यह सदस्य संक्षिप्त विवरण विशेष रूप से के लिए डिज़ाइन किया गया है कार्यकारी सदस्यसदस्यता को आसान बनाने के लिए, आप नीचे क्लिक कर सकते हैं और सैकड़ों रिपोर्टों, हमारी डीटीसी पावर सूची और अन्य उपकरणों तक पहुंच प्राप्त कर सकते हैं जो आपको उच्च स्तरीय निर्णय लेने में मदद करेंगे।
नंबर 295: असममित युद्ध
सच्चाई कहीं बीच में है। इसमें सूक्ष्मता और पूरे उद्योग पर एक निष्पक्ष नज़र डालने की ज़रूरत है ताकि यह समझा जा सके कि क्या हो रहा है, क्योंकि चीज़ें प्रकाश की गति से बदल रही हैं। द इकोनॉमिस्ट में प्रकाशित हालिया लेख डीटीसी उद्योग की एक सुंदर तस्वीर पेश करता है। यह उद्योग, कुल मिलाकर, नए खुदरा उद्यमियों की सोच से कहीं ज़्यादा कठिन है। दो बातें सच हो सकती हैं: (1) पुराने ब्रांड ऐसे पेशेवर अधिकारियों द्वारा चलाए जाते हैं जो चपलता या नवाचार को नहीं समझते (2) ज़्यादातर डीटीसी ब्रांड इसलिए विफल हो जाते हैं क्योंकि वे पूर्व प्रबंधन सलाहकारों या हाल ही में एमबीए करने वाले स्नातकों द्वारा चलाए जाते हैं जो ब्रांड, रिश्तों और समुदाय की शक्तियों को महत्व नहीं देते।
असममित युद्ध: आधुनिक उच्च तकनीक वाले हथियारों से लैस राष्ट्र पर छोटे, साधारण सशस्त्र समूहों द्वारा अचानक हमला किया जाने वाला युद्ध।
सीधे उपभोक्ता ब्रांडों का विस्तार करना मुश्किल है। अक्सर यह मान लिया जाता है कि आप डिज़ाइन, निर्माण, पैकेजिंग और फिर अधिग्रहण पर खर्च कर सकते हैं। खर्च, खर्च, खर्च, खर्च। इस प्रकार, 3 करोड़ डॉलर, 5 करोड़ डॉलर या यहाँ तक कि 10 करोड़ डॉलर तक की अंतहीन वीसी राशि जुटाई जाती है। समस्या यह है कि जहाँ सक्षम उद्यमी डिज़ाइन, निर्माण, पैकेजिंग और यहाँ तक कि अधिग्रहण को भी आउटसोर्स कर सकते हैं, वहीं मौजूदा ब्रांड संबंधों, निरंतरता, मूल्य और विश्वास पर आधारित होते हैं। पारंपरिक डीटीसी अधिग्रहण चैनल तुरंत विश्वास या मूल्य प्रदान नहीं कर सकते। इस काम के लिए अत्यधिक परिश्रम और निरंतरता की आवश्यकता होती है। इसके लिए ऑफ़लाइन संपर्क की भी आवश्यकता होती है, एक ऐसी घटना जिसे हम वास्तविक समय में देख रहे हैं क्योंकि "अगले पाँच वर्षों में लगभग 850 स्टोर खुलने वाले हैं।" [ फ़ोर्ब्स ]
उद्योग जगत के दिग्गजों को खेल बदलने वाले नए दिग्गजों के आगमन की चिंता होने में समय लगा; उनके व्यवसाय में प्रवेश की बाधाएँ बहुत ज़्यादा हैं। लेकिन अब तक पुराने खिलाड़ी स्थिर हो चुके हैं। उदाहरण के लिए, एक कंसल्टेंसी फर्म, नीलसन के अनुसार, सबसे बड़ी 25 खाद्य-और-पेय कंपनियों ने अमेरिका में इस श्रेणी में 45% बिक्री उत्पन्न की, लेकिन 2011 और 2015 के बीच उद्योग की कुल वृद्धि में केवल 3% का योगदान दिया (चार्ट देखें)। शीर्ष 100 से नीचे की 20,000 कंपनियों की एक लंबी कतार ने कुल वृद्धि का आधा हिस्सा उत्पन्न किया।
अर्थशास्त्री: माइक्रोब्रांड्स की वृद्धि सीपीजी दिग्गजों के लिए ख़तरा
अगर आप पब्लिसिस ग्रुप के इनोवेशन के ईवीपी टॉम गुडविन से डायरेक्ट टू कंज्यूमर (डीटीसी) ब्रांड्स के बारे में पूछेंगे, तो वे आपको खूब खरी-खोटी सुनाएँगे। सच कहें तो, प्रॉक्टर एंड गैंबल का बचाव करना उनके प्रमुख कार्यों में से एक है। पी एंड जी उनके नियोक्ता के लिए इतना महत्वपूर्ण है कि उन्होंने हाल ही में पी एंड जी की विज्ञापन रणनीतियों का समर्थन करने के लिए सिनसिनाटी में एक कार्यालय खोलने की घोषणा की है । 22 अक्टूबर को लिखे अपने एक लेख में, उन्होंने यह दिलचस्प अंश शामिल किया है:
डीएनवीबी क्षणिक हो सकते हैं, उनके पास खाई नहीं है, उनके पास अस्थिर ब्रांड हैं, वे लुप्त होते ही समाप्त हो सकते हैं और हम उन 1/100 कंपनियों से बात नहीं कर सकते जो इसे उत्तरजीविता पूर्वाग्रह के अलावा कुछ और बनाती हैं।
वह पूरी तरह से गलत नहीं हैं। कुछ ही दिन पहले, मैंने डीटीसी ब्रांड की सुरक्षा पर एक लेख प्रकाशित किया था, जिसमें मैंने लिखा था कि कैसे जीवित ब्रांडों ने क्षणिक चमक से कहीं अधिक महत्वपूर्ण खाई स्थापित की। उपभोक्ता वेब के इस युग को दो समूहों द्वारा परिभाषित किया जाता है जो आपको झकझोरते हैं: संपन्न, बुद्धिमान, व्यस्त और सिद्धांतवादी उपभोक्ता। हम कई समान तत्वों पर बात करते हुए दो अलग-अलग निष्कर्षों पर पहुँच रहे हैं: उनका मानना है कि डीटीसी ब्रांड लंबे समय तक नहीं टिक सकते और मेरा मानना है कि वे टिक सकते हैं। हमारा पेशेवर अनुभव यहाँ हमारी राय को प्रभावित करता है। पाँच साल पहले: ब्रूक्स ब्रदर्स के पूर्व उपाध्यक्ष (खरीद और योजना) जेफ ब्ली ने एक शुरुआती डीटीसी शर्ट निर्माता पर टिप्पणी की थी:
नए आने वालों से बेपरवाह, उनके अनुसार "नए" शर्टों के लिए हमेशा बाज़ार मौजूद रहता था। और, "कोई भी प्रतिस्पर्धा अच्छी खबर होती थी।"
इस प्रतिष्ठित मेन्सवियर ब्रांड ने तब से जोसेफ ए. बैंक की डिस्काउंट रणनीति (200 डॉलर में चार शर्ट) अपना ली है और श्री ब्ली अब एक डीटीसी परिधान स्टार्टअप चलाते हैं। पुराने और नए के बीच यह जंग सिर्फ़ उपभोक्ता पैकेज्ड सामान, सामान, ड्रेस शर्ट या ऊनी जूतों तक ही सीमित नहीं है। यह हर जगह है। बिज़नेस ऑफ़ फ़ैशन (बिना बायलाइन) में किसी व्यक्ति द्वारा हाल ही में लिखे गए एक लेख में, उन्होंने एल ब्रांड्स के विक्टोरिया सीक्रेट की समस्याओं और " यह खुद को कैसे बचा सकता है" पर चर्चा की है।
और फिर भी, विक्टोरिया सीक्रेट अभी भी ऐसा लगता है जैसे वह किसी समय-कैप्सूल में अटका हुआ है: एक ऐसा दौर जब महिलाओं के शरीर पर खुलेआम पुरुषों की नज़र डालना, यहाँ तक कि अपेक्षित भी, ठीक था, जब असुविधाजनक पुश-अप ब्रा को एयर पंप के साथ नयापन माना जाता था, जब लोग अभी भी मॉल में खरीदारी करते थे। इस सीज़न का शो खुद को श्रद्धांजलि जैसा लगा। सेट बदलने के बीच, पृष्ठभूमि में पुरानी फुटेज चलती रही।
उनका लेख 2PM की एक पूर्व रिपोर्ट पर आधारित है, जिसमें हमने दिग्गज इंटिमेट ब्रांड्स के सामने बढ़ती प्रतिस्पर्धा का ज़िक्र किया था। हम यहाँ नए, सस्ते ब्रांड्स का एक ऐसा आक्रमण देख रहे हैं जो उन समुदायों की इंद्रियों और जेबों को लुभा रहे हैं जो कहीं और देखने को तैयार हैं। एल ब्रांड्स (विक्टोरिया सीक्रेट की मूल कंपनी) और पी एंड जी (जिलेट की मूल कंपनी) और ब्रूक्स ब्रदर्स जैसी कंपनियाँ न केवल कीमत, आसानी और चयन के बदलते आधार पर प्रतिस्पर्धा कर रही हैं; बल्कि वे संस्कृति (आकार की समावेशिता, "पिंक टैक्स", और हमारे काम करने के स्थान/तरीके में बदलाव) पर भी प्रतिस्पर्धा कर रही हैं।
विक्टोरिया सीक्रेट के सीएमओ, 70 वर्षीय एड रेज़ेक को जिस तरह के विरोध का सामना करना पड़ रहा है, उससे ज़्यादा कुछ नहीं कहा जा सकता। उन्होंने कहा था, "हमने [2000 में] प्लस-साइज़ के लिए एक टेलीविज़न स्पेशल बनाने की कोशिश की थी। किसी की इसमें कोई दिलचस्पी नहीं थी, अब भी नहीं है।" एक ऐसे संगठन में, जो गतिशीलता के लिए बना हो, कई मोर्चों पर लड़ाई लड़ने के लिए समझदार नेताओं की ज़रूरत होती है। इन नेताओं को उपभोक्ताओं और प्रगति के प्रति भी सहानुभूति रखनी चाहिए। कहने की ज़रूरत नहीं कि रेज़ेक की टिप्पणियाँ बेतुकी और अलग-थलग थीं। वर्तमान में, कई शीर्ष ब्रांड अधिक समावेशी उत्पादों को डिज़ाइन और मार्केटिंग करके एल ब्रांड्स की सहायक कंपनी से प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं। अंक 271 में, मैंने लिखा था कि विक्टोरिया सीक्रेट को एक अपडेट की ज़रूरत है:
वीएस के क्षेत्र में विस्तार कर रहे अंतरंग ब्रांडों के अलावा, एथलीज़र बाज़ार, एक विकसित होते सौंदर्य बाज़ार, और आराम, कार्यक्षमता और व्यक्तित्व की तलाश में उपभोक्ताओं द्वारा अधोवस्त्रों को अस्वीकार करने का दबाव भी है। एडोर मी ( 21 ), थिंक्स, इंक. ( 31 ), और थर्ड लव ( 51 ), या सैवेज एक्स फेंटी जैसी कंपनियों के साथ प्रतिस्पर्धा जारी रखने के बजाय, विक्टोरिया सीक्रेट वॉल-मार्ट के नेतृत्व का अनुसरण करके ब्रांड, संदेश और संपूर्ण प्रक्रियाओं में फिर से निवेश कर सकता है।
विक्टोरिया सीक्रेट के नवीनतम फ़ैशन शो से जुड़ी ख़बरें, हर लिहाज़ से, एक विफलता थीं। लेकिन समाधान उनके सामने हैं। उन्हें पारंपरिक सीपीजी उद्योग पर नज़र रखनी चाहिए। वहाँ नवाचार में अक्सर शामिल होता है: युवापन, अधिग्रहण और चपलता। प्रॉक्टर एंड गैंबल ठीक यही कर रहा है। सीपीजी समूह ने हाल ही में छोटी, चुस्त टीमें बनाने के लिए पुनर्गठन किया है और सिनसिनाटी की यह कंपनी अधिग्रहण के लिए तैयार है।
डीटीसी युग के विकास के साथ, भौतिक खुदरा विक्रेताओं में, दशकों से मौजूद सीपीजी, परिधान और जूता कंपनियों के साथ, अधिक से अधिक ब्रांड प्रतिस्पर्धा कर रहे हैं। प्रत्येक बाजार खंड में दर्जनों ब्रांड आपके पैसे के लिए प्रतिस्पर्धा करने को तैयार हैं। टॉम गुडविन का यह आकलन सही है कि कई ब्रांड्स ने पेड मीडिया के माध्यम से ग्राहकों को आकर्षित करने के लिए अत्यधिक पूंजी जुटाई है।
लेकिन यह पूरे डीटीसी उद्योग की विशेषता नहीं है। जैसे-जैसे चुनौती देने वाले ब्रांडों के लिए मीडिया ख़रीदना मुश्किल होता जाएगा, वैसे-वैसे ज़्यादा सीधे उपभोक्ता ब्रांड बंद होते जाएँगे । और जैसे-जैसे सैकड़ों नए ब्रांड कमज़ोर होते जाएँगे, प्रतिस्पर्धा ज़्यादा सममित और पूर्वानुमानित होती जाएगी। पी एंड जी, चुनौती देने वालों की कई प्रथाओं (और अधिग्रहण के ज़रिए ब्रांड आईपी) को अपनाकर, नई प्रतिस्पर्धा को काफ़ी हद तक कम कर देगा, क्योंकि कई ब्रांड परिचित क्षेत्र में प्रतिस्पर्धा शुरू कर देंगे। लेकिन स्वतंत्र चुनौती देने वाले ब्रांडों के लिए हमेशा जगह रहेगी जो इसे सही तरीके से करते हैं।
वेब स्मिथ की रिपोर्ट
नं. 270: डी.एन.वी.बी. के लिए, ब्रांड मायने रखता है।
रैडेन के बंद होने (DNVB संख्या 119 ) और अवे की दृढ़ता (DNVB संख्या 40 ) पर एक नज़र। रैडेन के बंद होने की खबर और ऑनलाइन लगेज उद्योग के भविष्य पर उनके संस्थापक की टिप्पणी के साथ, 2PM ने इस बात पर गहराई से विचार किया है कि रैडेन के बंद होने के पीछे क्या कारण हो सकते हैं (यह सिर्फ़ नियमन नहीं था)। और अवे के सह-संस्थापक और सीईओ स्टेफ़ कोरे इस बारे में टिप्पणी करते हैं कि अवे के उज्ज्वल भविष्य को क्या आकार देगा।
रैडेन के संस्थापक जोश उदास्किन ने स्मार्ट लगेज उद्योग के भविष्य के बारे में कोंडे नास्ट ट्रैवलर से कहा:
मुझे ये कहना बुरा लग रहा है, लेकिन मुझे लगता है कि [भविष्य] का कोई अस्तित्व ही नहीं है। ये सभी कंपनियाँ मुँहज़बानी प्रचार पर निर्भर करती हैं, लेकिन इस उत्पाद को अभी खरीदने पर आपको परेशानी होती है। मुझे समझ नहीं आता कि आप इसे कैसे बेचते रह पाएँगे।
हम इससे सहमत नहीं हैं। मिलेनियल उपभोक्ता व्यावहारिक, समझदार और थोड़े क्षेत्रीय भी होते हैं। ये उपभोक्ता ऐसे ब्रांड खोजते हैं जो उनकी जीवनशैली, उनके समय, उनके मूल्यों और उनकी व्यक्तिगत प्राथमिकताओं के अनुकूल हों। कहानी इसलिए मायने रखती है क्योंकि उनकी जीवनशैली मायने रखती है।
एक मजबूत डीएनवीबी बनाने की कुंजी कथित गुणवत्ता, मूल्य मूल्य और खरीद में आसानी को माना जा सकता है।
सुविधा परिवर्तन + मूल्य परिवर्तन + गुणवत्ता परिवर्तन की धारणा > 0
सुविधा: खरीद में आसानी, बेहतर ग्राहक सेवा, वापसी में आसानी और गुणवत्ता वारंटी।
मूल्य : यह मूल्य प्रीमियम ब्रांड की कीमतों के बराबर या उससे सस्ता है।
गुणवत्ता की धारणा: ब्रांड को कैसे देखा जाता है? क्या उत्पाद के प्रति कोई लगाव है?
जबकि, यदि DNVB का योग "परिवर्तन" शून्य से अधिक है, तो DNVB मौजूदा विकल्प से बेहतर विकल्प हो सकता है। इसी नज़रिए से DNVB और CPG ब्रांड अपने उत्पादों को पुराने, पारंपरिक ब्रांडों के मुकाबले बेहतर स्थिति में ला पाए हैं। ऑनलाइन रिटेल में अपनी उपस्थिति बनाने की एक कुंजी है, एक सफल फॉर्मूले के दोनों घटकों पर ज़ोर देना: उत्पाद और कहानी । यह कहानी उत्पाद के इर्द-गिर्द गुणवत्ता, समुदाय और ब्रांड इक्विटी का संचार करती है। 50 लाख डॉलर या उससे कम की कुल फंडिंग वाले DNVB के लिए, आप कह सकते हैं कि कहानी उतनी ही महत्वपूर्ण है जितनी कि उत्पाद।
अंक संख्या 254: डीएनवीबी के सीईओ को खुला पत्र :
डीएनवीबी की कार्यकारी टीमें शून्य से दो उत्पाद बनाती हैं, आपूर्ति और मांग:
- उत्पाद: शर्ट, या सामान, पैंट, चश्मा, कोट, या जो भी हो जिसके लिए लोग आपको जानते हैं।
- ब्रांड: उस उत्पाद की आभा, नाम की पहचान, एसोसिएशन, पर्दे के पीछे के साझेदार, प्रवक्ता, राजदूत, सफलता की अनिवार्यता।
रैडेन और अवे दोनों की स्थापना 2015 के शुरुआती महीनों में हुई थी। रैडेन ने लेरर हिप्पेउ, फ़र्स्ट राउंड कैपिटल और जिन लेन से शुरुआती निवेश जुटाया था – जो डीएनवीबी के प्रसिद्ध और वास्तविक किंगमेकर थे। अवे ने सितारों से सजी शुरुआती पूंजी जुटाई जिसमें एंडी डन भी शामिल थे, जो अब वॉलमार्ट के कार्यकारी हैं और जिन्होंने डीएनवीबी का संक्षिप्त नाम गढ़ा था।
2015 में लूज़ थ्रेड्स द्वारा उदासिन का साक्षात्कार लेते समय, उदासिन ने संकेत दिया कि उनका पूरा ध्यान उत्पाद पर ही था। उन्होंने आगे कहा कि उत्पाद की कहानी ऐसी चीज़ नहीं थी जिस पर रैडेन ज़ोर देने वाले थे।
प्रोटोटाइप चरण में लगभग एक वर्ष बिताने के बाद, सैन फ्रांसिस्को, लॉस एंजिल्स, मॉन्ट्रियल और ताइवान में काम करते हुए, राडेन एक ऐसी उत्पाद कंपनी के रूप में उभरी, जिसने जीवनशैली ब्रांडों की छवि और प्रसिद्धि को अस्वीकार कर दिया।
उदास्किन ने आगे कहा: "जब तक आप दिखावा न करें, आप पहले दिन से ही अपने उत्पाद के इर्द-गिर्द जीवनशैली कैसे बना सकते हैं? मुझे लगता है कि यह अल्पावधि में तो कारगर होता है, लेकिन समय के साथ ग्राहक समझदार हो जाता है। अगर आप अपने उत्पाद पर लगातार काम नहीं करते, तो अंततः आप हार जाते हैं।"
सह-संस्थापक स्टेफ कोरे और जेन रुबियो ने अपने प्रतिस्पर्धी ब्रांड के निर्माण के लिए लगभग विपरीत दृष्टिकोण अपनाया। इंक मैगज़ीन के जुलाई 2017 के एक खंड "मैंने यह कैसे किया" में, इस जोड़ी के बारे में कुछ इस प्रकार कहा गया था:
स्टेफ कोरी और जेन रुबियो के सामने एक समस्या थी। उनके नए लगेज ब्रांड, अवे, के लॉन्च की योजना जल्द ही आ रही थी—और उनका कोई भी सूटकेस समय पर बिकने के लिए तैयार नहीं था। खुशकिस्मती से, दोनों के पास सोशल मीडिया का एक ज़रिया मौजूद था। उन्होंने एक सिद्ध रिटेलिंग रणनीति, प्रीऑर्डर और एक किताब के आइडिया को एक ऐसे अभियान में बदल दिया जो इंस्टाग्राम और उससे भी आगे वायरल हो गया।
यह सोच उनके पूरे उत्पाद बाज़ार में व्याप्त है। जहाँ रैडेन का इंस्टाग्राम सिर्फ़ बेचे जा रहे उत्पादों पर केंद्रित था, वहीं अवे के इंस्टाग्राम अकाउंट में अवे द्वारा बेचे जा रहे उत्पादों के साथ-साथ जीवनशैली और उपयोगिता पर भी उतना ही ज़ोर दिया गया है।
जहाँ अवे ने गंतव्य और ब्रांड आत्मीयता पर ध्यान केंद्रित किया (जिसमें "हियर" नामक एक प्रिंट पत्रिका भी शामिल थी), वहीं रैडेन ने ग्राहकों के साथ जो रिश्ता बनाए रखा, वह उस रिश्ते से बिल्कुल अलग था जिसे अवे जारी रखना चाहता है। दोनों दृष्टिकोणों के बीच के अंतर ने प्रत्येक ब्रांड की उत्पाद पेशकश को बहुत प्रभावित किया: रैडेन का दृष्टिकोण संकीर्ण था, जबकि अवे का दृष्टिकोण व्यापक। फ़ास्ट कंपनी के आज के विशेष लेख में एक महत्वपूर्ण बिंदु इस प्रकार है:
वह मुझे गणित समझाते हैं। सीधे उपभोक्ता तक पहुँचने वाले सूटकेस ब्रांड का लक्षित बाज़ार अपेक्षाकृत संकीर्ण होता है। यह कोई सामूहिक खरीदारी नहीं है। आपके दर्शक वे लोग हैं जिनके पास कैरी-ऑन पर $200 से $400 तक खर्च करने लायक पर्याप्त आय है, लेकिन साथ ही वे डिजिटल रूप से इतने कुशल भी हैं कि वे सूटकेस को किसी डिपार्टमेंटल स्टोर के बजाय ऑनलाइन खरीदने को तैयार हों।
एक बार जब स्टार्टअप अपने लक्षित बाज़ार में किसी को कैरी-ऑन खरीदने के लिए मना लेता है, तो रिश्ता लगभग खत्म हो जाता है। थोड़े से अनुनय-विनय के साथ, ब्रांड उन्हें चेक किया हुआ सामान या शायद कोई और छोटा यात्रा सामान बेचने की कोशिश कर सकता है। लेकिन प्रत्येक ग्राहक का जीवनशैली मूल्य अन्य श्रेणियों की तुलना में अपेक्षाकृत कम होता है। एम.जेमी जैसा एक सीधा-से-उपभोक्ता लक्ज़री जूता ब्रांड एक महिला को उसके पूरे जीवन के लिए साल में दो बार $300 के नए जूते बेच सकता है। एवरलेन हर महीने एक ग्राहक के वॉर्डरोब अपडेट बेच सकता है।
यहाँ उदास्किन का सुझाव है कि उन्होंने केवल उत्पाद श्रेष्ठता (DNVB फ़ॉर्मूले के तीन घटकों में से सिर्फ़ एक) पर ध्यान केंद्रित करके सही काम किया। लेकिन चूँकि उन्हें रैडेन के इर्द-गिर्द एक ब्रांड और कहानी बनाने में कोई मूल्य नहीं दिख रहा था, इसलिए उनके मौजूदा ग्राहकों को उनके द्वारा पेश किए जा सकने वाले वैकल्पिक उत्पाद कम थे। इसके अलावा, उनके सामान की अचल बैटरी और स्टार्टअप के छोटे रनवे ने उनकी इस स्थिति को प्रभावित किया कि सामान निर्माता के पास परिचालन बंद करने के अलावा कोई विकल्प नहीं था। उन्होंने यह भी सुझाव दिया कि लंबे समय में इस प्रकार के उत्पादों के लिए कोई बाज़ार नहीं है, जो एक दूरगामी दावा है।
2PM को भेजे गए एक ईमेल में अवे के सीईओ स्टेफ कोरे ने अवे की स्थिति स्पष्ट की:
किसी ब्रांड की सफलता उसके द्वारा जुटाई गई धनराशि या किसी अन्य चीज से निर्धारित नहीं होती, बल्कि बहुत सी छोटी-छोटी चीजों के सही संयोजन से निर्धारित होती है।
हमारे लिए, यह हमारे द्वारा किए जाने वाले हर काम के प्रति ग्राहक-केंद्रित दृष्टिकोण रखने (अपने ग्राहकों को सुनने के लिए समय निकालना, उनकी बातों को गहराई से समझना और फिर उस पर तुरंत अमल करना), उन्हें ब्रांड से परिचित कराने के तरीके के प्रति ईमानदार होना (यह सुनिश्चित करना कि हम जो विपणन कर रहे हैं वह उन लोगों के लिए दिलचस्प होगा जिनके लिए हम इसका विपणन कर रहे हैं, और साथ ही एक ऐसी कहानी का निर्माण करना जो एक ब्रांड के रूप में हमारी पहचान के लिए प्रामाणिक हो, चाहे चैनल या लक्षित दर्शक कोई भी हों), और भविष्य के लिए खुद को किसी एक उत्पाद या योजना तक सीमित न रखना (लॉन्च के बाद से एक सूटकेस से लेकर दर्जनों यात्रा वस्तुओं तक विस्तार करना, और यात्रा अनुभव में वर्तमान में जो कुछ भी गलत है उसे ठीक करने पर ध्यान केंद्रित करना)।
डीएनवीबी ब्रांडिंग के शुरुआती सबक में से एक ऐसा है जिसे केवल विश्लेषण और तर्क से नहीं समझाया जा सकता। यह बहुत व्यक्तिपरक है। फिल नाइट का कभी नया-नया जूता व्यवसाय जूते बेचता था, लेकिन नाइकी कभी जूता कंपनी नहीं थी: यह एक ऐसी कंपनी थी जो चैंपियनों को सक्षम बनाती थी। टेस्ला कारें बेचती है, लेकिन टेस्ला भविष्यवादियों की कंपनी है। एप्पल कंप्यूटर बेचता है, लेकिन यह रचनाकारों की कंपनी है।
आकांक्षी उत्पादों के लिए, उपभोक्ता ऐसे ब्रांड चुनते हैं जो उनकी जीवनशैली, विश्वास प्रणाली और लक्ष्यों के अनुकूल हों। शुरुआत से ही, अवे ने कुछ ऐसा हासिल किया है जिसे बहुत कम DNVB शुरुआत में समझ पाते हैं। उत्पाद बनाना तो बस आधी लड़ाई है। इसका मतलब है कि चाहे उन्हें कितने भी कठिन नियमों का सामना करना पड़े, वे ऐसे उत्पाद बनाने के लिए एक कैनवास बनाए रखेंगे जो उनके उत्साही, मिलेनियल यात्रियों के समुदाय के लिए प्रासंगिक हों। यह संभव है कि जैसे-जैसे पारंपरिक बिक्री जारी रहेगी, आपको मिलेनियल यात्रियों और यात्रियों द्वारा पसंद किए जाने वाले SKU, स्टाइल और ऐड-ऑन की संख्या बढ़ती दिखाई देगी। हाँ, स्टेफ कोरे और जेन रुबियो सामान बेचते हैं, लेकिन अवे एक ट्रैवल कंपनी है। और अवे जहाँ चाहेगी, वहाँ जाएगी।
अपडेट: 26 जून को, अवे ने अवे और ड्वेन वेड के बीच सहयोग की घोषणा की। 28 जून को, अवे ने 50 मिलियन डॉलर के निवेश की घोषणा की, जो इतिहास में महिला संस्थापकों द्वारा किए गए सबसे बड़े निवेश दौरों में से एक है। उनकी संचार निदेशक कैसी ग्रिट्जमाकर के अनुसार:
इस नवीनतम फंडिंग दौर के साथ, अवे की योजना नए बाजारों में विस्तार करके दुनिया भर में अपनी स्थिति को और मजबूत करने की है; अपनी उत्पाद श्रृंखला का विस्तार जारी रखते हुए, आपको यात्रा के लिए आवश्यक सभी चीजों का एक आदर्श संस्करण उपलब्ध कराना; अपनी भौतिक खुदरा उपस्थिति का विस्तार करना (2018 के अंत तक न्यूयॉर्क, लॉस एंजिल्स, सैन फ्रांसिस्को और ऑस्टिन में अपने मौजूदा स्टोरों के अलावा 6 नए स्टोर खोलना); अपने मौजूदा सामाजिक प्रभाव प्रयासों को और बढ़ाना (पीस डायरेक्ट के साथ अपनी साझेदारी और नई पहलों के माध्यम से); और अगले पांच वर्षों में 249 नई नौकरियां पैदा करना, तथा टीम को अपने गृहनगर न्यूयॉर्क शहर में 56,000 वर्ग फुट के नए वैश्विक मुख्यालय में स्थानांतरित करना।
इस मुद्दे पर अधिक जानकारी यहां पढ़ें।
वेब स्मिथ और मेघन टेरविलिगर द्वारा | लगभग 2 बजे