Para entender a explosão do setor de mídia de streaming, observe o contexto das marcas nativas digitais. Para entender as limitações das marcas nativas digitais de hoje, analise-as no contexto do crescimento da mídia de streaming, que passou de uma ideia marginal a um forte de Hollywood.
Em 1999, a Blockbuster Video tinha doze anos de idade e 9.000 lojas. Apenas cinco anos antes, a Viacom adquiriu a empresa por US$ 8,4 bilhões. Naquela época, a Netflix era a marca desafiadora com um ano de existência. Entre as duas, vimos a primeira de seu tipo. Uma dinâmica entre o antigo e o novo e entre o tradicional e o desafiador que veríamos acontecer nas décadas seguintes entre marcas tradicionais e diretas.
O momento certo é tudo quando um operador histórico desafia os titãs. Em uma manhã de janeiro em Columbus, Ohio, o ex-CFO da Enron Corporation se apresentou a um grupo de quase 60 empresários da cidade. Ele narrou os sucessos, os fracassos e as verdades ocultas da infame empresa. A Entrepreneur's Organization costuma receber palestrantes de destaque, mas essa sessão foi diferente. Todos nós conhecíamos sua história. E Andy Fastow foi franco em sua narração, profundamente arrependido, e suas mensagens iluminaram a história de uma forma que um noticiário não permitiria - agora ou naquela época. Ele conduziu o público através do passo a passo de uma empresa que era imparável até o momento em que foi; ele foi ainda mais franco em suas falhas pessoais. Mas o que você talvez não saiba? A Enron desempenhou um pequeno papel na determinação do resultado das guerras de streaming atuais.
Em 2000, a Blockbuster Video se recusou a adquirir a Netflix por US$ 50 milhões. Em vez disso, optou por competir. Ao fazer isso, a empresa fechou um acordo de 20 anos com a mesma Enron Corporation para fornecer vídeo sob demanda (VOD) por meio da incipiente divisão de serviços de banda larga da Enron. Com esse acordo em vigor, a Blockbuster optou por adiar a mudança do modelo de tijolos e argamassa para o modelo direto ao consumidor. Essa foi uma decisão da qual a empresa se arrependeria quase que imediatamente.
Os executivos da Blockbuster, que nunca gostaram do conceito de VOD, usaram a falta de conteúdo como desculpa para abandonar a parceria com a EBS em 2001, dizendo que queriam manter o foco nas lojas físicas da Blockbuster em vez de buscar um modelo de negócios on-line.[1]
A diferença entre o sucesso ou o fracasso em uma categoria se resume a três variáveis: (1) tempo (2) tecnologia (3) taxas de adoção. Em um momento, falaremos mais sobre a terceira e última variável. O momento da Blockbuster não poderia ter sido pior: o modelo de negócios de DVD da Netflix estava se popularizando e a equipe da Enron logo tomaria uma decisão que destruiria uma empresa inteira de forma épica. Era uma empresa da qual a Blockbuster dependia, mesmo que não estivesse com pressa de fazê-lo. Era o típico caso do dilema de um inovador.
Quando a Enron caiu, as esperanças da Blockbuster caíram com ela. Sua tecnologia de VOD era capaz, mas seus gerentes optaram por não implantá-la, evitando a inovação de longo prazo em troca de lucros de curto prazo. A Blockbuster foi a pioneira em um setor que nem mesmo sabíamos que precisaríamos. Mas a empresa não quis expandir essa vantagem inicial. Quando a diretoria da Blockbuster identificou a necessidade de competir no setor de VOD (vídeo sob demanda), já era tarde demais. Os tecnólogos da empresa queriam seguir uma estratégia direta, enquanto seus gerentes queriam manter a ênfase da empresa no varejo físico.
A marca DTC paralela
O apelido " direto ao consumidor " tem sido questionado. Você o encontrará usado no posicionamento de mídia digital e na marca de varejo, da mesma forma. Mas, afinal, o que significa ser uma marca DTC? Um investidor de private equity chamou as notícias de varejo do mês anterior de "a trindade da desgraça" para um grupo de DTCs. Você conhece muitas delas pelo nome. Várias dessas marcas são cobiçadas empresas do portfólio das mais brilhantes empresas de capital de risco do setor de consumo em Los Angeles, São Francisco e Nova York.
Empresas de capital de risco como Forerunner, Lightspeed, Lerer Hippeau ou agências / empresas híbridas como Bullish ou Science Inc. têm teses de investimento baseadas na Internet como a principal ferramenta de aquisição para essas marcas modernas. Mas em resposta ao investidor da Bain Capital que citou a trindade da desgraça, o veterano capitalista de risco respondeu: "A Harry's não é uma marca de DTC. Casper não é uma marca de DTC". Mais sobre isso em um momento.
A conversa entre Magdalena Kala, da Bain Capital, e Mike Duda, da Bullish, chamou minha atenção porque ilustrou uma crescente desconexão no mercado privado. O private equity é o meio tradicional de ampliar uma marca de varejo que um dia poderá entrar no mercado público. Com razão, Kala vê as coisas do seu jeito. Ela está de acordo com o estado atual do setor. O capital de risco está há cerca de doze anos na democratização do varejo de comércio eletrônico, um processo que teve mais fracassos do que sucessos. Mesmo assim, Mike Duda é o mais talentoso possível quando se trata de escolher os primeiros vencedores. Em 2007, existiam dezenas de marcas digitalmente nativas. Hoje, esse número aumentou para milhares. Com a democratização cada vez mais acelerada do DTC, as funções de P/E do consumidor e de financiamento de risco cresceram em complexidade.
O primeiro trimestre de 2020 foi importante para o setor de DTC. O Walmart anunciou que não iria mais adquirir marcas, mas sim incubá-las. A Casper reavaliou o preço de sua oferta pública inicial. As ações estão sendo negociadas a apenas um terço do valor que a varejista mantinha apenas alguns meses antes. E a Edgewell Personal Care abandonou a aquisição da Harry's depois de ser impedida pela Comissão Federal de Comércio.
Como foi o caso da concorrência inicial entre a Blockbuster Video e a Netflix, o momento certo foi um fator - a Blockbuster estava condenada de qualquer forma. Aqui está uma visualização super simples do que estou vendo.
(T * Tr) / (Ar)
T representa o momento do desenvolvimento do produto. Se o momento estiver correto, coloque um "1" na variável T. Tr representa os recursos tecnológicos do produto. Se a tecnologia for boa o suficiente, coloque um "1" na variável Tr. A terceira e mais importante variável é a adoção (Ar). Será que poderíamos dizer o mesmo sobre o mercado atual de saídas de DTC? Objetivamente, a porcentagem de sucesso tem sido, na melhor das hipóteses, desanimadora.
Os setores emergentes dependem das taxas de adoção das principais tecnologias e/ou comportamentos. No caso da Netflix, quanto maior for a adoção de tecnologias de streaming, mais fácil será comercializar seus serviços. Nesse contexto, cerca de 60% dos americanos consomem a programação da Netflix, de acordo com dados do Statista. O índice de adoção (Ar) seria de 0,73[5]. À medida que a adoção aumenta, o valor se aproxima de "1". As três principais variáveis da tecnologia emergente: momento, tecnologia e taxas de adoção da tecnologia principal.
Quase toda narrativa de DTC será influenciada por essas três variáveis: tecnologia (T), momento (Tr) e taxa de adoção (Ar). A gerência da Blockbuster teria dedicado uma enorme quantidade de energia e recursos para influenciar T e Tr sem o Ar para fazer jus ao seu investimento. O streaming, em 2001, era uma inovação para a qual o mercado ainda não estava preparado. Na verdade, seriam necessários mais seis anos para que a Netflix deixasse de usar o DVD e passasse a usar o vídeo sob demanda (VOD).
A introdução do streaming foi realmente radical para aquela época. A mudança da Netflix para o streaming não foi tão radical assim - como veremos, foi na verdade uma extensão lógica do que a empresa já vinha fazendo. No entanto, o fato de a Netflix estar disposta a apostar essencialmente toda a empresa no streaming foi definitivamente radical. [2]
A demanda dos consumidores por streaming de vídeo era praticamente inexistente em 2001. Mesmo em 2007, as tecnologias de streaming eram inferiores. As conexões de banda larga dos consumidores não tinham capacidade para lidar com vídeo de alta resolução. Pior ainda, quando a Netflix lançou o VOD, ele só funcionava em computadores que executavam o Windows, com um miniaplicativo do Internet Explorer a ser baixado para que o aplicativo funcionasse. Vinte anos depois, o Ar reflete um ecossistema que depende do streaming como principal fonte de entretenimento.
Jeff Bezos, Netflix e o Oscar de 2020
Web Smith no Twitter
A Netflix supera TODOS os estúdios nas indicações ao Oscar de 2020.
Nos primeiros 30 minutos da transmissão do Oscar de 2020, a programação da Netflix, a tecnologia da Amazon e o fundador polarizador da Amazon roubaram a cena. Entre o número recorde de indicações da Netflix ou as farpas cômicas apontadas na direção de Bezos, os espectadores foram lembrados de que duas empresas de tecnologia mantêm uma participação no futuro de Hollywood. A Netflix recebeu 24 indicações, enquanto a Amazon recebeu uma. No entanto, a Netflix existe na Amazon Web Services, fato que faz com que Bezos seja o benfeitor do crescimento contínuo da Netflix e o beneficiário de sua promessa para Hollywood.
Com a ajuda da AWS e de um volante de marketing incomparável, a Netflix começou e continuou sendo um produto DTC puro, e seu marketing se tornou um funil eficiente que reflete essa estrutura de aquisição. Hilary Milnes escreve:
Depois de liderar as indicações ao Oscar, a Netflix levou para casa dois prêmios na noite passada no Oscar: Um para Melhor Atriz Coadjuvante, que foi para Laura Dern em Marriage Story, um filme da Netflix; o outro foi para American Factory como melhor documentário. Outros concorrentes, incluindo The Irishman e The Two Popes, foram desprezados.[3]
A transmissão do Oscar foi incômoda para a Netflix, nesse sentido. O irlandês recebeu dez indicações e não ganhou nenhuma, o que levou muitos especialistas de Hollywood a sugerir que a Netflix deveria seguir o caminho dos varejistas de marca DTC, evitando o modelo direto para a proverbial mistura omni-retail. Como explica um membro da Academia, a Netflix deveria deixar seu modelo DTC para trás:
Se a Netflix entrar nos escritórios da cadeia de cinemas com um barril de dinheiro e, digamos, uma janela de 30 a 40 dias, isso pode mudar o jogo. Do ponto de vista financeiro, seria vantajoso para a empresa ceder a maior parte ou todas as receitas de bilheteria de um ou dois filmes por ano em troca de uma distribuição que não dependesse de salas de música e casas de arte de subsolo para sua exibição nos cinemas, o que, por sua vez, poderia resultar em um encontro com o pódio do Oscar todo mês de fevereiro. [4]
Isso seria um erro grave. Embora ganhar prêmios seja sempre a preferência, não estou totalmente certo de que esse deva ser o KPI da Netflix. A conscientização e as menções são os principais indicadores de desempenho; dessa forma, as indicações a prêmios e os ciclos tradicionais de divulgação podem ser suficientes. Isso permite que a Netflix continue crescendo sem o desgaste dos gastos: publicidade para um resultado que pode não afetar o resultado final das vendas. Um modelo de distribuição em cinemas aumenta o desgaste dos gastos, reduzindo o LTV dos consumidores da Netflix ao permitir a visualização sem vínculo com a associação.
Só há uma maneira de os espectadores consumirem o conteúdo da Netflix. Qualquer menção orgânica de sua programação funciona como um funil de vendas superalimentado. As aparições em premiações aumentaram e continuarão a aumentar o número de usuários da Netflix, ao mesmo tempo em que solidificam a plataforma como um local para conteúdo original de calibre hollywoodiano.
Essa estratégia também permite que a empresa de mídia continue com sua prática inigualável de coleta de dados, talvez a única vantagem verdadeira de uma estratégia DTC pura. Da mesma forma, a Harry's e a Casper inicialmente se propuseram a criar empresas diretas ao consumidor, mas acabaram cedendo à distribuição tradicional à medida que os custos de aquisição de clientes aumentaram e o crescimento se tornou menos eficiente. Pode-se argumentar que o mercado ainda não estava pronto para as marcas diretas. Embora as duas subcategorias tenham mecanismos de entrega semelhantes, o Ar foi drasticamente diferente: 0,73 vs. 0,12.
A Netflix, a Amazon e o conjunto de serviços de streaming têm um futuro na produção de filmes aclamados pela crítica; o mercado está acelerando nessa direção. Em 2023, o Statista projeta que a Netflix terá 177 milhões de espectadores nos Estados Unidos. Em contrapartida, canais a cabo como a ESPN perderam quase 20% das assinaturas nos últimos cinco anos. Essa tendência joga a favor do setor de streaming.
Enquanto isso, analistas como Matthew Ball sugerem que os cinemas têm suas próprias preocupações a considerar. Francamente, os espectadores de cinema estão comparecendo a menos apresentações com qualidade de Oscar. A bilheteria está crescendo graças aos "filmes de parque temático". No entanto, as vendas de ingressos estão caindo.
O desafio é mais fundamental: o papel do cinema mudou. O que costumava ser um fórum para todos os tipos de arte agora é, em grande parte, o domínio dos "filmes de parque temático" - Vingadores:Endgame ou Star Wars: The Rise of Skywalker - e"peças de museu", como 1917 ou Get Out. E o público tem limites impiedosamente altos para ambos. [5]
Em 2020, a Netflix liderou todos os estúdios em indicações ao Oscar e, ainda assim, a plataforma ainda não realizou seu "boom de Hollywood". Isso simplesmente ainda não aconteceu. Como a economia continua a mudar em favor da Netflix e da Amazon, pode haver um futuro que exija a economia da Netflix para obras aclamadas pela crítica. Ar está se aproximando cada vez mais do "1".
E essa é a diferença entre a sorte da Netflix e a das marcas de varejo direto de hoje. Enquanto 60% dos americanos assistem ao conteúdo da Netflix, apenas 12% do varejo é transacionado por meio do comércio eletrônico. As taxas de adoção tecnológica são fundamentais. Considere o tráfego de pedestres nos shoppings americanos, no auge do varejo em shopping centers. Agora imagine que, naquela época, cavalos e carruagens eram o principal meio de transporte familiar dos Estados Unidos. Ou imagine a falta de efeitos de rede do Twitter, Facebook ou Snapchat em um país que optou por ficar com a pilha de tecnologia do Motorola Razr. Ou lembre-se de que a General Magic estava bem à frente de seu tempo, inventando a dinâmica da tela sensível ao toque antes que os processadores permitissem essa proeza.
Considere este trecho dos comentários da FTC sobre a aquisição da Harry's, agora frustrada:
Qualquer novo participante não teria a vantagem de ser o pioneiro da Harry no espaço DTC, já maduro, e nas prateleiras lotadas dos varejistas de tijolo e argamassa.
Como Mike Duda mencionou, DTC é um termo errôneo para a maioria dos produtos físicos. A vantagem da Harry em ser pioneira não era uma grande vantagem. Nem a da Casper. Como muitos de seus pares apoiados por capital de risco, ambas as empresas deixaram de lado suas estratégias de DTC em prol de um dispendioso crescimento omnicanal. Imagine se os Estados Unidos estivessem em um ponto em que, como na China, o comércio eletrônico estivesse próximo de 40% (Ar = 0,4) de todo o volume de varejo. A Harry's não teria precisado das prateleiras dos varejistas físicos . E é provável que a FTC tivesse permitido que a aquisição fosse adiante. O efeito de preços competitivos da entrada da Harry's no varejo físico foi a principal acusação contra a marca.
Dessa forma, o sucesso atual da Netflix é, de certa forma, um vislumbre do futuro do varejo de marca. Os instintos de Reed Hastings eram especiais; ele desenvolveu suas especificações técnicas para um mercado que estava aguardando a Netflix que conhecemos hoje. O momento certo é tudo ao desafiar os titãs. A estratégia direta ao consumidor funciona. Como a história sugere, a taxa de adoção da tecnologia de consumo é uma influência maior do que a que damos crédito. Estude esses números e você poderá entender o futuro de um setor.
A mudança do comércio físico para o digital é evidente no setor de mídia de streaming. As atrizes estão agradecendo à Netflix nos discursos de agradecimento e Jeff Bezos está rindo das piadas sobre divórcio em um público de primeira linha nos programas de premiação. Em comparação: milhares de marcas diretas estão competindo pelo que equivale a apenas 12% de todo o volume de varejo. Dessa forma, o varejo de marca DTC está mais próximo da fase da Blockbuster Video do que da era da Netflix que a sucedeu. A escrita está na parede em amarelo e azul.
Reportagem de Web Smith | Arte: Andrew Haynes | About 2PM
