No. 317: O manual do DTC é uma armadilha

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A Harry's apresentou um resultado considerável em sua recente saída de US$ 1,37 bilhão. A empresa de produtos de higiene masculina deve ser vista como uma espécie de alerta para os líderes da DNVB. Sim, a Harry's vendeu um produto simples, mas também interrompeu o manual do DTC em seu caminho para a saída. A empresa escreveu e seguiu seu próprio manual, por que mais nativos digitais não fazem o mesmo? Foi relatado que apenas 20% do volume de vendas da Harry veio por meio de receita direta ao consumidor. Tudo na ascensão da Harry contrariava as supostas instruções operacionais da era DTC.

Sim, a Target e a J. Crew foram responsáveis por quase 80% das vendas totais da Harry's. Mas não é só isso que diferencia a Harry's das tendências de outros nativos digitais. De acordo com todos os relatos, a Harry's é uma empresa bem administrada: a operação de logística é impecável, a empresa é supostamente lucrativa e, essencialmente, eles reequiparam a fabricação para as demandas da era DTC. Em resumo, Andy Katz-Mayfield e Jeff Raider têm sido líderes extraordinários.

A Harry's realizou muitas coisas em seis anos. O fabricante de lâminas de barbear foi um dos primeiros pioneiros do omnicanal: as parcerias com a Target e a J. Crew foram fundamentais para o sucesso que se seguiu. As colaborações com editoras digitais, como a Uncrate, lembraram aos consumidores que a Harry's era uma marca elevada, algo mais do que seus concorrentes. A Harry's foi uma das primeiras a lançar ativações pop-up. Cada uma dessas decisões contrariou a sabedoria convencional da época.

De uma entrevista de 2014 com a CNBC: Warby Parker enfrenta a Gillette

Raider e Katz-Mayfield acreditam que a chave para o crescimento da Harry está nessa integração vertical, ou o que eles gostam de chamar de v-commerce. Em termos simples, a empresa agora é proprietária de todo o processo - de P&D à fabricação e à venda direta ao consumidor. "Isso cria esse ciclo virtuoso que deixa os clientes realmente satisfeitos, e eles se tornam nossos melhores defensores", diz Katz-Mayfield.

Quando a Harry's adquiriu seu parceiro de fabricação, a empresa se tornou uma das poucas marcas verdadeiramente verticais da era DTC. Isso também era antitético. No entanto, isso permitiu que a empresa iterasse seu produto principal mais rapidamente e agilizasse a iteração de seus produtos de origem, como produtos para a pele, sabonetes e aditivos para barbear. O resultado foi um corredor da Target que começou a refletir que a Harry's era mais do que uma marca de produtos, era uma líder de categoria. Dessa forma, a Harry's começou a desafiar a Gillette de forma assimétrica, tornando-se uma das primeiras verdadeiras marcas de categoria DTC. Ao projetar produtos atraentes em outras verticais de produtos, a Harry's ganhou uma vantagem. Essa vantagem a ajudou a acumular mais de 2,4% de todo o mercado de lâminas de barbear. Em resumo, a Harry's não era apenas excelente em marketing e design - ela revolucionou seu setor.

Estou em baixa. É difícil, apenas os disruptores sobreviverão.

Fundador anônimo

O ceticismo em relação à era do varejo on-line direto ao consumidor não é novo. O sócio geral da Great Oaks Ventures, Henry McNamara, tuitou recentemente:

Henry McNamara no Twitter

DNVBs avaliadas em mais de US$ 1 bilhão e financiamento 👓Warby US$ 1,75 bilhão - US$ 290 milhões captados (6x) 👟Allbirds US$ 1,4 bilhão - US$ 77 milhões captados (18x) 🪒Harry's US$ 1,37 bilhão - US$ 461 milhões captados (3x)* 💄Glossier US$ 1.2B- $187M arrecadados (6.5x) 🛏️Casper $1.1B- $339M arrecadados (3.5x) 🪒Dollar Shave $1B- $163M arrecadados (6x)* 🧔Hims $1B- $197M arrecadados (5x)

Mais tarde, ele corrigiu seu número sobre a Harry's (US$ 375 milhões em ações vendidas), mas o ponto permanece. Vale a pena investir em nativos digitais? Sim. Mas somente se a marca for capaz de romper com as táticas de crescimento e o posicionamento de marca anteriores. O Dollar Shave Club e a Harry's representam duas das saídas mais notáveis da era DTC, ambas encontraram maneiras de adquirir clientes e vender um catálogo crescente de produtos para eles. Ambas foram avaliadas entre 4 e 6 vezes o capital levantado. Essas empresas encontraram maneiras inovadoras de comercializar, distribuir e crescer. Por sua vez, elas inovaram para conquistar participação de mercado, às custas das empresas estabelecidas e de outras concorrentes.

O MANUAL DA DTC É UMA ARMADILHA

Não é preciso dizer que sou pessimista em relação aos DNVBs como um todo. Como um todo, o setor tende a depender de operadores com cérebro esquerdo, com sistemas e planos definidos. No entanto, estou otimista em relação às marcas desafiadoras que descobriram que a vitória geralmente é resultado da reescrita do manual. Para as marcas que estão buscando crescer até atingir uma massa crítica (eficiente) ou até mesmo uma saída, o manual do DTC é uma armadilha. A jornada de zero a um não é apoiada pela teoria da b-school. As marcas não conseguirão projetar a viabilidade de amanhã analisando apenas a relação LTV:CAC de ontem. Mas o crescimento da DNVB também não é uma arte. Os nativos digitais terão que ser mais do que um design bonito e uma redação inteligente. O proverbial manual do DTC deve ser reescrito a cada vez. Se o manual de DTC fosse escrito, ele poderia se resumir a isso:

Não existe um manual. O crescimento da DNVB deve ser uma operação maleável e ágil. As marcas devem encontrar oportunidades onde não havia nenhuma. Elas devem procurar fazer o que ainda não foi feito.

Portanto, sim, estou pessimista em relação a muitas das DNVBs atuais. As marcas estão apenas seguindo os caminhos das marcas que as precederam e acredito que isso atrapalha mais do que ajuda. Seus caminhos para os marcos do estágio inicial são, muitas vezes, anedotas não comprovadas escritas por investidores que provavelmente nunca venderam um produto físico.

Em um tópico recente de Ryan Caldbeck sobre esse mesmo assunto, o fundador e CEO da Circle Up expressou seu ceticismo semelhante com os seguintes pontos:

    • Não estou tão convencido de que o DTC vai acabar com muitas empresas estabelecidas. Se observarmos a perda de participação da Pepsi, da Unilever, etc., grande parte disso não se deve ao DTC, mas a produtos/marcas que atendem às necessidades exclusivas dos consumidores fragmentados de hoje.
    • Sou profundamente cético em relação ao fato de as startups de DTC terem conseguido dominar o marketing on-line. Quase todas elas estão gastando dinheiro em níveis sem precedentes no setor de CPG (a maior parte do dinheiro para marketing). Isso significa que elas são boas em marketing ou apenas que convenceram o capitalista de risco a lhes dar dinheiro?
    • Uma pergunta pode ser: eles conseguem manter a inovação? Não vi muitas empresas iniciantes lançarem mais do que um pequeno punhado de produtos. A maioria das empresas de DTC não está usando a DTC para o que eu acho que ela é excelente, que é a iteração no desenvolvimento de produtos.

VOCÊ DEVERIA ESTAR EM BAIXA

Em um recente Member Brief, escrevi sobre a guerra assimétrica que Caldbeck resume de forma tão eloquente: "Uma marca dinâmica permite mais do que o sucesso do produto, ela permite o sucesso da categoria. À medida que marcas conhecidas por uma coisa entram nas categorias de outros concorrentes, as empresas com maior valor de marca e sofisticação de marketing parecem estar mais bem posicionadas para dar o salto de empresa de produto para marca de categoria."[1] Mas o valor da marca é apenas um componente; a superioridade operacional e a sofisticação omnicanal da Harry's têm sido exibidas ao longo de seus seis anos como empresa independente. Isso deveria ser uma mensagem para as empresas mais jovens de que, para conseguir uma saída, será necessário mais do que uma fachada bem elaborada que esconda o caos operacional (como geralmente acontece).

Enquanto as marcas de DTC tentarem seguir o que já foi feito antes delas, você também deve ser cético em relação ao setor. Muitos investidores parecem procurar um manual de DTC para entregar às empresas de seu portfólio. Como se dissessem: "É assim que se faz. Agora execute o plano de jogo!" Mas é provável que nunca seja assim. À medida que os nativos digitais começam a competir no território do varejo tradicional, as marcas tradicionais devem servir como um lembrete. Elas tiveram caminhos exclusivos para atingir a massa crítica, e muito poucas encontraram a previsibilidade que a era DTC busca.

Em vez de determinar as melhores práticas especulativas com poucos pontos de dados, as DNVBs devem analisar o pequeno número de sucessos da era DTC. Houve apenas alguns unicórnios criados e um número ainda menor de saídas. Aqueles que saem são geralmente marcas silenciosas, orientadas pelo EBITDA, que representam "lucro escalável". Grandes exemplos disso são a Schmidt's Naturals ou a Native Deodorant. Esses varejistas conquistaram um lugar no topo do mercado respondendo às forças, mantendo a agilidade, promovendo a autonomia dos executivos e pensando alguns passos à frente da curva. Essa deve ser a única orientação que os fundadores em estágio inicial precisam.

Leia a curadoria do nº 317 aqui.

Por Web Smith | About 2PM

Nota do editor: A Edgewell desistiu da aquisição da Harry's em fevereiro de 2020, cerca de oito meses após a divulgação da notícia.

 

No. 316: A ascensão do "O2O"

Em um relatório recente do Minnesota Star-Tribune, Jackie Crosby detalha o plano mais recente da Target com sua empresa de mídia recentemente reformulada, a Roundel.

A Target Corp. faz mais do que apenas vender mercadorias aos compradores. Desde 2016, ela também opera uma empresa de mídia interna separada que cria publicidade digital para uma série de grandes marcas e empresas, nem todas vendendo produtos nas lojas Target.

De acordo com a recém-nomeada presidente da Roundel, Kristi Argyilan acredita que a agência interna "representa uma maneira diferente de pensar". A Target serve como uma ponte entre seus clientes e quase 1.000 parceiros comerciais de uma maneira inovadora: "Nós misturamos a matemática - os insights e as análises que tornam nossa empresa de mídia bem-sucedida - com a magia - o design excelente e focado no cliente e as experiências de compras que diferenciam a Target." A Roundel desenvolve campanhas publicitárias para o Target.com e cerca de 150 plataformas digitais, como Pinterest e Instagram.

A incursão do Facebook no comércio eletrônico do Instagram foi mais defensiva do que os analistas observaram até agora.

O relatório do Star-Tribune observou que o varejista não é a única empresa que está reconsiderando a força de um negócio de mídia interno. O Walmart estreou uma reformulação no Walmart Media Group nos últimos meses. Além disso, a Amazon gerou US$ 10 bilhões em publicidade em 2018, de acordo com o relatório. Com a Target, segundo o relatório, uma nova identidade de publicidade mostraria aos novos clientes em potencial que as ofertas vão além dos anúncios gráficos da Target.com. Para a Roundel, os dados e o design da publicidade não são os diferenciais, mas sim as lojas físicas. A esperança da agência é ser pioneira na análise para determinar corretamente a eficácia das vendas on-line e off-line.

O alvo sempre o conquista

A maioria de nós subestima o potencial na interseção entre o marketing de desempenho e os varejistas físicos, como a Target. Além dos dados privados do Foursquare, ainda não existe um meio suficiente de quantificar a influência do marketing que a Internet exerce sobre o consumidor tradicional da era DTC que também faz compras em ambientes físicos. Tentarei explicar com minha anedota recente e única.

Em uma visita recente à Target, eu estava procurando tapetes quando passei pela vitrine da Quip no corredor principal. Em uma missão para não gastar mais do que US$ 30, senti-me atraído para a vitrine como um raio trator. Sem a vitrine física, uma compra da Quip teria sido um "talvez" a longo prazo. Assim, não levei em conta meu compromisso de US$ 30 e peguei uma caixa da Quip. Mas esse funil começou muito antes de eu passar pelo mostruário de escovas de dente movidas a bateria.

Observações:

  • Conscientização sobre o produto: Eu tinha lido sobre ele na mídia de tecnologia e em publicações de varejo (topo do funil), tinha visto o produto em pesquisas (meio do funil) e notei passivamente alguns anúncios de redirecionamento nos últimos meses. Nada dessa visibilidade me aproximou da venda.
  • O design da embalagem: estruturalmente único em comparação com as marcas já existentes, como Oral-B e Philips Sonicare. A caixa, em si, era mais alta. Os estoquistas da Target não têm outra opção a não ser colocar o produto na prateleira superior, priorizando o Quip em relação a aparelhos como os tradicionais.
  • Marca: As cores se destacavam e o design era superior, pois todos os dispositivos existentes possuíam alguma variação de embalagem azul e branca.
  • Valor: O preço foi de 30 a 60% mais barato do que o de uma escova de dentes elétrica convencional.

A familiaridade, o apelo e o preço foram fatores que influenciaram minha decisão de compra. Mas a Target não é a única varejista que está competindo para desenvolver um negócio de mídia interna com capacidade O2O. O Walmart reformulou sua equipe - com a expectativa de um longo período de crescimento. E a Amazon gerou US$ 10 bilhões em publicidade em 2018. A publicidade gráfica por meio da Target, do Walmart e da Amazon tem sido usada para compensar os custos crescentes dos serviços de publicidade tradicionais, como o Facebook e o Google. Esperamos que isso cresça. A Digiday+ realizou recentemente uma pesquisa com 71 executivos de compra de mídia em março de 2019. Quase 80% previam um aumento nos gastos com a Amazon.com, 20% dos executivos planejavam gastar mais com o Walmart.com e 14% planejavam gastar mais com a Target.com por meio de sua casa de publicidade reinventada.

Web Smith no Twitter

A Target é uma maravilha do varejo, você entra para comprar um item de US$ 20 e sai US$ 140 mais pobre. Não há um varejista de tijolo e argamassa que seja melhor para determinados DTCs. É o anúncio de retargeting definitivo.

Promover relacionamentos com a marca DTC tem sido uma vantagem estratégica para o varejista de Minnesota; nenhum varejista do mercado tem mais desses relacionamentos. Há poucas empresas com iniciativas de recrutamento de DTC que se igualem à velocidade das parcerias recentes da Target. O varejista seleciona marcas em ascensão, comercializa-as com imóveis de primeira linha e apresenta ótimos produtos em um ambiente conhecido por solicitar compras impulsivas. Mesmo assim, as maiores marcas de DTC tomaram o funil de vendas do digital para o físico em suas próprias mãos.

O funil de vendas on-line para off-line

Em No . 272: A Path Forward (Um caminho a seguir), discuti os aspectos positivos das marcas DTC que operam em empreendimentos de varejo existentes, o potencial de vendas aprimorado, os KPIs de tráfego de pedestres e o declínio dos shoppings de Nível B e C.

Existem mais de 1.100 shopping centers nos Estados Unidos e aproximadamente 320 são classificados como Tier A. Temos um excesso de oferta de shopping centers, mas isso não significa que os shopping centers tradicionais e ancorados não tenham mais lugar no consumismo moderno. Os shoppings de Nível A ainda não tiveram seus melhores anos. Esperamos que seus KPIs de tráfego de pedestres cresçam, enquanto os shoppings de nível B e C continuam a tendência de reaproveitamento de imóveis.

O comércio O2O ou "on-line para off-line" é uma estratégia que desenvolve a afinidade do consumidor por meio de canais digitais e, em seguida, leva os consumidores a ambientes físicos para comprar na loja. A marca trata os canais on-line e off-line como ofertas complementares. A vantagem desse modelo é tripla: esses varejistas podem avaliar o comportamento do consumidor, compartilhar informações de pagamento entre os canais on-line e off-line, e os consumidores-alvo podem ser atendidos no topo do funil digital para uma eventual compra off-line (ou vice-versa). A incursão do Facebook no comércio eletrônico do Instagram foi mais defensiva do que os analistas observaram até agora.

Compilamos uma lista de 14 marcas que informaram publicamente as receitas entre as 1000 maiores e um varejista que ainda não informou publicamente a receita. As marcas DTC a seguir evitaram quase que exclusivamente os acordos de atacado no mercado em troca do foco nas vendas diretas por meio de locais físicos.

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Seja por meio de agências de publicidade como a Roundel ou por meio de seus próprios canais, essas marcas se beneficiaram de um meio crescente de comércio: on-line para off-line. Com exceção da Casper, que é parcialmente de propriedade da Target, essas grandes nativas digitais transferiram todas as vendas físicas para seus canais diretos. À medida que a capacidade de atribuir vendas melhora, prevemos um aumento no uso do O2O para aquisição de clientes. Para os profissionais de marketing de desempenho que são julgados pelas taxas de conversão e pelo retorno sobre o investimento em publicidade (ROAS), o O2O é uma oportunidade bem-vinda para desenvolver novas metodologias de atribuição de vendas e novos modelos de publicidade para aumentar o tráfego de pedestres direcionado para os varejistas que se encontram entre o digital e o físico.

Leia a última curadoria aqui.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

No. 308: Marcas antigas podem redefinir o DTC

Sobre a Procter & Gamble e por que ela deve investir ainda mais no varejo físico. Se a convenção Shoptalk de 2019, em Las Vegas, for uma indicação, a representação da marca pode marcar um afastamento das marcas autossustentáveis e diretas ao consumidor (DTC). A concorrência herdada de bens de consumo embalados (CPG) parece recuperar o ímpeto que a era DTC prejudicou. Este ano, as marcas DTC proeminentes estão em menor número e mais distantes entre si. No Shoptalk, a Bonobos está tradicionalmente presente, mas a marca agora é propriedade do Walmart. O Dollar Shave Club, outro pilar, agora é propriedade da Unilever. E o Trunk Club agora é de propriedade da Nordstrom. Isso é simbólico, por si só. Como muitas marcas no espaço DTC, elas dependem cada vez mais dos canais de varejo tradicionais para atingir a massa crítica.

Entre os participantes do Shoptalk deste ano, há menos representantes das cerca de 100 principais marcas de DTC. Aqui está uma pequena lista das marcas digitalmente verticais presentes: Allbirds, Brandless, Boxed, Dirty Lemon, Everlane, Frank + Oak, Glossier, Harry's, Mack Weldon, Mizzen + Main, Native Deodorant (Procter & Gamble) e Tuft & Needle. Dessas empresas, poucas evitaram o varejo por atacado e menos ainda se afastaram do desenvolvimento do varejo físico. Embora essas empresas tenham se movido sobre o cenário tradicional com grandes parcerias de varejo, aquisições ou crescimento do varejo físico, os poderes tradicionais têm sido lentos para dar conta das mudanças resultantes.

No Member Brief mais recente, publicamos o Relatório de metas:

A Target, o Walmart e a Amazon (TWA) estão enfrentando a comoditização das vendas on-line de produtos alimentícios, à medida que novos concorrentes continuam a impedir o crescimento da capitalização de mercado da TWA. Para enfrentar esses desafios, cada varejista está adotando comerciantes de produtos e marcas DTC como fontes de novos negócios e clientes fiéis. Em cada caso, a TWA está se posicionando como um lar prático para marcas de moda, beleza, eletrônicos e estilo de vida. A Amazon está agregando. A Target está fazendo curadoria. E o Walmart está adquirindo. 

Embora a grandeza das marcas DTC possa estar diminuindo, marcas antigas como a Unilever e a Procter & Gamble (P&G) estão reinvestindo em soluções da era DTC. Entre 2010 e 2019, as marcas desafiadoras de CPG estabeleceram um impulso que as empresas tradicionais tiveram que combater. Até o momento, as empresas tradicionais ainda não montaram uma verdadeira ofensiva contra as marcas desafiadoras e os varejistas que as cortejaram. De acordo com a Happi Magazine, a P&G é responsável por 18% das vendas do Walmart nas lojas. Esse número é superior aos 15% registrados em 2016. Esse número cresceu, até agora, apesar do grande investimento do Walmart em operações de DTC, parcerias exclusivas de CPG e desenvolvimento de marcas próprias.

Dados da 2PM: P&G CoNTEXT

Receitas dos principais fabricantes de CPG de beleza em bilhões (2016)
Previsão de EBITDA da Procter & Gamble Co em milhões (2018-2020)
Valor da marca das principais marcas de cuidados pessoais em todo o mundo, em milhões (2018)
Vendas líquidas da Procter & Gamble em todo o mundo por segmento de negócios em milhões (2014-2018)

A P&G está em uma encruzilhada. A marca de consumo de 182 anos obteve sua maior receita em 2012 e ainda não atingiu esse patamar desde então, embora tenha conseguido cortar despesas e aumentar os lucros. Mesmo assim, o valor do lucro líquido da P&G em 2018 foi o segundo mais baixo dos últimos 13 anos. Essa posição reduzida corresponde ao crescimento do setor de varejo DTC. Esse crescimento, juntamente com o desenvolvimento contínuo de marcas de CPG de marca própria bem comercializadas em grandes varejistas, resultou em uma maior substituição de produtos tradicionais de comerciantes como a P&G e a Unilever.

Redefinindo o Direct to Consumer

Uma apresentação de sua oportunidade de franquia

Há uma oportunidade notável para a P&G alavancar seus produtos de maneiras novas e inventivas. A empresa sediada em Cincinnati lançou recentemente a Tide Cleaners, uma franquia de experiência de varejo e centro de serviços para lavagem a seco. Os franqueados ganham acesso à marca mais reconhecida em produtos para o lar e a Tide obtém um novo canal de varejo para vender produtos, criar afinidade, aumentar a publicidade no topo do funil e obter fluxos de receita orientados por serviços.

A Tide, uma das marcas mais reconhecidas da P&G, foi reaproveitada para apresentar um serviço de lavanderia sob demanda. A Tide Dry Cleaners permite que os clientes selecionem o serviço desejado no aplicativo, paguem e, em seguida, deixem suas roupas nas lojas para que sejam retiradas quando forem notificados. Ao retornar, os clientes encontrarão suas roupas lavadas, secas e dobradas. Essas vitrines de lavagem a seco agora funcionam em Cincinnati, Boston, Chicago, DC, Filadélfia, Denver e Dallas. Essa nova experiência de varejo levanta a questão: por que não expandir para o varejo vertical com vitrines físicas "Everyday"?

Um exemplo dos esforços DTC existentes da Procter & Gamble

Sobre a "P&G Everyday" e a defensibilidade. Em 2018, a Harry's e o Dollar Shave Club (Unilever) conquistaram mais de 12% da participação de mercado da Gillette graças ao seu modelo direto e às parcerias com varejistas. A Procter and Gamble se beneficiaria ainda mais com o desenvolvimento de um modelo de varejo físico DTC. Ao possuir suas experiências "cotidianas" na loja, a P&G conseguiria atingir alguns objetivos que seriam úteis à medida que a Amazon, o Walmart e a Target continuassem a desenvolver marcas concorrentes de produtos para o lar para atender às suas próprias preocupações com a lucratividade.

  • As lojas físicas poderiam reduzir a dependência do Walmart e da Target como canais de vendas primários, ao mesmo tempo em que dariam à P&G mais influência para negociar melhores termos e garantias de marketing na loja na Target e no Walmart ou na Amazon (atualmente um parceiro de publicidade).
  • Ao ir direto ao consumidor, essas lojas próprias reduziriam a dependência da P&G das relações de atacado, promovendo margens mais altas por venda.
  • Com lojas próprias, a P&G seria capaz de lançar seus próprios serviços de entrega e operações de última milha.

Embora "direto ao consumidor" seja a frase da moda desta era no varejo, as lojas físicas estão novamente se tornando componentes essenciais em um ecossistema saudável de aquisição de clientes. No entanto, os fabricantes de marcas não podem mais contar com os grandes varejistas para operar da mesma forma que faziam antes dessa era. As marcas digitalmente nativas estão priorizando o varejo físico para reduzir os custos de aquisição de clientes e criar fidelidade de longo prazo. Como resultado dessa mudança dos varejistas que priorizam a Internet, os grandes varejistas, como Walmart e Target, priorizaram parcerias e aquisições com essas marcas para levar os clientes às suas lojas.

O Walmart Inc. espera aumentar os lucros cobrando pela publicidade na loja e on-line de alguns dos maiores fornecedores do varejista, incluindo a Procter & Gamble Co.

A P&G pagará para anunciar nas lojas?

A era DTC do varejo começou a colocar comerciantes como a Unilever e a P&G em desvantagem. Há apenas dez anos, a P&G era proprietária dos corredores de produtos de higiene e beleza em lojas como a Target. Em algumas lojas, as instalações da Harry's e da Flamingo são as mais visíveis. Em outras, o desodorante da Native ou os travesseiros da Casper. Como os varejistas terceirizados, como o Walmart, reavaliaram o espaço nas prateleiras e o marketing nas lojas, a P&G começou a perder o controle da apresentação de seus produtos. Mas seu compromisso com os modelos de negócios diretos ao consumidor é um sinal de que essa desvantagem pode ter vida curta.

Além do sistema de franquia da Tide Dry Cleaner, a P&G está fazendo experiências com marcas digitalmente nativas. Além disso, a empresa continua a testar novos formatos de varejo on-line com o BigCommerce. Mas é o formato de loja direta que poderia oferecer crescimento do varejo físico e defesa da marca em meio à evolução contínua do varejo. Uma loja própria da P&G não seria apenas um lugar para manter relacionamentos com clientes antigos. Ela serviria como um espaço onde as novas marcas digitalmente nativas da P&G poderiam testar e adquirir novos clientes. O varejo direto ao consumidor não se limita aos canais on-line, os DNVBs estão inovando dessa forma. Profissionais de marketing como a Unilever e a P&G podem fazer o mesmo.

Leia a curadoria do nº 308 aqui.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h