A Harry's apresentou um resultado considerável em sua recente saída de US$ 1,37 bilhão. A empresa de produtos de higiene masculina deve ser vista como uma espécie de alerta para os líderes da DNVB. Sim, a Harry's vendeu um produto simples, mas também interrompeu o manual do DTC em seu caminho para a saída. A empresa escreveu e seguiu seu próprio manual, por que mais nativos digitais não fazem o mesmo? Foi relatado que apenas 20% do volume de vendas da Harry veio por meio de receita direta ao consumidor. Tudo na ascensão da Harry contrariava as supostas instruções operacionais da era DTC.
Sim, a Target e a J. Crew foram responsáveis por quase 80% das vendas totais da Harry's. Mas não é só isso que diferencia a Harry's das tendências de outros nativos digitais. De acordo com todos os relatos, a Harry's é uma empresa bem administrada: a operação de logística é impecável, a empresa é supostamente lucrativa e, essencialmente, eles reequiparam a fabricação para as demandas da era DTC. Em resumo, Andy Katz-Mayfield e Jeff Raider têm sido líderes extraordinários.
A Harry's realizou muitas coisas em seis anos. O fabricante de lâminas de barbear foi um dos primeiros pioneiros do omnicanal: as parcerias com a Target e a J. Crew foram fundamentais para o sucesso que se seguiu. As colaborações com editoras digitais, como a Uncrate, lembraram aos consumidores que a Harry's era uma marca elevada, algo mais do que seus concorrentes. A Harry's foi uma das primeiras a lançar ativações pop-up. Cada uma dessas decisões contrariou a sabedoria convencional da época.
De uma entrevista de 2014 com a CNBC: Warby Parker enfrenta a Gillette
Raider e Katz-Mayfield acreditam que a chave para o crescimento da Harry está nessa integração vertical, ou o que eles gostam de chamar de v-commerce. Em termos simples, a empresa agora é proprietária de todo o processo - de P&D à fabricação e à venda direta ao consumidor. "Isso cria esse ciclo virtuoso que deixa os clientes realmente satisfeitos, e eles se tornam nossos melhores defensores", diz Katz-Mayfield.
Quando a Harry's adquiriu seu parceiro de fabricação, a empresa se tornou uma das poucas marcas verdadeiramente verticais da era DTC. Isso também era antitético. No entanto, isso permitiu que a empresa iterasse seu produto principal mais rapidamente e agilizasse a iteração de seus produtos de origem, como produtos para a pele, sabonetes e aditivos para barbear. O resultado foi um corredor da Target que começou a refletir que a Harry's era mais do que uma marca de produtos, era uma líder de categoria. Dessa forma, a Harry's começou a desafiar a Gillette de forma assimétrica, tornando-se uma das primeiras verdadeiras marcas de categoria DTC. Ao projetar produtos atraentes em outras verticais de produtos, a Harry's ganhou uma vantagem. Essa vantagem a ajudou a acumular mais de 2,4% de todo o mercado de lâminas de barbear. Em resumo, a Harry's não era apenas excelente em marketing e design - ela revolucionou seu setor.
Estou em baixa. É difícil, apenas os disruptores sobreviverão.
Fundador anônimo
O ceticismo em relação à era do varejo on-line direto ao consumidor não é novo. O sócio geral da Great Oaks Ventures, Henry McNamara, tuitou recentemente:
Henry McNamara no Twitter
DNVBs avaliadas em mais de US$ 1 bilhão e financiamento 👓Warby US$ 1,75 bilhão - US$ 290 milhões captados (6x) 👟Allbirds US$ 1,4 bilhão - US$ 77 milhões captados (18x) 🪒Harry's US$ 1,37 bilhão - US$ 461 milhões captados (3x)* 💄Glossier US$ 1.2B- $187M arrecadados (6.5x) 🛏️Casper $1.1B- $339M arrecadados (3.5x) 🪒Dollar Shave $1B- $163M arrecadados (6x)* 🧔Hims $1B- $197M arrecadados (5x)
Mais tarde, ele corrigiu seu número sobre a Harry's (US$ 375 milhões em ações vendidas), mas o ponto permanece. Vale a pena investir em nativos digitais? Sim. Mas somente se a marca for capaz de romper com as táticas de crescimento e o posicionamento de marca anteriores. O Dollar Shave Club e a Harry's representam duas das saídas mais notáveis da era DTC, ambas encontraram maneiras de adquirir clientes e vender um catálogo crescente de produtos para eles. Ambas foram avaliadas entre 4 e 6 vezes o capital levantado. Essas empresas encontraram maneiras inovadoras de comercializar, distribuir e crescer. Por sua vez, elas inovaram para conquistar participação de mercado, às custas das empresas estabelecidas e de outras concorrentes.
O MANUAL DA DTC É UMA ARMADILHA
Não é preciso dizer que sou pessimista em relação aos DNVBs como um todo. Como um todo, o setor tende a depender de operadores com cérebro esquerdo, com sistemas e planos definidos. No entanto, estou otimista em relação às marcas desafiadoras que descobriram que a vitória geralmente é resultado da reescrita do manual. Para as marcas que estão buscando crescer até atingir uma massa crítica (eficiente) ou até mesmo uma saída, o manual do DTC é uma armadilha. A jornada de zero a um não é apoiada pela teoria da b-school. As marcas não conseguirão projetar a viabilidade de amanhã analisando apenas a relação LTV:CAC de ontem. Mas o crescimento da DNVB também não é uma arte. Os nativos digitais terão que ser mais do que um design bonito e uma redação inteligente. O proverbial manual do DTC deve ser reescrito a cada vez. Se o manual de DTC fosse escrito, ele poderia se resumir a isso:
Não existe um manual. O crescimento da DNVB deve ser uma operação maleável e ágil. As marcas devem encontrar oportunidades onde não havia nenhuma. Elas devem procurar fazer o que ainda não foi feito.
Portanto, sim, estou pessimista em relação a muitas das DNVBs atuais. As marcas estão apenas seguindo os caminhos das marcas que as precederam e acredito que isso atrapalha mais do que ajuda. Seus caminhos para os marcos do estágio inicial são, muitas vezes, anedotas não comprovadas escritas por investidores que provavelmente nunca venderam um produto físico.
Em um tópico recente de Ryan Caldbeck sobre esse mesmo assunto, o fundador e CEO da Circle Up expressou seu ceticismo semelhante com os seguintes pontos:
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- Não estou tão convencido de que o DTC vai acabar com muitas empresas estabelecidas. Se observarmos a perda de participação da Pepsi, da Unilever, etc., grande parte disso não se deve ao DTC, mas a produtos/marcas que atendem às necessidades exclusivas dos consumidores fragmentados de hoje.
- Sou profundamente cético em relação ao fato de as startups de DTC terem conseguido dominar o marketing on-line. Quase todas elas estão gastando dinheiro em níveis sem precedentes no setor de CPG (a maior parte do dinheiro para marketing). Isso significa que elas são boas em marketing ou apenas que convenceram o capitalista de risco a lhes dar dinheiro?
- Uma pergunta pode ser: eles conseguem manter a inovação? Não vi muitas empresas iniciantes lançarem mais do que um pequeno punhado de produtos. A maioria das empresas de DTC não está usando a DTC para o que eu acho que ela é excelente, que é a iteração no desenvolvimento de produtos.
VOCÊ DEVERIA ESTAR EM BAIXA
Em um recente Member Brief, escrevi sobre a guerra assimétrica que Caldbeck resume de forma tão eloquente: "Uma marca dinâmica permite mais do que o sucesso do produto, ela permite o sucesso da categoria. À medida que marcas conhecidas por uma coisa entram nas categorias de outros concorrentes, as empresas com maior valor de marca e sofisticação de marketing parecem estar mais bem posicionadas para dar o salto de empresa de produto para marca de categoria."[1] Mas o valor da marca é apenas um componente; a superioridade operacional e a sofisticação omnicanal da Harry's têm sido exibidas ao longo de seus seis anos como empresa independente. Isso deveria ser uma mensagem para as empresas mais jovens de que, para conseguir uma saída, será necessário mais do que uma fachada bem elaborada que esconda o caos operacional (como geralmente acontece).
Enquanto as marcas de DTC tentarem seguir o que já foi feito antes delas, você também deve ser cético em relação ao setor. Muitos investidores parecem procurar um manual de DTC para entregar às empresas de seu portfólio. Como se dissessem: "É assim que se faz. Agora execute o plano de jogo!" Mas é provável que nunca seja assim. À medida que os nativos digitais começam a competir no território do varejo tradicional, as marcas tradicionais devem servir como um lembrete. Elas tiveram caminhos exclusivos para atingir a massa crítica, e muito poucas encontraram a previsibilidade que a era DTC busca.
Em vez de determinar as melhores práticas especulativas com poucos pontos de dados, as DNVBs devem analisar o pequeno número de sucessos da era DTC. Houve apenas alguns unicórnios criados e um número ainda menor de saídas. Aqueles que saem são geralmente marcas silenciosas, orientadas pelo EBITDA, que representam "lucro escalável". Grandes exemplos disso são a Schmidt's Naturals ou a Native Deodorant. Esses varejistas conquistaram um lugar no topo do mercado respondendo às forças, mantendo a agilidade, promovendo a autonomia dos executivos e pensando alguns passos à frente da curva. Essa deve ser a única orientação que os fundadores em estágio inicial precisam.
Leia a curadoria do nº 317 aqui.
Por Web Smith | About 2PM
Nota do editor: A Edgewell desistiu da aquisição da Harry's em fevereiro de 2020, cerca de oito meses após a divulgação da notícia.
