Memorando: Vantagem COVID da DTC

Há uma cena de filme da qual você deve se lembrar. A família que veio da costa norte de Chicago atravessou o aeroporto com facilidade, deixando o filho indisciplinado para trás. Com apenas 45 minutos para viajar de Winnetka, Illinois, até o portão de embarque do avião, eles conseguiram dirigir por 30 minutos e passar por um dos aeroportos mais movimentados dos Estados Unidos em menos de 15 minutos (e com toda a bagagem despachada). Para aqueles que cresceram e assistiram ao filme depois de 2001, havia um elemento que estava faltando no aeroporto O'Hare de Chicago: a inconveniência da segurança aeroportuária moderna. Até 2001, os aeroportos eram mais parecidos com shopping centers. O tráfego podia entrar e sair livremente. Pequenas lojas e restaurantes recebiam visitantes que não tinham bilhetes para os voos. A segurança era escassa, e o aspecto performático da segurança quase não existia.

Até 11 de setembro de 2001, uma empresa independente de 20 anos chamada Argenbright Security era a maior empresa de triagem de segurança dos Estados Unidos. Com quase 25.000 funcionários e 44 aeroportos domésticos, a Argenbright tinha cerca de metade do tamanho da atual Transportation Security Administration.

Como diretor da empresa cujos funcionários trabalhavam em dois dos três aeroportos que foram alvo dos ataques de 11 de setembro - Newark e Dulles, em Washington - Argenbright rapidamente se tornou um bode expiatório após os ataques terroristas. Em 12 de outubro de 2001, o então procurador-geral John Ashcroft anunciou publicamente que a empresa controladora "Argenbright Holdings continua a violar as leis que protegem a segurança dos americanos que viajam em companhias aéreas comerciais".[1]

O negócio logo desapareceu após a criação da Transportation Security Administration. Um artigo no Las Vegas Sun, apenas um ano depois, observou:

A Argenbright está quase desaparecida dos aeroportos dos EUA, praticamente forçada a sair do negócio devido a uma série de violações de segurança. [2]

Quando o governo federal decidiu assumir a segurança dos aeroportos dos Estados Unidos, a execução da estratégia pareceu acontecer da noite para o dia. No final de 2002, em apenas um ano, a TSA era uma força de 60.000 funcionários. Entre 11 de setembro e 19 de novembro de 2001, a maneira como os Estados Unidos interagiam com os aeroportos mudou para sempre. Já se foram os dias em que se acompanhava um membro da família até seu portão de embarque. A abordagem da TSA em relação à detecção por humanos significava que as filas de entrada eram mais lentas e que era necessário chegar mais cedo. As pequenas mudanças foram se somando: requisitos de identificação, remoção de sapatos, bagagem rastreada, proibição de líquidos, remoção de eletrônicos de todas as malas, remoção de cintos e suéteres, revistas aprimoradas e o fim dos comitês de boas-vindas.

Se o setor de viagens aéreas acompanhasse uma pontuação de promotor líquido (NPS) em todo o setor, o primeiro ponto problemático levantado seria a sensação de intrusão que você sofre sempre que viaja comercialmente. A TSA confisca várias armas (facas, etc.) todos os anos, juntamente com motoristas de US$ 649 que eles classificam como armas. Você não pode recuperar nenhuma delas ao concluir o processo de triagem. Sim: se você trouxe um único taco de golfe com você, ele agora é propriedade de um agente. Enquanto isso, em minhas 70 viagens anteriores, a TSA ignorou o pequeno canivete em meu chaveiro enquanto removia um frasco médio de hidratante para a pele - quase todas as vezes. Embora a função da TSA seja importante, seu processo é principalmente performativo. E os varejistas de tijolo e argamassa estão começando a adotar muitos desses atributos.

Não sou da TSA. Sou um barman. [3]

O setor de varejo atual está começando a se assemelhar ao ano que se seguiu ao 11/9. Em muitos estados, as ordens de paralisação foram suspensas e os varejistas e restaurantes começaram a reabrir. À medida que a economia continua a reabrir, os trabalhadores assalariados estão atuando como pessoal de segurança. Muitos estão tendo que impor o uso de coberturas faciais e protocolos de distanciamento social. E alguns varejistas deram um passo adiante. No memorando da primavera de 2020 da 2PM, The Dust Settles, escrevi sobre as mudanças nos costumes de viagem no contexto do varejo e da segurança performativa.

A próxima vez que eu voaria de Providence, Rhode Island, seria para ver minha família no Dia de Ação de Graças de 2001. Naquela época, tudo estava diferente. Como uma cultura global, mudamos 20 anos em apenas dois meses. Os novos costumes eram toleráveis porque achávamos que seriam temporários. Mas não eram. Os novos costumes se estabeleceram como concreto.

No bairro de Shadyside, em Pittsburgh, a loja da Patagonia, que antes tinha capacidade para 75 clientes, agora limita o tráfego na loja a dez clientes por vez. Depois de uma espera de 10 a 15 minutos, o funcionário da loja verifica a máscara do cliente e, em seguida, pede para lavar e higienizar as mãos. Para entrar na loja, o funcionário explica seu protocolo de segurança durante 90 segundos para cada pessoa que entra na loja. Você deve relatar qualquer peça de roupa que tocar para que ela possa ser removida, vaporizada e devolvida ao seu estado original de segurança. Não há mais provadores na loja.

Na área da 12ª Avenida de Nashville: Madewell, Outdoor Voices, Draper James, Imogene + Willie e outras marcas empregaram estratégias semelhantes. Com exceção dos grandes varejistas, você verá que essas estratégias de segurança são mais comuns do que outras. Isso degradou a experiência de compra em lojas físicas. E está empurrando os consumidores para outros canais.

As viagens aéreas eram uma experiência cinco estrelas quando começaram. A classe econômica não existia antes da década de 1950 e nem as companhias aéreas econômicas. Amenidades como comida, bebidas alcoólicas e entretenimento eram abundantes - em relação à época. Os interiores das cabines eram bem decorados e o espaço e os confortos domésticos eram notáveis. De muitas maneiras, isso soa como um bom varejo antes da COVID.

A evolução do varejo pós-COVID envolve muitas das estratégias que a TSA emprega para garantir a segurança dos viajantes aéreos. Embora algumas delas tenham produzido resultados positivos, a grande maioria é performativa. Para cada frasco de loção impedido, um objeto pontiagudo ou um isqueiro passa por ele. Mas as viagens parecem seguras e esse é o objetivo. A questão é: o varejo de tijolo e argamassa pode sofrer a mesma degradação e ainda manter seu lugar no consumismo americano? Enquanto 48% dos consumidores americanos viajam por via aérea, quase todos os consumidores adultos visitam uma loja.

O setor aéreo sabe muito bem que os clientes estão fartos das artes performáticas da segurança aeroportuária. Os clientes de varejo se cansarão do desempenho muito mais cedo. Para os viajantes abastados, há mais opções do que nunca, incluindo o TSA PreCheck e o Clear. O apelo de qualquer ferramenta digital que elimine o compromisso com mais tempo e maiores inconveniências cresceu. Observe este paralelo:

A Clearnasceu de um desastre. Fundada após os ataques de 11 de setembro, a Clear - originalmente conhecida como Verified Identity Pass - aproveitou uma onda de novos financiamentos do Congresso destinados a proteger os aeroportos americanos contra conspirações terroristas. Essa história não foi esquecida pela empresa. Em sua recente apresentação sobre o Health Pass, a Clear comparou o impacto do coronavírus aos ataques terroristas de 11/9. [4]

Há análogos para o paralelo que vou fazer. Da mesma forma que a verificação digital se tornou a colcha de retalhos para uma estratégia de triagem falha em todos os aeroportos dos Estados Unidos, o comércio digital se tornará o antídoto para os encargos impostos aos varejistas de tijolo e argamassa para realizar a segurança. O setor direto ao consumidor está posicionado para se beneficiar dessas novas medidas de segurança. Os clientes preferem as alegrias da experiência física no varejo. É assim que somos programados para consumir.

Embora o varejo on-line seja apenas uma fração da economia de varejo agregada, essa mudança (que não tem fim à vista) será um catalisador para seu crescimento. Quando a poeira baixar, as marcas verão mais de seus negócios sendo transferidos para os canais on-line. O varejo deve ser simples, agradável e eficiente. Essas medidas não são mais atribuídas aos espaços físicos. Com o melhor desempenho das lojas on-line e ferramentas de conversão como SHOP Pay, Google Pay e Apple Pay, esses atributos são atribuídos aos equivalentes digitais do varejo físico.

Nas décadas anteriores, as viagens aéreas foram democratizadas. Isso provou que o que era inacessível poderia eventualmente se tornar comum. A COVID está acelerando a adoção do que era inacessível para muitos consumidores: o comércio eletrônico. O digital está se tornando o novo físico.

Reportagem de Web Smith | Arte: Alex Remy | Editor: Grace Clarke | About 2PM

Prática do membro: Função de passo de Perell

Bem-vindo ao Practical No. 1, o primeiro de uma série de artigos do 2PM Member sobre pessoas individuais e o que elas podem ensinar aos industriais sobre a construção na nova economia digital. Às vezes, a parte mais difícil da jornada é navegar do zero ao um. Aqui, abordaremos como eles conseguiram isso. A prática se tornará parte do The Study, o principal recurso para insights de operadores.

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Memorando: Uma Reflexão de Cinco Anos

A redação deste memorando foi compartilhada por um dia com uma conversa em podcast com Bradley Tusk, ex-diretor de campanha da terceira campanha de Michael Bloomberg para prefeito e acólito político. Tusk é cofundador e sócio-gerente da Tusk Venture Partners, uma empresa de capital de risco de Nova York que observa:

A TVP investe em startups de tecnologia em estágio inicial que operam em mercados altamente regulamentados ou que criam novos modelos de negócios onde não existe uma estrutura regulatória.

No momento em que escrevo este texto, um dos artigos mais substanciais escritos sobre o 2PM e sua missão está apenas alguns dias atrás. Escrito por Sherrell Dorsey, Annaliese Griffin e Rachel Jepsen: o ensaio resume a situação atual do 2PM.

Um dos aspectos mais atraentes do 2PM é a maneira hábil com que Smith mescla conjuntos de dados profundos com o contexto da narrativa histórica, usando ensaios três vezes por semana para explicar não apenas o que os americanos estão consumindo, mas como e por quê. Ele é tanto um sociólogo quanto um previsor de tendências. Smith tem uma maneira de passar sem problemas do varejo e do empreendedorismo para o acesso a capital e imóveis, para as forças sociais, especialmente a raça, que moldam o mercado. Uma conversa com ele pode ir desde a metragem quadrada do varejo nos EUA até Brown v. Board of Education e a atual pandemia. Faz você entender por que ele escolheu o nome "2PM" - "to polymaths".[1]

O negócio do 2PM evoluiu muito desde que o primeiro boletim informativo foi enviado a um grupo de teste de 12 (sim, doze) amigos em outubro de 2015. Mas não se trata do negócio de boletins informativos, mas sim do conteúdo em si. Como o tempo e a pesquisa dedicados à publicação dessas cartas aumentaram com o tempo (graças ao crescimento da receita de assinaturas), o mesmo aconteceu com a profundidade das descobertas feitas. Isso levou a uma ligeira revisão da posição da empresa em relação a assuntos de importância socioeconômica e sociopolítica. Vou explicar.

A ideia do 2PM surgiu quando eu estava sentado na sala de conferências da Gear Patrol, meu antigo empregador. Lá, eu atuava como chefe de operações de comércio eletrônico. Muitas dessas estratégias de comércio já estavam em vigor em outros lugares: Hodinkee, Uncrate e Barstool Sports já mantinham operações comerciais robustas. Na época, eu estava fazendo uma pausa no mundo do desenvolvimento de marcas diretas ao consumidor. Ao criar recursos de varejo on-line na estratégia da publicação, agora de propriedade da Hearst, pude entender como a mídia e o comércio estabeleceram um novo campo de atuação. Mas foi outra revelação que me levou a esse caminho.

O 2PM foi projetado para se aprofundar em questões de setores digitais.

O outono de 2015 foi tumultuado para a mídia americana. A proximidade da eleição presidencial de 2016 fez com que a grande maioria dos editores encontrasse novos ângulos para publicar questões relacionadas à eleição que mudou o jogo. Como você sabe, foi uma eleição que colocou frente a frente a primeira candidata mulher de um grande partido e uma estrela de reality show que se tornou um incendiário político. E todos os editores queriam participar do tráfego. Foi um dia de campo para muitas das empresas de mídia apoiadas por empreendimentos que - como o New York Times - posicionaram a cobertura para aproveitar a onda das eleições mais cativantes da história recente.

Ouvido naquela mesma sala de conferências, naquele dia: "Existe algum ângulo para cobrirmos esta eleição?" Independentemente da área de interesse, a mídia procurou dedicar recursos a tópicos dentro e fora da arena da política. O resultado foi que os insights, as histórias e os relatórios voltados para o setor ficaram cada vez mais difíceis de encontrar. A Gear Patrol optou por não fazer isso, mas a ideia estava definida. Eu me vi atrasado em meu trabalho, incapaz de ver o setor como um todo. Eu estava preso às minúcias e incapaz de orientar as próximas etapas da empresa. A ideia do meu boletim informativo nasceu; eu acreditava que, ao estudar uma seção transversal de setores, sistemas de crenças e ciências, você se tornaria mais bem preparado para liderar sua própria operação. O 2PM foi projetado para se aprofundar nos assuntos dos setores digitais. Para facilitar esse formato de curadoria, evitei discutir assuntos que pudessem ser vistos como políticos. Eu não queria nada disso.

Às vésperas do início do quinto ano do boletim informativo, será difícil para o leitor encontrar referências à política partidária nos arquivos do 2PM. Sou lento para explicar os desenvolvimentos apontando para os acontecimentos dos ciclos de notícias, uma habilidade que é desempenhada com maestria por Ben Thompson. Mas os ensaios certamente evoluíram. Há boas razões para que um ex-agente político como Bradley Tusk tenha se interessado por textos como Sanitized Urbanization. Ou por que o caso histórico de dessegregação escolar Brown vs. The Board of Education é mencionado por Sherrell Dorsey, do The Plug, no contexto do ensaio sobre a aceleração dos shoppings: em The Ballad of Victor Gruen, expliquei a jornada dos Estados Unidos rumo ao excesso de varejo apontando para os incentivos fiscais comerciais que sucederam essa decisão histórica. Os Estados Unidos viram um shopping se transformar em 25 em apenas dois anos. Na década seguinte, 25 shopping centers se transformaram em 1.000. A culpa foi da segregação dos Estados Unidos. Isso é político? Não deveria ser - é apenas a análise correta. Um exemplo mais recente explora as recentes mudanças educacionais e o potencial de prejuízo de longo prazo de nossa economia de consumo.

A chave para o crescimento da classe média tem sido a busca do sonho americano aspiracional. Uma família ganha bem a vida, seus filhos frequentam boas escolas, esses alunos têm acesso a experiências melhores que proporcionam uma escada para uma vida ainda melhor. Entre 1945 e o final da década de 1970, essa abordagem proporcionou um ciclo virtuoso que serviu de base para a era de ouro da economia de classe média[1].

Embora esteja longe de ser político no sentido contemporâneo, o 2PM não se esquivou do impacto da sociopolítica em nossos setores, em nossas realidades e nas inovações que aceleram essas tendências ou as alteram completamente. O que aprendi é que há uma vantagem incrível em ver os setores atuais fora do escopo estreito que normalmente restringe suas narrativas. O 2PM sempre incluirá as ciências práticas do comércio. Mas quanto mais alto você estiver na liderança, menos esse conhecimento prático determinará os resultados. Sempre há outras forças a serem consideradas.

E com essa revelação, sim, o 2PM evoluiu muito desde a primeira edição pública[2] em março de 2016. Ao estabelecer a expectativa de que eu omitiria qualquer menção à política americana, os leitores sofreram com dados incompletos e percepções mais superficiais. O grande gigante da literatura, Thomas Mann, disse certa vez: "Tudo é política". Essa é uma simplificação excessiva. Qualquer decisão que envolva a natureza humana pode ser percebida como política. Mas transmitir o papel da política, a natureza humana e o impacto sociológico de nosso histórico de decisões está longe de ser política. Pelo contrário, esses elementos completam o contexto. Eles pintam o quadro completo.

Acredito que esse estilo prepara melhor o industrial, esclarecendo o passado, contextualizando o presente e fornecendo previsões para o futuro. Os leitores do 2PM, hoje, estão muito mais bem preparados para isso. Um brinde a mais cinco anos e às descobertas que virão.

Por Web Smith | Editor: Grace Clarke | Sobre 2PM