No. 331 Parte Um: Como visto na TV

2PMAsVistosComo

Em uma sala de jantar particular da cidade de Nova York, estavam sentados algumas dezenas de executivos de mídia digital e varejo. Entre eles estavam empresas como The Chernin Group, Cameo, Instagram, Barstool Sports, Stripe, Digiday, Seat Geek, theSkimm, Andie Swim, 2PM e Zola. Essas empresas variavam de marcas de DTC apoiadas por empreendimentos a empresas de mídia digital avaliadas em cerca de nove dígitos.Todas tinham um problema específico para resolver. Discutimos preocupações de todo o setor, incluindo: eficácia da publicidade, margens, escala e crescimento sustentável.

Naquela noite, o Instagram não era o centro do universo. Pelo menos não em um primeiro momento. Uma raridade, considerando os arredores do gigante da mídia social. O momento que aquietou a sala não foi aquele dedicado à previsão de novas tecnologias, inovações ou hacks de marketing. Em vez disso, foi uma anedota sobre os canais tradicionais de marketing.

Andy Khubani é o CEO da Ideavillageuma empresa de participações que produz "marcas poderosas" bem pesquisadas e altamente comercializáveis. Flawless, um sistema de remoção de pelos para mulheres, foi o nome da marca de seu mais recente sucesso. Uma marca poderosa tende a ter poucos ativos, alto crescimento, margens elevadas, alavancagem de fabricação, proeza logística e uma vantagem competitiva sustentável.

Em 2018, ele vendeu a Flawless para a Church & Dwight por US$ 450 milhões (ou 2,5 vezes a receita). No segundo ano, sua empresa faturou US$ 180 milhões com uma margem EBITDA de 30%, de acordo com um comunicado à imprensa de março de 2019. 

Para expandir a empresa, ele usou um estilo tradicional de publicidade e promoção. 

Com o apoio de publicidade impressa, anúncios em táxis da cidade de Nova York e campanhas em blogs - além da campanha de DRTV em grande escala - a Flawless se tornou rapidamente um produto de beleza mais vendido no varejo nas seções As Seen On TV e nos departamentos de beleza e barbeadores.[1]

Em uma sala cheia de anunciantes, plataformas e comerciantes digitais, todos provavelmente estavam se perguntando a mesma coisa: como ele conseguiu atingir a massa crítica tão rapidamente? Sem nenhum capital externo levantado e nenhum gasto com marketing de desempenho alocado, Khubani construiu uma marca que vale quase meio bilhão de dólares em apenas dois anos. Absolutamente ninguém no DTC está fazendo isso. A aquisição mais recente foi a da Oars & Alps por US$ 20 milhões. Eles arrecadaram quase US$ 7 milhões. Esta semana, Tristan Walker gravou seu episódio de "How I Built This". Ele vendeu sua empresa para a P&G por menos de US$ 40 milhões. A Greats Brand foi vendida para a Steve Madden por menos de US$ 30 milhões. Eu poderia continuar.

A magnitude da saída da Khubani é incrivelmente rara no espaço DTC. Desde 2007, menos de sete marcas de DTC saíram por um preço tão alto quanto US$ 450 milhões. A lucratividade inicial da Flawless contrasta com a maioria em um setor em que a otimização de LTV:CAC é uma lei semelhante ao Antigo Testamento. O consenso amplamente difundido é o de gastar muito agora, apesar da falta de lucros, para conquistar um cliente para toda a vida. Esse método estende o horizonte e aumenta a exigência de capital, mas também absolve os executivos da pressão de curto prazo para atingir escala logo. A teoria de otimização LTV:CAC é uma teoria que considero, na melhor das hipóteses, falsa. Os mercados mudam, a concorrência surge, a tecnologia melhora e os sentimentos dos consumidores mudam com as rajadas da cultura pop e do zeitgeist.

Do nº 310: O manual do DTC é uma armadilha

Enquanto as marcas de DTC tentarem seguir o que já foi feito antes delas, você também deve ser cético em relação ao setor. Muitos investidores parecem procurar um manual de DTC para entregar às empresas de seu portfólio. Como se dissessem: "É assim que se faz. Agora execute o plano de jogo!" Mas é provável que nunca seja assim. À medida que os nativos digitais começam a competir no território do varejo tradicional, as marcas tradicionais devem servir como um lembrete. Elas tiveram caminhos exclusivos para atingir a massa crítica, e muito poucas encontraram a previsibilidade que a era DTC busca.

Parece haver duas considerações para as marcas desafiadoras de hoje. Otimizar para a saída antecipada ou se estabelecer no crescimento em um horizonte de mais de 15 anos. Em geral, o capital de risco não obriga a nenhum desses resultados. É a busca do incômodo "meio-termo", o horizonte de 5 a 10 anos, que pode ser a raiz do problema de liquidez da DTC. Para muitas empresas desse setor, há muito o que aprender com as marcas poderosas. Aquelas que escalam rapidamente e saem. A Flawless é apenas uma entre muitas.

Como visto na TV / Como visto nas lojas

Nas últimas semanas, vários dados sugeriram que os dias da cartilha DTC já passaram há muito tempo. À medida que as marcas tradicionais adotam as tecnologias e as abordagens de crescimento que priorizam a Web, muitas delas ampliaram suas vantagens entre suas próprias empresas e os produtos desafiadores que disputam o mesmo espaço nas prateleiras.

O comércio eletrônico é um negócio extremamente desafiador e frequentemente não lucrativo. Ele também não leva em conta o quanto os consumidores ainda querem estar pessoalmente com marcas, produtos e pessoas.

Andy Dunn

Em uma análise interessante feita pelo vice-presidente da Yotpo, Raj Nijjer, o executivo de varejo apresentou algumas métricas surpreendentes[2]: As vendas diretas ao consumidor do colchão Sealy ultrapassaram a receita total da Casper em 2018, apesar de a Casper ter se destacado na publicidade de varejo on-line e na conversa com o consumidor. Ele também observou que a Madewell, uma marca que é impulsionada principalmente por imóveis físicos, publicidade tradicional e folhetos tradicionais, faturará US$ 534 milhões por meio de canais de varejo on-line.

[Dunn] disse que, no caso da Bonobos, o "negócio mais lucrativo" da marca atualmente é sua parceria com a Nordstrom. A Bonobos agora também conta com 66 lojas físicas conhecidas como "guides shops".[3]

Quando Khubani detalhou como transformou a Flawless em uma potência relativa, ele deixou claro que parte do problema da era do DTC é a incapacidade de realmente obrigar as compras. Em resumo, poucos executivos de DTC sabem como vender de fato. Muitos dependem da superficialidade da impressão como métrica, em vez da profundidade encontrada quando os executivos visam mais do que as bolas dos olhos do consumidor.

Não gosto muito de marcas verticais digitalmente nativas. O que me empolga são as marcas que são realmente fortes e diretas ao consumidor, mas que também são omnicanal.

Andy Dunn

Ele acredita que sabe fazer isso de forma científica. E é difícil argumentar que ele está errado. Quando a marca típica de DTC ou o operador de mídia digital considera a palavra "segmentação", ela instila uma sensação de modernidade. "Os anúncios de televisão são inferiores aos recursos quantitativos encontrados no Facebook e no Instagram", um refrão que você ouvirá do típico fundador de agência de mídia. Khubani sugeriu que os gerentes de marca deveriam reconsiderar a definição de "segmentação". Embora a publicidade na televisão adote uma abordagem mais ampla de alcance, ela visa uma parte diferente do consumidor.

Captura de tela 2019-09-16 às 15:32:01A abordagem consistente de um anúncio no Instagram ou no Facebook é envolver os olhos. Visitamos o aplicativo para consumir imagens sem pensar. Raramente nos lembramos com força do que vimos depois de sair do aplicativo. Não tuitamos sobre isso; raramente falamos sobre isso. Essa coleção de anúncios direcionados e em linha são impressões calculadas. São recursos visuais que despertam uma consideração mental ao capturar os olhos do consumidor - mesmo que por apenas um segundo. É por isso que você vê .gifs de rolagem de códigos de cupom, diagramas com incentivos de preço ou fotos de marcas com qualidades de tecido. Nas redes sociais, a publicidade da marca geralmente é uma ciência e não uma arte. Os gerentes de marca estão trabalhando para forçar a venda por meio da lógica de preço e comparação. A televisão é diferente. Ela inspira o coração. Quando assistimos ao nosso programa favorito, falamos sobre ele e espalhamos a alegria do consumo pelos canais sociais.

Naquela noite, o Instagram não era o centro do universo. Pelo menos não em um primeiro momento.

Assim como um outdoor físico que é carregado no Instagram ou no Twitter se torna um anúncio social, um bem de consumo que descobrimos na televisão acelera a curva de crescimento por meio de canais sociais e de distribuição. Sabe-se que esses anúncios grosseiros do tipo "Como visto" atraem as compras tão bem que as lojas dedicam corredores à categoria de produtos. Mas, nesta era, o benefício é ainda maior para marcas como a Flawless. A tração inicial, geralmente impulsionada pela televisão, pode equivaler a uma distribuição física e on-line mais ampla. Isso perpetua os acordos com afiliados, a participação de influenciadores sociais e a mídia conquistada. Todos esses são indicadores-chave de desempenho da tração do marketing DTC para muitas marcas.

Os dois Andy's: Dunn e Khubani

Há rumores de que, para esses US$ 180 milhões em vendas em 2018, a Flawless pagou menos de US$ 2 milhões em publicidade tradicional. Com uma saída de US$ 450 milhões + incentivos, o retorno sobre a publicidade foi claramente notável em tamanho e em velocidade. Mas, surpreendentemente, essa não foi a principal conclusão.

À medida que as marcas DTC melhorarem sua capacidade de venda, elas anunciarão de forma mais parecida com as marcas diretas originais, aquelas que intrigavam os consumidores por meio de suas televisões. Essas marcas forçaram a venda pelo telefone, pelo computador ou por aquele corredor de compras distinto no Walmart ou na Target.

O relatório, que sintetiza informações das 125 principais marcas de DTC representando 52 categorias diferentes, constatou que as marcas de DTC incluídas no estudo gastaram 60% mais em anúncios de televisão em 2018 do que em 2017, totalizando US$ 3,8 bilhões em gastos com anúncios de televisão no ano passado. [4]

Os consumidores deverão ver mais anúncios de televisão de marcas como a Away. No entanto, para algumas categorias de produtos, o estilo de produção deixará de ser uma declaração de marca e passará a ser o estilo de venda de formato longo que você só encontrará na TV. Essa nova era de varejistas demorará a usar a televisão da forma longa que os executivos de marketing dominam. O público-alvo tradicional da televisão pode não ser adequado para muitas marcas novas ou seus produtos.

Mas, para determinadas categorias, as estratégias de marketing e distribuição continuarão a evoluir nessa direção. Isso incluirá muitas das dicas encontradas naqueles infomerciais de vendas difíceis. Há novas ferramentas disponíveis para as marcas que desejam adotar mais do DNA do comerciante. À medida que a televisão, os outdoors e as plataformas do tipo QVC apresentarem mais marcas de DTC, essas estratégias de venda chegarão às plataformas digitais.

Dessa forma, os pensamentos de Andy Khubani foram prescientes. O setor de vendas diretas ao consumidor geralmente atrai os consumidores por meio de dois estilos de mídia: (1) a declaração grandiosa da marca ou (2) a proposta de valor do código de cupom. O estilo de publicidade que levou a Flawless de US$ 0 a US$ 180 milhões foi uma combinação de ambos os estilos, projetada para levar o cliente em potencial da descoberta à intriga, à conversão e ao evangelismo. Como observou Andy Dunn, as marcas digitalmente nativas continuarão a ter dificuldades sem uma abordagem omnicanal para o crescimento.

As marcas estão usando a sensibilidade do varejo tradicional para obter saídas de meio bilhão de dólares no terceiro ano. Quase US$ 534 milhões em receita de DTC da Madewell, uma marca própria de propriedade da J. Crew que está se preparando para a IPO. O Walmart está criando suas próprias marcas em vez de adquirir nativos digitais. E o padrinho do termo "DNVB" observando que ser um nativo digital agora é uma desvantagem.

Nos próximos meses, as marcas de DTC se basearão no estilo de publicidade televisiva mencionado acima. Elas o testarão em plataformas como o Instagram, onde os anúncios imitarão de forma divertida a cadência e o tom. Elas desenvolverão os processos em plataformas mais novas, feitas sob medida para atingir níveis de alcance e engajamento escalonáveis de forma eficiente. Os dois Andy's pareciam estar defendendo práticas recomendadas semelhantes. Em 2018, as tecnologias baseadas em nuvem comumente usadas pelas marcas que priorizam o on-line foram amplamente adotadas pelos varejistas tradicionais. Para que as marcas desafiadoras recuperem suas vantagens competitivas, elas devem procurar as estratégias comprovadas de publicidade e distribuição da velha guarda. E, depois, devem torná-las suas.

Leia a curadoria do nº 331 aqui.

Reportagem de Web Smith |About2PM

Member Anecdote: The Long Middle

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When Uber launched in March of 2009, the initial go-to-market plan didn’t involve infinite scale. The service launched as a black car hailing mobile app, one that was marketed heavily to San Francisco’s business elite. It wasn’t until the influence of an early investor that the company moved towards a plan for mass adoption and global scale. It’s this scale that provided billions in wealth for early investors. It’s also this scale that has, at least temporarily, hindered the company’s path to profitability.

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Memorando: Arbitragem da Geração Z

Para aqueles que tinham smartphones com Android em 2010, você deve se lembrar do medo de ficar de fora. Para os proprietários de iPhone que tinham acesso a uma startup incipiente chamada Instagram, eles faziam questão de lembrá-lo de que seu telefone não era capaz de usar o software. Nada se comparava à estética ou aos efeitos de rede da plataforma de compartilhamento de fotos para os jovens ricos. O medo de ficar de fora fez com que muitos trocassem o Android pelo iOS. Para aqueles que não podiam, os produtos da Apple viviam - sem aluguel - em suas mentes até que eles também tivessem a oportunidade de ter seu próprio iPhone. Essa era a estratégia da Apple e há uma chance de que ela não teria sido executada sem a visão de John Doerr para Steve Jobs e sua loja de aplicativos.

Em 2008, o presidente e sócio da Kleiner Perkins, John Doerr, reconheceu a influência transformadora que o lançamento do iPhone proporcionaria ao setor de software móvel. Segundo a história, Steve Jobs discutiu em particular com Doerr as perspectivas da incipiente loja de aplicativos do iPhone. Jobs originalmente via o mercado como uma entidade privada, que permaneceria sob o controle total da administração da Apple. Doerr tinha planos diferentes. Ele acreditava que, ao terceirizar o desenvolvimento e o marketing de aplicativos para equipes de engenheiros de software de terceiros, a Apple criaria um fosso eficaz em torno de seu sistema operacional móvel.

Por fim, Jobs concordou. Ele concordou com o potencial de bloqueio do ecossistema de dezenas de milhares de engenheiros de software que criavam produtos para o novo sistema operacional móvel da Apple. Administrado por Matt Murphy, da Kleiner (atualmente na Menlo Ventures), o iFund de US$ 100 milhões foi lançado em 2008 e posteriormente dobrou para US$ 200 milhões. O compromisso da Kleiner com o crescente setor de software móvel impactou direta e indiretamente o consumo para sempre. Várias empresas de risco identificaram as enormes oportunidades que os aplicativos móveis proporcionariam e bilhões em capital de risco seguiram o exemplo.

Principais aplicativos para iPhone na Apple App Store nos Estados Unidos | Fonte: Dados Priori

Assim como o iFund pioneiro da Kleiner inspirou uma arbitragem que nem mesmo Steve Jobs poderia ter previsto, o iPhone está mais uma vez no centro de uma oportunidade igualmente crítica. Em março de 2019, o iPhone tinha uma base instalada de cerca de 193 milhões de usuários nos Estados Unidos. Um número surpreendente, considerando que a população dos Estados Unidos é estimada em cerca de 372 milhões. Até 2021, 45,4% de todos os americanos serão usuários de iPhone.

A China já está ultrapassando os EUA e grande parte do mundo desenvolvido em pagamentos móveis, e uma nova moeda digital que, segundo as autoridades, seria como dinheiro e aceita em qualquer lugar, colocaria a China quilômetros à frente no espaço monetário. [1]

A loja de aplicativos da Apple ajudou a solidificar o iPhone como talvez o produto de consumo mais importante do início do século XXI. Um produto que impulsionou o transporte, a comunicação, a publicidade e o comércio global. Mas, quase 12 anos depois, a adoção do comércio nos Estados Unidos ainda está atrás de outras potências globais. Considere a China, um país que alcançou 73,6% de penetração de compradores digitais em 2018. Os pagamentos móveis continuam a impulsionar a grande maioria das atividades de varejo on-line no país asiático.

A ascensão dos pagamentos móveis na China

Como resultado, mais de 35% de todas as vendas de varejo na China são feitas por meio de canais de varejo on-line. Nos Estados Unidos, a adoção do varejo on-line gira em torno de 12%. Os pagamentos móveis são comuns em toda a China, independentemente da idade, da geografia e do status econômico. A capacidade de comprar e vender produtos on-line é tão comum que a Geração Z é o principal mercado de compras de luxo on-line na China. Isso foi reforçado pelo crescimento explosivo dos pagamentos móveis nos últimos cinco anos, um volume de transações que atingiu US$ 45,1 trilhões em 2018. De acordo com o Banco Popular da China, esse número cresceu 28 vezes em cinco anos. Isso foi impulsionado, em grande parte, por uma mudança cultural que viu os jovens da China (Geração Z) capacitados a fazer transações de bens e serviços no varejo on-line e no ecossistema de mídia da China. De acordo com a mídia chinesa, as plataformas de pagamento por proximidade Alipay e WeChat respondem por quase 90% das transações. Nos Estados Unidos, há 61,9 milhões de usuários de pagamento por aproximação, realizando apenas 113,79 bilhões de transações em vendas no varejo, de acordo com os dados de 2019 da Statista.

A arbitragem de varejo à frente

A Geração Z é a maior, mais jovem e mais diversificada etnicamente geração da história dos Estados Unidos. Com mais de 82 milhões de membros, essa coorte compreende mais de 27% da população dos EUA.

Embora a Geração Z da China seja mais ativa na compra de bens de consumo do que seus colegas americanos, um instantâneo do poder de compra atual da Geração Z provavelmente o surpreenderia. A TransUnion estudou o mercado de crédito para compradores com idade entre 18 e 23 anos entre o segundo trimestre de 2018 e o segundo trimestre de 2019. Naquele ano, esse grupo de consumidores foi responsável por 319.000 hipotecas, 746.000 empréstimos pessoais, 7,75 milhões de cartões de crédito e 4,37 milhões de empréstimos para automóveis.

Taxa de penetração das compras de luxo on-line na China | OC&C

Quase 27% dos norte-americanos (e o número está crescendo) se enquadram nos anos de nascimento da Geração Z, um grupo demográfico que é de importância fundamental tanto para os varejistas tradicionais quanto para as marcas DTC. Na China, um país frequentemente medido como um indicador importante das tendências do comércio americano, a Geração Z lidera a adoção do varejo de luxo. Nos Estados Unidos, a Geração Z está aguardando a oportunidade de comprar com a frequência dos Millennials e da Geração X. Os dados sugerem que sua atividade de consumo superará a das gerações anteriores. Enquanto os Millennials preferem as marcas DTC por uma margem de apenas 4% em relação aos varejistas tradicionais, a Geração Z prefere essas marcas nascidas on-line às suas contrapartes tradicionais por mais de 40-45%.

A Geração Z, o grupo nascido entre meados da década de 1990 e 2010, já é conhecida por seu conhecimento financeiro. Mais madura e pragmática do que seus antepassados milenares mais velhos, a coorte é experiente tanto em finanças quanto em tecnologia, habilidades de sobrevivência que os membros adquiriram depois de ver seus irmãos e pais sofrerem com a recessão de 2008.[2]

Essas são as marcas com as quais eles cresceram nos canais sociais usados em seus iPhones: Snapchat, TikTok, WhatsApp, Instagram e outros. A arbitragem DTC em 2020 e nos anos seguintes estará intimamente ligada aos pagamentos móveis. A crescente adoção do CashApp, do Venmo e de programas bancários para adolescentes, como o Current, pode começar a ajudar os americanos a diminuir a diferença entre as taxas de adoção de pagamentos móveis dos EUA e da China. No centro dessa atividade está o Apple Pay, a ferramenta com maior potencial para influenciar os hábitos de varejo da Geração Z.

Sem título

Varejo on-line / arbitragem DTC:2008: Shopify sobre construções personalizadas2012: O manual de RP da Warby2014: Publicidade no Facebook2016: Principais parcerias de afiliados 2018: Vendendo os primeiros US$ 3-5 milhões sem anúncios

A Geração Z é tão dependente da tecnologia quanto a Geração X é fisicamente independente. Enquanto as excursões de bicicleta que duravam o dia todo e as festas do pijama sem aviso prévio eram uma constante nas décadas de 70 e 80, isso é muito menos frequente hoje em dia. Os pontos de encontro e as oportunidades são cada vez mais apresentados na forma de camadas digitais. Dessa forma, os pais da geração do milênio tiveram que se conformar com a moderação de uma nova era de independência. Menos carteiras de motorista e carros, mais assinaturas e contas bancárias de adolescentes.

Alexis é uma garota em idade escolar no meio-oeste americano. Aluna nota 10, atleta e ótima garota em geral, ela tende a ganhar privilégios extras de vez em quando. Equipada com seu iPhone habilitado para Apple Pay, seu amor pelo TikTok e pelo Instagram, seu fascínio pela Glossier e pela Athleta e um pouco de independência garantida, ela transacionou US$ 113,41 com o carrinho da Glossier e da Athleta nos três primeiros trimestres de 2019. O fator limitante tem sido seu acesso a fundos, uma restrição que a Apple provavelmente irá compensar oferecendo um produto de assinatura ponto a ponto. O Apple Pay proporciona uma independência com a qual os americanos ainda estão lutando. Mas isso está evoluindo. Os pais estão confiando que seus filhos mantenham saldos de dinheiro em seus celulares, especialmente se puderem monitorar facilmente os gastos e a disponibilidade.

Se você perguntar aos fundadores da Warby Parker como a equipe cresceu tão rapidamente, eles poderão mencionar os baixos custos dos anúncios do Facebook e do Instagram na época. Eles podem citar o trabalho inteligente de relações públicas que levou àquele magnânimo artigo da GQ. Esse momento foi responsável pela venda inicial de sua primeira tiragem de óculos graduados.

70% da Geração Z fez pagamentos móveis no aplicativo no último ano. Mais do que qualquer outra geração.[3]

De tempos em tempos, há vantagens tecnológicas e econômicas que elevam as marcas que estão preparadas para o momento. Para as marcas diretas ao consumidor, uma categoria de marcas que a Geração Z prefere em relação ao varejo tradicional, há uma oportunidade de encurtar o funil de marketing apelando para uma geração de consumidores que foi descartada pelos operadores históricos do varejo. As marcas tradicionais estão fazendo marketing para os pais dos jovens americanos em vez de se comunicarem diretamente com um grupo demográfico que poderia beneficiá-los. Os dados sugerem que, à medida que as taxas de adoção do Apple Pay continuarem a melhorar, a Geração Z se tornará a principal consumidora dos produtos que, até agora, foram comercializados para os membros da Geração Y e da Geração X.

Ano 2020

Subestimamos a importância do uso do cartão Apple como uma função do Family Share, um programa que permite que os usuários da Apple compartilhem o acesso a produtos e ativos digitais com suas famílias. O momento em que a "Geração Z" é capaz de gastar (embora seja responsável perante seus pais) é o momento em que 27% dos consumidores americanos, com preferência por marcas DTC, inundam o mercado. Esse é o potencial de arbitragem que aguarda essa era do varejo.

E, dessa forma, essa pequena mudança na estratégia corporativa se assemelha à magnitude do momento pelo qual John Doerr foi responsável. Ou a Apple criará uma função nativa que permita que os tutores "assinem" e contabilizem as possíveis alocações mensais para seus dependentes. Ou uma solução de terceiros será projetada por um desenvolvedor externo. De todas as soluções de pagamento móvel disponíveis para os consumidores, é a Apple que se encontra na intersecção confiável entre família e finanças.

O cartão Apple é uma plataforma que poucos reconheceram. É também outra oportunidade de lock-in, talvez a primeira da era Tim Cook. Com poucas saídas, múltiplos baixos e custos crescentes de aquisição de clientes, a viabilidade cada vez menor do ecossistema DTC tem sido difícil tanto para as operadoras quanto para os investidores. Ao acelerar o caminho da Geração Z para se tornar um consumidor independente, a Apple pode se beneficiar em uma época em que o hardware projetado por Cupertino está mais comoditizado do que nunca.

E assim como o Vale do Silício se beneficiou da democratização da loja de aplicativos da Apple em 2008, esta era de marcas de consumo se beneficiará da democratização do consumismo dentro de casa. Nossas filhas da Geração Z querem o Balm Dotcom.

Leia a curadoria do nº 330 aqui.

Pesquisa e relatório de Web Smith | Editado por Tracey Wallace | About 2PM