Memo: Retail’s 2021

Year two of the pandemic, 2021 saw what can be best be described as sustained disruption throughout the world of retail. Wave after wave of pandemic variant and ensuing outbreak continued a chaos that we was supposed to be over in 2020. And yet, retail found ways to make its products easier to buy, more experiential to discover, and more available than projected (whether physically or digitally). We’re looking back at the main themes from this past year that will influence the year ahead.

The prolonged effects of Covid-19:

The pandemic is far from behind us. While we didn’t see mass lockdowns like 2020, the retail industry continued to form around new ways of shopping, new customer needs, and developing behaviors. The pandemic is woven throughout the rest of the year’s themes, with the Delta and Omicron variants making it clear that new disruption is never off the table. From a December memo on “Resilient Retail”:

The pandemic has caused a substantial shift in how consumers behave. It has begun to impact brand preferences, the decrease in impulse buying, a reduction in non-essential purchases, and a 35% increase on the reliance of online shopping.

Winners and losers have been born along the way. Major retailers proved most resilient, with the ability to skirt around supply chain back-ups (which we’ll get to in a moment) and get inventory on shelves ahead of the holidays. One example is Target, who found a way to keep digital shelves stocked in case their physical ones came up short.

The supply chain delays

Supply chain backups dominated retail headlines this year. As a result, major retailers responded with 2021’s holiday season starting earlier than before, with customers hoping to get ahead of out-of-stock notices. Agile, digitally native retailers were able to compete as well. But no one was immune. With COVID expected to continue disrupting the supply chain, impacting staffing and inventory availability, retailers will continue to develop omnichannel and staffing strategies that provide enough flexibility and control to outlast another year or two of these consumer behaviors. In October, we broke down the year in cascading effects caused by supply chain disruptions.

Atualmente, há mais de 90 navios à deriva na costa de Los Angeles e Long Beach, na Califórnia. Nacionalmente, os motoristas de caminhão estão empregados em níveis historicamente baixos. Internacionalmente, os varejistas estão preocupados com a notícia de que a China começou a limitar a energia em suas muitas fábricas e instalações de transporte, prejudicando ainda mais os cronogramas de importação. E algumas das marcas mais afortunadas estão comprando os navios necessários para transportar produtos de A para B com alguma aparência de confiabilidade.

But Lowe’s and many of the retailers in its class are no longer optimistic that any of the current issues will find resolution in the coming weeks. That may mean that we will see an uptick in top CPG brands as some of the top gifts of the season.

Even so, the holiday season saw retailers in a better position than many analysts believed. Some of them found new ways to consolidate supply chain management, other brands and retailers opted to buy their way out of supply chain disruption. Here is American Eagle Outfitters for example, the company also acquired Quiet Logistics:

The AEO pattern of acquisitions breaks a decades long cycle of reducing costs by off-shoring blue collar business functions. Historically, the market punished companies looking to build more robust, fully vertical systems. But no longer. If this two-year period has taught us anything, it’s that inventory control is a necessary function for brands. But also, that eCommerce operations are no longer on the fringes of big retail. The largest companies are building systems for direct-to-consumer growth.

eCommerce kept growing

Online retailers and their enablers, including Shopify, benefitted from the shift from in-store to eCommerce shopping that continued in 2021. What was reactionary in 2020 became more intentional this year and that’s expected to continue in 2022. From August:

So here we are, back again. Though government mandated shutdowns are far from likely, corporations are instituting their own versions of them. CBS News reported that Walmart and Kroger will require masks as the second wave of worry is anchored by the spread of the Delta variant. Whether more or less dangerous than the first model of pandemic, businesses have to respond proactively. Few industries are as preemptive as retail; other industries will follow.

This means longer lines, shorter in-store supply, and a decrease in consumer satisfaction as customers lament the persisting inconveniences of mainstream physical retail. Like before, eCommerce will be there to pick up the pieces. It will look something like a j-curve.

The rise of the Metaverse and Web3:

One of the biggest stories of the year is the rise of interest in the metaverse and Web3, both will continue to develop into next year. I mean, Oculus Quest 2 was the number one gift for Christams 2021 according to the free app rankings in the Apple app store. The shift from Web2 to Web3 finds internet users delving into digital-first and digital-only spaces, where their avatars and PFPs define their status. Consider it the new country club.

Brands are going to join in more in the new year, following a lead well established by Nike, which has led retail brands into metaverse presence development (MPD). MPD will define the next generation of marketing and brand equity; these are the companies leading in the digital world. For Nike, it’s been a worthwhile play so far.

This trend will continue. In one prediction from this year, we explored the shift from eCommerce to simply “commerce,” which will account for any purchases made in any space – physical, online or digital. When goods can be bought digitally and their inherent value is also digital, that means new competition in retail that overrides physical demands and disruptions. Just look at what’s happening to the supply chain – it’s all connected.

DTC’s new store strategy

It was a big year for first-generation DTC brands. Of the many that went public was Warby Parker, whose growth strategy belies a more significant trend that will define the paths for other mature DTC brands going forward. Warby Parker is going to continue opening more stores, along with other brands including Allbirds, which also went public this year. In August:

No, DTC was never meant to be online only. Warby realized over the years that its customers wanted to shop for glasses in stores, and it built the infrastructure to meet them. Now, the question is whether they can leverage their growing consumer-base to achieve operating leverage. And can Warby Parker continue climbing the chart?

Expect more similar brands to expand their store networks in populated areas where they can boost their online business simultaneously.

And last, the acquisition boom

It was an even bigger year for exits. Companies including Manscaped, BuzzFeed, Milk Makeup and more went public with the help of special purpose acquisition companies. In March, retail vet Art Peck launched a $200 million SPAC to acquire emerging retail brands. Good Commerce Acquisition Corporation will focus on e-commerce and data-led companies that also have ties to wholesale and retail. What became clear this year is that retail is not a funding race, it’s an EBITDA one. From October:

Over the past few years, several categories have benefited from the tailwinds of the shift towards online retail. Suddenly, SPACs were interested in direct-to-consumer retailers. Private acquisitions became a popular headline. Companies like Figs, Warby Parker and Brilliant Earth debuted on the public markets; each share market capitalizations north of $1 billion. Warby Parker and Figs, both north of $5.3 billion in market cap, are setting the market for the brands suspected to follow: Allbirds and Away are but a few in the pipeline. Now, companies like Gymshark are mulling an IPO, signaling a final stage of sorts.

All of these themes will influence the next year and beyond for retail. Covid is still here, the supply chain ripple effects will be long lasting, and the metaverse will become more mainstream. What’s been proven at the same time is that retail is resilient, and DTC is a viable model with its biggest practitioners moving to the next stage. It makes sense – it’s a long game. We’re still in the thick of it.

By Web Smith and Hilary Milnes | Art by Alex Remy and Christina Williams 

Resumo para membros: Quantificação do mercado de DTC

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A história tem uma maneira interessante de influenciar o futuro. Com contexto e dados históricos suficientes, os observadores podem prever os resultados. Mas para os fabricantes e varejistas de produtos, a capacidade de prever os resultados é equivalente ao sucesso ou ao fracasso. Foi King C. Gillette quem escreveu certa vez:

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No. 329: A MLM-ificação do DTC

Sobre a Mavely e a oportunidade não mencionada à frente para o setor de DTC. Quando a Greats Brand foi supostamente adquirida pela Steve Madden após seu ano mais recente, que registrou US$ 13 milhões em lucros, foi um choque para muitos no setor. As receitas pareciam mais baixas do que muitos esperavam, mas estavam de acordo com a realidade da construção de uma marca omnicanal com um meio de aquisição de clientes muitas vezes caro. É provável que a lucratividade tenha sido um problema. Isso nos leva a perguntar: como as coisas teriam sido diferentes se o modelo de aquisição de clientes da Greats fosse baseado em lucratividade e valor? O modelo de alto crescimento e dependente de risco pode elevar algumas marcas selecionadas no ecossistema, mas parece estar diminuindo a opção de saída da maioria delas.

A porcentagem de gastos com anúncios é uma ótima ferramenta para alinhar os incentivos. O problema não está nas agências testadas e aprovadas. É com as ruins que a utilizam para aumentar a receita antes de fornecer valor.

Marco Marandiz

Fundada por Ryan Babenzien, a Greats era considerada uma empresa de calçados independente e respeitada, com grandes perspectivas de se tornar uma marca tão promissora quanto a Allbirds. A equipe de marketing de Babenzien tinha o comando de vários tipos de divulgação. A Greats empregou vários métodos, incluindo marketing de desempenho, mala direta, parcerias estratégicas e até mesmo promoção por texto. Mas, no final, a marca nunca alcançou a lucratividade. Esse foi um lembrete claro de que podemos estar virando uma esquina no espaço DTC; parece haver um peso adicional na importância de obter lucros. Uma repreensão ao modelo múltiplo de SaaS que muitas empresas de tecnologia podem adotar para aumentar seu valor. Na interseção entre crescimento e lucratividade, é a rua chamada "Lucratividade" que as marcas de DTC devem percorrer.

A Greats, que ainda vende a maior parte de seus calçados por meio de seu site de comércio eletrônico, abriu uma loja de 500 pés quadrados na Crosby Street no ano passado. A marca também firmou uma parceria de atacado com a Nordstrom e revelou uma colaboração badalada com a autoridade em moda masculina Nick Wooster[1].

A empresa parece ter feito tudo certo e, ainda assim, a Greats foi vendida por um valor não superior a duas vezes a receita do ano anterior (30 de junho de 2018 a 30 de junho de 2019). A Greats levantou US$ 13 milhões em financiamento e foi vendida por cerca de US$ 26 milhões. Ficou bastante claro que a ausência de um caminho para a lucratividade se tornou o problema que levou à ruptura. A cadeia de suprimentos e a organização da Steve Madden serão uma ótima opção por esse motivo, pois a empresa faturou mais de US$ 410 milhões no ano anterior. E fez isso mantendo a lucratividade.

Queremos construir um negócio lucrativo e somos uma das poucas marcas digitalmente nativas que não levantou uma quantidade ímpia de dinheiro, o que torna desafiador construir um negócio lucrativo e sair dele onde todos ganhem. Não estávamos tentando criar a empresa que tivesse a maior avaliação na primeira rodada. Estávamos tentando criar a empresa que tivesse a maior avaliação no final. [2]

A notícia dessa aquisição serviu como um alerta para muitos no espaço direto ao consumidor. O que mais pode ser feito para melhorar a viabilidade das marcas DTC? Uma lucratividade em estágio inicial é tão crucial assim? Se há uma coisa que está clara é que os dias de otimização para o crescimento "a qualquer custo" podem ter acabado. Como os custos de aquisição de clientes continuam a subir vertiginosamente, a mídia de varejo começou a informar sobre várias alternativas de marketing. Entre elas está a Mavely, uma plataforma relativamente nova que foi lançada com uma abordagem exclusiva para reduzir o CAC para essas marcas. A grande ideia da Mavely: transformar essas marcas DTC em empresas de marketing multinível.

A Mavely está tentando dar uma nova interpretação ao modelo de marketing multinível, no qual as empresas recrutam pessoas para vender para elas, mas que ficou com uma má reputação por levar muitas pessoas a perder dinheiro. Wray disse que a Mavely não tem custo de adesão, nem requisitos de estoque que os consumidores devam manter, nem contagem mínima de seguidores que os usuários precisem para recomendar produtos. [3]

Fundada por Evan Wray, Peggy O'Flaherty e Sean O'Brien, a empresa sediada em Chicago arrecadou US$ 1 milhão e, segundo informações, é lucrativa "por usuário". O serviço baseado em aplicativo tem 10.000 usuários e atualmente opera como um modelo de afiliado peer-to-peer glorificado. Mas, embora possa eventualmente complementar de forma significativa o crescimento orgânico e pago das marcas, é provável que esse cronograma seja mais longo do que a Mavely gostaria de admitir. A massa crítica para esse tipo de serviço significa que a Mavely terá de conquistar dezenas de milhões de usuários. Será interessante observar se a empresa de Wray conseguirá ou não manter o compromisso de crescer da maneira que está pregando aos seus parceiros de DTC: de forma econômica, talvez um pouco lenta, e com um cliente (down-line) de cada vez. Nesse meio tempo, o setor de marketing de desempenho pode estar prestes a passar por uma evolução própria.

Web Smith no Twitter

Não tenho certeza de que muitos proprietários de marcas DTC percebam que estão construindo empresas avaliadas em 1 a 1,5x a receita.

Em uma conversa recente sobre os méritos da porcentagem de gastos com anúncios como um centro de lucro para agências de compra de mídia, o proprietário da agência, David Hermann, apresentou sua perspectiva sobre como os negócios devem ser conduzidos entre as marcas DTC e os parceiros da agência.

É por isso que fazemos a porcentagem da receita vinculada ao ROAS com base em suas margens e qual é o ponto de equilíbrio após os custos associados às nossas taxas e despesas. A confiança é fundamental, pois explicamos tudo antes de começarmos para que eles nunca fiquem no escuro em relação a nada. [4]

Essa foi uma pergunta que valeu a pena. Como os investidores institucionais continuam a despejar cada vez mais capital de risco no espaço DTC, a abordagem de marketing deve evoluir com o volume. O CAC aumentou como resultado de um influxo de capital gasto em marketing de desempenho. Esse ciclo levou a um resultado não intencional: negócios maiores, mas em grande parte não lucrativos. Talvez a matemática do sucesso ou do fracasso deva ser reconsiderada tanto pelos investidores quanto pelos fundadores. O que Hermann sugere está correto, as agências devem considerar um novo modelo de remuneração - um modelo que enfatize margens de contribuição saudáveis para esses varejistas.

Hermann continuou:

[Minha empresa está lidando com as margens de um cliente no momento. [Estamos ajudando-o a encontrar uma cadeia de suprimentos melhor. Eles precisavam de uma margem de 2,15x apenas para atingir o ponto de equilíbrio depois de taxas e despesas, portanto, agora estou ajudando no lado da margem. Como eu sempre digo, a compra de mídia é apenas um lado do trabalho agora.

Há uma oportunidade para um novo estilo de agência de marketing de desempenho. As agências equipadas com experiência prática do lado da marca poderiam criar estratégias de aquisição em torno de margens saudáveis, abrindo caminho para a porcentagem de lucros como o principal indicador de desempenho compartilhado entre as marcas de DTC e seus parceiros de agência. Isso resolve vários problemas. Dentre essas preocupações, esse modelo leva em conta: (1) sustentabilidade, (2) caminhos eficientes para a lucratividade, (3) relacionamentos de longo prazo entre agências e marcas e (4) menor dependência do capital institucional. Em vez de os compradores de mídia serem compensados pelo que gastam, as agências devem considerar a compensação pelos lucros que obtêm para as marcas.

São veículos de aquisição como Mavely, BrandBox, DTX Company's Unbox e Showfields que podem influenciar essa mudança no modelo de negócios da agência, oferecendo oportunidades significativas para a diversificação do CAC. E, nesse caso, a era DTC pode finalmente começar a resolver seu problema de lucratividade. Esse poderia ser o primeiro passo para melhorar os múltiplos de avaliação e a opção de saída de um setor que precisa de mais uma pena.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h