagamentos eletrônicos, as cidades não conseguirão capturar totalmente seu futuro digital, de acordo com nossa análise", disse Lou Celi, chefe do Roubini ThoughtLab.

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Os pagamentos móveis estão influenciando uma rota de colisão. O mercado número 1 para o comércio móvel (pagamentos) é a China. Aqui está uma comparação rápida. Mobilidade:1a/ carros dos EUA por 1.000: 8381b/ carros da China por 1.000: 179Locais de varejo:2a/ pés quadrados dos EUA / pessoa: 23,5 2b/ pés quadrados da China / pessoa: 2,8

E aqui está a principal questão. Se os Estados Unidos estão se movendo em direção a uma sociedade sem dinheiro, impulsionada por carteiras móveis e sistemas de pagamentos por smartphones, o formato da nossa economia começará a mudar com isso? Os dados confirmam. O fechamento de varejistas americanos ultrapassou todo o ano de 2018 até abril de 2019, de acordo com dados da Coresight Research. Até o momento, a correlação não se baseia na tecnologia de pagamento móvel. Em vez disso, ela é impulsionada pela crescente adoção do varejo on-line. Entretanto, a adoção do varejo on-line na China é impulsionada pelas tecnologias de pagamento móvel. A adoção americana de tais tecnologias acelerará o crescimento geral. Quando isso acontecer, a porcentagem do varejo na forma de comércio eletrônico será um taco de hóquei.

Cidades inteligentes e mobilidade urbana

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Do Polymathic: O mercado abriu no vermelho, após a Black Friday 2019.

Talvez não haja um exemplo maior do possível choque entre o varejo on-line e a mobilidade do que a cidade que é discretamente conhecida por seus varejistas especializados. Nos círculos de varejo, Columbus é conhecida como HQ City; a região central de Ohio abriga a Abercrombie & Fitch (e Hollister), L Brands (Victoria's Secret, Bath & Body Works, etc.), Express, Ascena Retail Group (Limited, Justice), DSW, Value City Furniture e laços com a American Eagle Outfitters. Não há um shopping nos Estados Unidos que não seja influenciado pelos negócios dessa região.

Para Columbus, isso é uma faca de dois gumes. A população ativa da cidade é fortemente influenciada por esse pequeno grupo de grandes empregadores. E esses grandes empregadores têm uma relação simbiótica com os inflacionados 23,5 pés quadrados de imóveis de varejo por pessoa dos Estados Unidos. Em comparação, a China tem apenas 2,8 pés quadrados de varejo por pessoa. Apesar dessa falta de infraestrutura física, a China ultrapassou os Estados Unidos como o mercado de varejo número um em 2019. [1]

Em 2015, Columbus, Ohio, candidatou-se a um subsídio nacional para o Desafio Cidade Inteligenteuma competição nacional entre um grupo de cidades tecnologicamente progressistas.

O Smart Columbus ajudará a mudar os padrões de viagem. Mais ainda, queremos mudar os padrões de pensamento e o comportamento das pessoas. Isso significa inspirar os formuladores de políticas e influenciar as preferências das pessoas. Faremos parcerias com outras empresas para criar programas, apresentar novas soluções e promover a adoção. Quando nossa cidade entender o que é possível, todos poderão participar. Esse será um processo gradual ao longo da próxima década. Como uma região com expansão urbana, estamos nos comprometendo com um ecossistema novo e aprimorado de soluções para transportar pessoas e mercadorias.[2]

Uma cidade inteligente tem a tarefa de testar soluções tecnológicas e políticas progressivas para inovar as práticas de mobilidade. Como vencedora do primeiro Desafio de Cidade Inteligente, a cidade concordou em adotar a "reinvenção do transporte para acelerar o progresso humano". A cidade serviria então como padrão para outras cidades à medida que elas continuassem a evoluir. Em 2017, a cidade superou dezenas de outras cidades importantes, incluindo: Pittsburgh, São Francisco, Portland, Kansas City, Austin e Denver. O resultado foi a concessão de um subsídio combinado de US$ 50 milhões do Departamento de Transportes dos EUA e da Fundação Paul Allen. Esse prêmio seria então ampliado por centenas de milhões em parcerias público-privadas, geradas pelas próprias empresas e parcerias políticas das cidades.

Por meio do Smart City Challenge, o Departamento destinou até US$ 40 milhões a uma cidade vencedora. Em resposta, as cidades alavancaram mais US$ 500 milhões em financiamento público e privado para ajudar a tornar reais suas visões de Cidade Inteligente.[3]

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Estados Unidos: comércio eletrônico como parcela do varejo

Os dados sugerem que o avanço da adoção do comércio eletrônico influenciaria o transporte coletivo e o compartilhamento de caronas como principais meios de deslocamento urbano. Esses mesmos dados sugerem que o comércio eletrônico também estimularia o desenvolvimento econômico em áreas mais difíceis de alcançar na região. Mas a situação teria que piorar muito antes que as condições melhorassem. Cerca de 92% dos cidadãos das maiores cidades da China usam o Alipay ou o Wechat como suas carteiras móveis e único meio de fazer transações. Na China rural, esse número é de 47%. Em ambos os casos, o principal meio de varejo é por meio de canais de comércio eletrônico. Em contrapartida, os Estados Unidos terão apenas 12,4% do varejo por comércio eletrônico em 2020. Para os cidadãos rurais e os americanos com poucos bancos, esse número é significativamente menor. A maioria das transações de comércio eletrônico está localizada nas principais áreas metropolitanas ou perto delas. Isso é relevante e será explicado em breve.

Black Friday 2019

Em setembro de 2017, as proverbiais comportas se abriram. A patente da Amazon para compras com um clique expirou. Com isso, todo e qualquer varejista on-line poderia criar ou integrar soluções de pagamentos para promover melhores experiências de consumo em plataformas móveis e de desktop. As experiências aprimoradas foram especialmente perceptíveis nos sistemas operacionais móveis, em que o abandono de carrinhos era geralmente de mais de 60%.

O fim do domínio da Amazon sobre os pedidos com um clique oferece oportunidades para que grandes e pequenos varejistas colham benefícios que nunca tiveram antes. Talvez o benefício mais difundido venha do mundo do comércio móvel, onde há altas taxas de abandono de carrinho e de compras. [...] A expiração da patente permitirá a adoção generalizada da compra com um clique, o que desafiará o mercado a se adaptar rapidamente. Há uma oportunidade para uma grande reconfiguração das redes sociais para desafiar os principais gigantes do comércio eletrônico, como a Amazon. [4]

Isso coincidiu com a integração de ferramentas como o Apple Pay, o Android Pay e o Shopify Pay, três soluções que impulsionariam o comércio móvel de maneiras que só eram vistas anteriormente nos mercados chineses. O Apple Pay recentemente ultrapassou o Paypal em volume de transações. O crescimento anual da Amazon estava intimamente ligado à aderência de tecnologias semelhantes. Um analista não identificado da Shopify sugeriu que, com o Shopify Pay, as taxas de conversão eram quase idênticas às da Amazon - uma melhoria extraordinária no desempenho entre 2016 e 2019.

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Estados Unidos: Receita projetada do comércio móvel ($B)

Durante o mais recente feriado do varejo, houve um contraste a ser observado. No mais recente Executive Member Report da 2PM, explico o contexto por trás do título "The Blackest Friday".De acordo com dados extraídos do Alibaba, Amazon e Shopify, a Black Friday foi um sucesso para o crescente ecossistema de comércio eletrônico e uma decepção para varejistas tradicionais como Kohl's, JCP e Nordstrom. O feriado esclareceu a crescente divisão entre a adoção de dispositivos móveis e a dependência dos varejistas tradicionais.

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Não foram as ofertas que impulsionaram o BF, mas sim a facilidade de compra. Via Adobe Analytics: 1/ 39% do comércio eletrônico: móvel2/ 61% do tráfego: móvelE o Shopify adicionou 400 mil lojas em 2019. O BF médio de US$ / comerciante caiu apenas 1,8%. A facilidade de pagamento atenuou a falta de confiança ou valor percebido.

A Adobe, que agora é proprietária do Magento, revelou dados que comunicam uma mudança permanente em direção ao tráfego móvel (61% móvel). Os dados da Shopify (69% móvel) refletiram o mesmo. O varejo físico continuou a cair.

A queda nas compras físicas da Black Friday reflete um recuo de um ano nas ações de lojas de departamentos, incluindo Macy's, Kohl's e Foot Locker, que caíram mais de 25% este ano. Enquanto isso, a Amazon, a principal varejista de comércio eletrônico dos EUA, ganhou cerca de 20% este ano. [5]

Para a Shopify, o resultado foi especialmente positivo. Na esteira da adoção do Apple Pay e do crescimento do Shopify Pay, a empresa adicionou 400.000 novas lojas em 2019 e, ao mesmo tempo, teve uma queda de apenas 1,8% na receita média das lojas na Black Friday. Isso conta uma história. Apesar da relativa infância de quase 40% das lojas na plataforma, os novos comerciantes conseguiram gerar quase o suficiente em volume de vendas para igualar o valor médio de vendas per capita dos comerciantes do ano anterior. Isso indicaria que a mudança do desktop para os pagamentos móveis atenuou os problemas de confiança ou as preocupações com o patrimônio da marca em estágio inicial, aumentando as taxas de conversão. À medida que a adoção do pagamento móvel aumenta, a divisão entre as marcas voltadas para o DTC e os varejistas tradicionais continuará a crescer. Onde isso nos leva?

Conclusão: Sobre primatas e política

Se você já usou o Amazon Prime Now, entende o valor de duas horas economizadas. Em questão de 90 segundos, você pode clicar em itens de supermercado comprados recentemente para reabastecer suas despensas. Então, em questão de 60 a 90 minutos, essas seleções se manifestam. Há quatro pacotes em sua porta. Quando Steve Jobs sugeriu que a engenharia de software afetaria nossa mobilidade, é improvável que ele tenha imaginado o efeito que o comércio móvel teria nas cidades desenvolvidas. Mobilidade não é apenas a eficiência, a velocidade ou a distância percorrida. É o que podemos fazer com nosso tempo. Mobilidade é liberdade.

Quando Columbus, Ohio, recebeu US$ 50 milhões para construir o projeto de uma cidade inteligente, é improvável que os líderes da cidade tenham entendido os vínculos entre a tecnologia comercial e a mobilidade física. Se assim fosse, os maiores investimentos teriam sido destinados à infraestrutura comercial:

  • Melhorar as rotas de transporte, designando rotas importantes para veículos de entrega e mensageiros
  • adaptar shoppings e centros comerciais em dificuldades como centros de atendimento
  • investir em várias empresas locais, equipando-as com os mesmos tipos de tecnologias que possibilitam a revolução móvel da DTC
  • reorientação de shoppings bem-sucedidos como pontos de encontro, diminuindo a ênfase nas compras
  • e lançando as bases para uma cidade com 60-80% menos carros e 70-90% menos shopping centers

Os Estados Unidos estão com excesso de varejo. E, infelizmente, a inovação no varejo on-line agravará essa situação. Para Columbus (e muitas outras cidades com visão de futuro), isso é um conflito de interesses. À medida que as regiões mudam para modelos voltados para o comércio móvel, as antigas formas de varejo diminuirão. E, de acordo com os dados iniciais, os vários varejistas que estão sediados na cidade e nos arredores correriam um risco existencial.

É por esse motivo que Columbus serve como um microcosmo do varejo tradicional como um todo. O setor terá que escolher entre seu passado e seu futuro, ambos ligados a mudanças na inovação da mobilidade. Como Jobs disse em 1995: "As pessoas vão parar de ir a muitas lojas. E elas vão comprar coisas pela Web". Isso está começando a se refletir nos mercados públicos e privados. O que acontecerá quando pararmos de dirigir até as lojas? O que acontecerá quando os shopping centers não tiverem mais demanda suficiente? O que acontecerá quando os avanços na entrega de última milha se tornarem negativos em termos de carbono? Isso está acontecendo agora.

A maior economia de varejo do mundo não é mais os Estados Unidos. Mas isso pode mudar, já que os Estados Unidos estão fechando a lacuna na adoção de computação móvel e pagamentos. A China tem 10% da metragem quadrada de varejo e 79% menos carros. Isso deve nos dar uma pausa. Esses números fornecem um pouco de previsão de como este país deve se adaptar ao varejo moderno. Os computadores se tornaram as bicicletas de nossas mentes. E agora, os avanços na computação móvel e nos pagamentos estão influenciando a mobilidade física. As cidades mais inteligentes se adaptarão a esses avanços antes que os mercados se adaptem a eles.

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No. 338: UpWest and Hygge

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A publicly-traded retailer launched a DTC brand. This is a deep dive into their reasoning, the build, and their internal expectations. 

Middle-class retail is at an impasse. Since the beginning of 2019, there have been 19 bankruptcies to include Forever 21, Gymboree, Charlotte Russe, Payless ShoeSource, Diesel, and Destination Maternity. And there are another eight retailers at risk to include: J.C. Penney, Neiman Marcus, J. Crew, and Hudson’s Bay. In Gilded Age 2.0, I explain that our current retail era signals a casualty of the middle class consumer; a class that once emerged in response to the industrial and financial booms of the late 19th century and the governmental reforms of the mid-20th century.

With a flailing gig economy, stagnant wages, and rising personal debts, 2019 presents a break from the mid-century momentum that defined the 20th century. We are beginning to hear faint echoes of an earlier time of boom or bust and feast or famine. Rather than appealing to pure luxury consumers or fast fashion-loving millennials, the “long middle: erroneously remains the bullseye of the target. Retailers have been slow to optimize for a new market of coveted consumers.

In a recent report by Business of Fashion proclaimed that America still doesn’t have an answer to LVMH. They explain:

Spoilt for choice, consumers are less interested in mid-priced products available at scale: they want dangerously affordable fast fashion or pure luxury. (And preferably at a discount.) It’s harder for consumers to see the value in something that is not cheap but not that expensive, either. Especially if it’s not utterly unique. That’s a problem for Tapestry in particular, which deals exclusively in accessible luxury. [1]

Against the backdrop of abundant choice and a bifurcating market, Ohio retailer Express launched a new brand. Express is currently trading at a $265 million market cap with north of $2b in sales. The cost of that revenue is extraordinarily high compared to healthier retailers. Trailing twelve months, Ralph Lauren Corporation earned north of $6.5 billion with a $2.45 billion cost of revenue.

In contrast, Express earned (TTM) north of $2.1 billion with a $1.5 billion cost of revenue. A 25% gross profit margin heading into a crucial holiday season, the Columbus-based retailer hopes to use the DTC initiative to improve their long-term outlook. The effort has been met with a mix of pessimism and optimism. 

Pierre Kim of Away: 

For years, retailers have been criticized for not evolving quickly enough to meet the demands of their customers, so what do they have to lose with this new strategy? Their core labels may be faltering, but they still have brand equity. Why not use it to experiment and launch new businesses?  [2]

Paul Munford of Lean Luxe: 

There’s baggage associated with being under a legacy retailer’s umbrella—it decreases the value of the brand to the savvy consumer,” he said. “However, execution will always ultimately be the key here. Spinoffs need to feel like their own entity, as opposed to a sub-brand of the legacy retailer. [2]

There are merits to both arguments. And a little bit of digging provided more clarity for this report. Under the umbrella of Les Wexner’s Limited Brands, Express launched as women’s clothier “Limited Express” in 1980 Chicago. Led by CEO Michael Weiss, the brand expanded to eight stores in 1981 and by 1986, Express began a test for menswear in 16 of its 250 stores. The men’s line spun out as Structure in 1989.

I remember the brand very clearly. As a twelve year old in 1995, the halls of my middle school were split between the haves and the have nots. For the ones with, shirts by Polo and Structure were the daily wears and all I could remember is the sensation of having neither.

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Remember this?

The advancements that Express made during that 20 year run are astounding to think about. In 2001, Express became a dual gender brand – a pivot that Madewell is currently attempting to execute. Structure “sold” to Express, or at least that’s how I remembered it. Because immediately, I became a fan of Express. In actuality, the brand was owned by the same holding company. It funneled its mens business to a brand that provided more opportunity. L Brands then, quietly, sold the mark to Sears in 2003. The Structure brand was never heard from again.

Express is no longer owned by L Brands, one of the most prolific builders of retail brands in history. It was sold to Golden Gate Capital Partners, a private equity firm with $15b in assets under management. And then, in May of 2010, the retailer went public.

Demographic vs. Psychographic | Part Two 

In 2016, Express made its first play for the direct-to-consumer era by acquiring a minority stake in HOMAGE, the Columbus Ohio retailer led by founder Ryan Vesler. It’s a genuine brand, one where the founder-product fit is as valuable as its product-market fit. The minority investment with vintage t-shirt company meant that Express bought a new audience of a key demographic: the college-aged millennial.

Homage President Jason Block said in an email that Express will consult with the company on an ongoing basis and the investment will allow Homage to expand both its digital and brick-and-mortar presence. [3]

Aside from investing in a growing company,  Express gained the rights to include a limited selection of HOMAGE products in store. The investment was intended to bolster foot traffic while, potentially, benefitting from the long-term flip – if and when the HOMAGE brand grew with the help of Express. It’s unclear whether or not this initiative was successful for either of the brands. The company is currently trading below the price it maintained during the period that Express began its partnership with HOMAGE. The publicly-traded retailer’s missteps over the past two years were due, in part, to a number of macroeconomic shifts.  The launch of UpWest represents a strategy shift of its own.

In Psychographics in Focus, I explain the difference between a demographic and psychographic. Consumer psychology involves the interest in lifestyle, behavior, and habit. It’s an encompassing measure that considers our idiosyncrasies, our temperament, and even our subtle personality traits. These are the variables that influence our behavior as consumers. Psychographic segmentation is the analysis of a consumer cohort’s lifestyle with the intent to create a detailed profile. [4]

Taking a community-building approach, UpWest plans to connect with new customers through experiential events, including a regional tour across the US that features the UpWest Cabin, a mobile pop-up exhibit featuring relaxation-focused experiences like yoga and meditation classes. Slated stops include Columbus, Chicago, Nashville, Denver and Austin.  [2]

From the typeface, to the story-telling, to the merchandising – the UpWest brand is designed to attract fans of the digitally-native industry. Rather than a specific demographic, Express pursued an interest (DTC) and is building a brand atop of that engaged audience.

DTC As A Psychographic

Web Smith no Twitter

DTC, 2012: a tech stack strategy. DTC, 2016: a logistics strategy. DTC, 2020: a brand strategy.

In a span of three days, I received multiple emails and texts from contacts close to the launch of UpWest. Kaleigh Moore, Forbes writer and 2PM collaborator had a story in queue by then. In the Lean Luxe Slack, it was a topic of conversation. Rather than building in-house with Express’ existing engineering group, UpWest contracted Shopify agency BVAccel to handle the design and development work. This was a nod to several of the most successful digitally native brands in the space to include Untuckit, Cubcoats, Chubbies, and Rebecca Minkoff. 

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The site’s architecture communicates a desire to be mentioned in the DTC conversation, this includes UpWest’s partnership with Klaviyo and its new-age loyalty program. It would appear that UpWest chose to focus on the DTC psychographic for the sake of earned media and brand positioning. As far as the nuts and bolts are concerned, the site’s build communicates that the desired target demographic is millennial-aged women. On day zero, the brand has an explicit purpose: to provide comfort for body, mind, & spirit. The clothes, are priced similar in design and price to Marine Layer – its next closest competitor.

Identifying Waves: Importing Hygge to America

In the past year, this concept of Scandinavian coziness has made inroads with an international audience. [5]

Imagine a whiteboard in one of Express’ suburban Columbus boardrooms; the word “hygge” would have been at the center of it in big and bold lettering. You can picture the brand’s chief comfort officer (and Express’ SVP of Strategic Initiatives) standing in the corner of the room, jamming as Cody’s It’s Christmas plays on the room’s four Sonos speakers. The brand wants you to feel a feeling. Analysts agree. Emily Singer, founder of the DTC newsletter “Chips and Dip” had this to say:

There’s something very boring about it. Maybe that’s intentional. This line feels a little too on the nose: ‘Welcome to curated comfort. For those who are seeking peace and calm in a stressful world.’ Brands tap into emotional states, but it’s rarely laid out so explicitly.

It’s this perceived boredom that is viewed as an understated luxury in American culture. To the Danes, hygge is free of economic status. The culture’s entire focus is on practicality, movement, wellness, and mindfulness. It’s this underlying culture that Express hopes to import with the help of some obvious visual cues from well-known DTC retailers.

The UpWest typeface is nearly identical to the typeface of Outdoor Voices and Marine Layer’s. Ironically, both retailers have references to Scandinavian hygge throughout their brand messaging. But for UpWest, there’s no understatement. Every message is turned to maximum volume. Like the primary header of Express.com: UpWest’s primary menu is a throwback to “Limited Express”, a retailer for women-first and men-second. There are elements of luxury abound. Upwest’s blog features new-age terms like: nourish, mindfulness, tranquility, and sanctuary. The traveling pop-up is a “cabin.” These are all symbols of wealthier millennials with time and resources to spare. As is the concept of philanthropy and sustainability (though UpWest sells products that are made with synthetics).

It starts with our cozy apparel, home and wellness products. We want to surround you with calm and give you balance. But it’s not just the tangible things. It’s also about slowing down. Diving deeper. And giving back.

Not to be outdone, UpWest wants consumers to help them donate $1 million to the Mental Health Association. The Express-borne retailer plays the entire DTC hand of cards. This report began with a simple statement: middle-class retail is at an impasse. To the average consumer, this DTC play is akin to Structure being launched as Express Men. Like a sheep, the seventeen year old me bought from Express as soon as my adolescent wallet would allow. The mechanics are similar here. Express is attracting an existing audience (the DTC psychographic) and using it to invigorate a brand that is plateauing.

Conclusão

The UpWest bet is that the retailer can earn the business of the upwardly mobile DTC audience by engineering a product-market fit. One with heavy branding, ideal-alignment, and market messaging. This is one of the first upmarket attempts that we’ve seen from a specialty retailer. It’s one that deserves praise. Their management team engineered a brand with contemporary pricing and luxury messaging – void of pricing promotions (for now). They’ve acknowledged that the data shows a middle-class at an impasse. They have the supply chain, the logistics, the distribution, and a snapshot of a brand. But do the executives at Express truly understand what makes the top DTC brands work? That remains the question that could move the market.

Time will tell if Express can duplicate the brand architecting of their L Brands era – a time defined by face-less brands, clever signage, billboards, and foot traffic. My guess is that Express will find an audience that is more sophisticated and critical than the young adults of the 80’s, 90’s, and 2000’s. Messaging, distribution, and customer acquisition methods will evolve with this realization. And if that’s the case, their hygge may be tested for quite some time.

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Memorando: A Era Dourada 2.0

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Mark Twain escreveu certa vez: "A história não se repete, mas muitas vezes rima". De acordo com os historiadores, a base para a Nova Era Dourada começou em 1990. Quase 30 anos depois, a era do industrial "barão ladrão" e do financista cruel retornou. Desde então, são poucos os setores que sofreram a magnitude da ruptura que o setor imobiliário e o varejo sofreram. Quase 26.000 lojas fecharam nos últimos três anos; 2019 dobrará os fechamentos de 2018. Há ecos dessa bifurcação em todos os espaços físicos e digitais do comércio. Ao contrário da opinião popular, o varejo não está morrendo. Em vez disso: mudanças nos ganhos, aumento do endividamento e diminuição das taxas de consumo estão começando a polarizar alguns consumidores. O meio está sendo espremido e o varejo não conseguiu prever essa mudança socioeconômica.

"O acerto de contas do varejo está apenas começando". Essas são as palavras do repórter Jack Hough, que publicou um relatório de grande impacto, com acesso pago, para a Barron's. No entanto, ajuste de contas e morte não são necessariamente sinônimos nesse contexto. O varejo não está morrendo, ele está se bifurcando. Em The Ballad of Victor Gruen, a expansão e a queda do setor imobiliário de varejo são explicadas pelas lentes da sociopolítica e da política tributária:

Fonte: Barron's

De acordo com a repórter da CNBC Lauren Thomas, os lucros do varejo de shopping centers de vestuário estão em níveis de recessão. Em junho de 2019, as propriedades da Macerich, Simon Properties, Kimco, Washington Prime Group e Taubman estavam sendo negociadas em mínimos de cinco anos. Não há marcas desafiadoras viáveis (DTC) suficientes para preencher os mais de 67.000 fechamentos de lojas projetados até 2026. Portanto, é difícil determinar se o império do varejo americano, construído com base no consumismo do pós-guerra, na suburbanização e na depreciação acelerada, voltará à sua antiga glória. Mas quando nos perguntamos como o "apocalipse do varejo" aconteceu, olhamos para 1954.[1]

Per capita, os Estados Unidos têm excesso de varejo; sempre tiveram. Porém, durante quase 60 anos de expansão do varejo suburbano, parecia que o setor nunca se contrairia. De acordo com Randal Konik, analista da Jefferies: "Há cerca de 1.350 shopping centers fechados nos Estados Unidos, mas apenas 200 a 400 são necessários." Mas, enquanto as lojas de varejo fecham, espera-se que as vendas cresçam 3,5%, chegando a US$ 3,7 trilhões. De acordo com relatórios do UBS, pode levar dez anos para atingir o equilíbrio (1.350 para 200). O banco de investimentos prevê o fechamento de 75.000 lojas adicionais nesse período.

Para entender melhor quem são os alvos dos fechamentos de lojas, devemos primeiro considerar a definição de classe média - um grupo cada vez menor de consumidores americanos. Há uma grande chance de que, se você estiver lendo isto, esteja estatisticamente nas classes média alta e rica e em ascensão. Esse grupo ganha mais de US$ 140.901 em renda familiar anual.

Na parte superior, o consumo típico de uma família média de classe média. E na parte inferior, a ampla gama de salários que compõem a classe média americana. Esses números são influenciados pela região, número de dependentes e uma série de outros fatores.

Mas para muitos americanos médios que trabalham duro, algo se perdeu na tradução. Com a inflação, o subemprego, o aumento das mensalidades da faculdade, a dívida crescente do consumidor e os custos de saúde, o consumo típico caiu. E as famílias que ganham um salário confortável estão vivendo mais perto da extremidade inferior da faixa da classe média ou abaixo dela. Em resumo, os níveis de riqueza estão se polarizando e a bifurcação do varejo está seguindo o mesmo caminho.

Entendendo a Era Dourada

Os tempos dos reis da bonança da mineração, dos barões das ferrovias, dos príncipes mercantes, dos banqueiros, dos trustes geracionais e dos magnatas dos serviços públicos eram repletos de capitalismo bruto e de uma desigualdade econômica gritante que os Estados Unidos nunca haviam visto antes. O país começou a liderar o mundo na produção e no refinamento de bens e serviços valiosos. Para os poucos que se beneficiaram, novas monarquias econômicas foram forjadas. Para todos os outros, a vida parecia mais uma cena do livro "A Selva", de Sinclair.

Se você já teve a sorte de visitar Newport, Rhode Island, reconhecerá algo peculiar: A Era Dourada se apresenta em certas áreas da cidade como se a era nunca tivesse sido substituída pelo boom da classe média. Entre 1870 e 1900, três das maiores e mais extravagantes casas dos Estados Unidos foram construídas ao longo das margens da bela cidade da Nova Inglaterra. Entre essas casas palacianas está o que muitos consideram a joia da coroa: The Breakers. Em 14 acres, a mansão de 65.000 pés quadrados serve como uma memória arquetípica da era do industrialismo. Cornelius Vanderbilt II comprou o terreno por US$ 450.000 em 1885 e concluiu a construção da "casa de veraneio" com mais de 70 cômodos em 1895.

Quando era estudante, andei pelos corredores do The Breakers com vários de meus colegas. Nunca tínhamos visto nada parecido antes. Sinceramente, eu estava em choque. Tendo crescido na classe média, eu mal conseguia me imaginar morando em um espaço de 4.000 pés quadrados. Mas na estrutura que lembrava o renascimento italiano, ficamos maravilhados com a casa de uma família que se estendia por um acre inteiro de terra. Eu não sabia que esse nível de riqueza existia e certamente ainda não tinha visto nenhum dos derivados modernos do passado desse boom. Castelos eram para livros de história e filmes da Idade Média, ou assim eu pensava.

Os ricos ficam mais ricos e os pobres ficam mais pobres.

F. Scott Fitzgerald

Há várias casas da era dourada nos Estados Unidos; muitas foram transformadas em prédios públicos e monumentos da época. São Francisco tem as mansões de seus Quatro Grandes. A uma curta distância, você encontrará o Hearst Castle. Connecticut abriga a propriedade Lauder Greenway. Massachusetts tem o The Mount. E, é claro, as ruas de Nova York estão repletas de casas como a Arden, Indian Neck, Olana e Woodlea - a atual sede do Sleepy Hollow Country Club. No total, há cerca de 80 casas desse calibre nos Estados Unidos. Nenhuma delas foi construída após a década de 1920 de Jay Gatsby. Isto é, até recentemente.

Há um parágrafo no recém-publicado The Triumph of Money in America , de Jack Beatty:

Mas, por mais descarada que tenha sido, a desigualdade na época seguiu o padrão do passado desigual. O mesmo não acontece com a desigualdade no que as publicações, desde o Atlantic Monthly até o Seattle Weekly, chamaram de "Nova Era Dourada", quando para cada dólar adicional ganho pelos 90% inferiores da distribuição de renda, os 0,01% superiores ganham US$ 18.000. De 1950 a 1970, eles ganharam US$ 162. [...] Paul Krugman observa: "Desde a Era Dourada, os Estados Unidos não testemunharam um aumento semelhante da diferença de renda.

A Era Dourada foi um espetáculo salgado de glória e tragédia. Parece que estamos no precipício de outro ponto de inflamação, em que anos de acúmulo silencioso levaram a um momento "aha!". A habitação, o aumento da dívida dos consumidores da classe média e as tendências do varejo parecem apontar nessa direção. Considere os serviços de entrega de última milha, como o DoorDash ou o GrubHub, um luxo experimentado pelas classes média-alta e rica. Mas um trabalho que tira proveito dos subempregados - muitos dos quais provavelmente são profissionais de colarinho branco que lutam para permanecer em algum lugar no meio que está se esgotando.

Há uma polarização da riqueza americana e ela está progredindo em um ritmo vertiginoso. Basta olhar para São Francisco, onde os novos sem-teto acampam contra as paredes de hotéis de quatro e cinco estrelas. A dicotomia é impressionante. Ou considere a cidade de Nova York, onde pode haver um pouco menos de disparidade de riqueza (para quem não vê). No entanto, o tráfego de helicópteros particulares da cidade está cada vez mais barulhento, enquanto o sistema de metrô está falhando para muitos que estão lutando para permanecer na classe média. Há tantos trabalhadores de última milha nas ruas de Nova York quanto pedestres, às vezes. Um número notável de quilômetros de lojas de varejo de Nova York está vazio.

Em 2018, o repórter do USA Today Rick Hampson escreveu: "Aquela época (aproximadamente 1870-1900) tem muito em comum com a nossa: desigualdade econômica e inovação tecnológica; consumo conspícuo e filantropia; poder monopolista e rebelião populista, [...] e mudança - constante, estimulante, assustadora." A compreensão dos padrões socioeconômicos espelhados de então e de agora deve impactar profundamente as operações de varejo de hoje.

A Gilded AGE 2.0 e o varejo moderno

A Sears, a outrora famosa varejista, teve seu início na Era Dourada. Richards Sears, um trabalhador ferroviário, fundou a R.W. Sears em Minnesota. Operando como revendedor de joias e relógios, o sucesso inicial levou o negócio para Chicago, onde ele conheceu e contratou Alvah Roebuck. O fundador do varejo e o relojoeiro criaram um negócio inovador: eles possuíam produtos e marcas próprias e vendiam diretamente ao consumidor. Um antecessor do comércio eletrônico atual. Na esteira do sucesso das vendas diretas e por catálogo, o varejista abriu seu capital em 1906[2].

A Sears abriu seu capital com ações preferenciais vendidas a US$ 97,50 cada, ou mais de US$ 2.500 atualmente. A Goldman Sachs gerenciou a oferta. Naquele ano, a Sears também abriu um centro de distribuição de pedidos pelo correio no West Side de Chicago que, com 3 milhões de pés quadrados de área útil, estava entre os maiores edifícios desse tipo no mundo.

O boom do crescimento da Sears em tijolos e argamassas foi o boom da penetração rural e suburbana em toda a América. Seguiram-se quase sessenta anos de fortuna. Richard Sears se adaptou à época. Uma empresa criada para os ricos tornou-se um símbolo da crescente classe média. Ele viu a oportunidade, suponho.

Vendas de varejo on-line como porcentagem do varejo total Fonte: eMarketer 2018

Avançando para 2019, as linhas de demarcação do varejo estão mais claras do que nunca. O varejo on-line foi adotado por quase um quarto dos cidadãos chineses e em todos os estratos econômicos do país. Nos Estados Unidos, a composição dos clientes de varejo on-line se inclina para os ricos. A associação ao Amazon Prime conta com mais de 110 milhões de usuários, ou um terço de todos os lares americanos. De todos os consumidores da Internet, 66,3% dos que ganham mais de US$ 150.000 usam o Amazon Prime. Apenas 31,6% das pessoas que ganham US$ 35.000 por ano adquiriram a associação.

Os subúrbios estão com excesso de lojas e falta de compras, e os especialistas dizem que apenas os 20% dos principais shopping centers estão prosperando.

O varejo on-line e os shoppings de "Nível A" atraem um consumidor abastado. Os varejistas físicos não especializados em preços e os shoppings de "Nível C" atraem as pessoas com dificuldades econômicas. Entre 2018 e 2019, os seguintes varejistas especializados fecharam em massa: Nine West, Claire's, Brookstone, Samuel's, Mattress Firm, Sears, David's Bridal, Charlotte Russe, Payless, Gymboree, Topshop, J. Crew, J.C. Penney, Pier 1 Imports e DressBarn.

Mais fechamentos estão por vir. Entre eles: A GAP e a L Brands acelerarão os fechamentos, diminuindo ainda mais o varejo da classe média. Além de estarmos testemunhando uma polarização da riqueza americana em um ritmo vertiginoso, isso agora está se refletindo no setor imobiliário de varejo. As instituições para os ricos permaneceram estáveis, em alguns casos contribuindo para o crescimento do setor de varejo. As instituições para as pessoas com dificuldades econômicas também estão se saindo muito bem. Historicamente, o varejo de luxo e o varejo off-price estavam na periferia. Se essas tendências continuarem, esses dois grupos podem se tornar a maioria coletiva.

Há implicações para os nativos digitais. Considere os custos crescentes de aquisição de clientes dos negócios diretos ao consumidor de hoje. O inventário de publicidade do Facebook, Instagram e Google permaneceu estático, enquanto o volume de fundadores de DTC que lançam empresas continua aumentando. Em vez de um go-to-market que atraia um número cada vez maior de consumidores de luxo modernos e HENRY's (pessoas de alta renda, mas ainda não ricas), muitas marcas DTC otimizam a mensagem, a marca e os gastos com publicidade para alcançar um número cada vez maior de consumidores de classe média. Ou, pior ainda, consumidores de baixo custo que ainda não adotaram totalmente o varejo on-line como método de consumo. Não está claro se essa dinâmica está ou não contribuindo para o aumento do CAC, mas a dinâmica mutável de um público deve preocupar os profissionais de marketing.

Enquanto isso, as empresas nativas digitais sem preço, como a Brandless e a Jet.com, têm enfrentado dificuldades ao se concentrarem em formas de promoção orientadas por pechinchas. Embora mais de 100 milhões de americanos usem o Amazon Prime, ainda estamos com 11-13% do varejo sendo atribuído a transações on-line. Os Estados Unidos ainda estão no estágio inicial da adoção do comércio eletrônico; dessa forma, os consumidores de produtos sem preço continuam a ficar para trás na curva de adoção. É razoável supor que isso tenha contribuído para o que pode ter sido uma superestimação do mercado total endereçável (TAM) para os varejistas na categoria de produtos sem preço. Desde então, a Brandless ajustou sua estratégia para atrair compradores mais abastados. "O valor médio do pedido hoje precisa passar de US$ 48 para, provavelmente, US$ 70 ou US$ 80", palavras do novo CEO da Brandless, que se comprometeu a cobrar mais pelos produtos, deixando para trás a estratégia de barganha da empresa.

Essa era começou a revelar contrastes acentuados na forma como os americanos abordam o consumo de bens e serviços. O consumo líquido continua a crescer, apesar de um número catastrófico de fechamentos de lojas. Alguns setores do varejo e da mídia estão reconhecendo discretamente que a abordagem mais competitiva para o crescimento é a busca do consumidor de luxo moderno - um grupo que parece ser invulnerável a essas mudanças. Os produtos se tornaram mais exclusivos, com produção de maior qualidade e serviço superior. À medida que a penetração do varejo on-line continua a crescer de 11% para níveis semelhantes aos da China, os varejistas fora de preço começarão a ter mais sucesso - uma noção que deve ser um bom presságio para o Walmart, Costco e outros.

Embora a história não se repita, ela rima. Os menos favorecidos economicamente entregam alimentos, novidades, bebidas alcoólicas e mercadorias em áreas urbanas e subúrbios fechados - em uma hora. Em todo o país, os patrimônios líquidos do 1% do topo se tornaram perceptíveis com o aumento do consumo conspícuo de produtos e serviços; o surgimento de plataformas como StockX, Hodinkee e Uncrate demonstra isso. Para os 0,01% mais ricos, há mais casas de mais de 40.000 pés quadrados do que havia nos loucos anos 20. O varejo está respondendo às realidades econômicas de hoje. A riqueza está se galvanizando; as estratégias de varejo devem se ajustar para enfrentar as mudanças de frente.

O termo apocalipse do varejo sempre foi uma generalização incômoda. Esta pesquisa sugere que ela também é imprecisa. Em vez disso, a Gilded Age 2.0 é uma vítima da classe média; um consumidor que surgiu em resposta aos booms industrial e financeiro do final do século XIX. O início do século XXI se assemelha a uma época em que a classe média mal existia. Foi uma época infeliz de expansão ou recessão, festa ou fome. Para o comércio e seus setores adjacentes, o 2.0 é uma correção que não pode mais ser ignorada.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM