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Para entender la explosión de la industria de los medios de comunicación en streaming, mírala en el contexto de las marcas nativas digitales. Para entender las limitaciones de las marcas nativas digitales de hoy, míralas en el contexto del crecimiento de los medios de comunicación en streaming, que han pasado de ser una idea marginal a un incondicional de Hollywood.

En 1999, Blockbuster Video tenía doce años y 9.000 tiendas. Sólo cinco años antes, Viacom adquirió la empresa por 8.400 millones de dólares. Por aquel entonces, Netflix era la marca aspirante con un año de vida. Entre las dos, vimos la primera de su tipo. Una dinámica entre lo viejo y lo nuevo y entre lo tradicional y lo desafiante que veríamos desarrollarse durante las siguientes décadas entre las marcas tradicionales y las directas.

El momento lo es todo cuando un titular desafía a los titanes. En una mañana de enero en Columbus (Ohio), el antiguo director financiero de Enron Corporation se presentó ante un grupo de casi 60 empresarios de la ciudad. Narró los éxitos, los fracasos y las verdades ocultas de la infame empresa. La Organización de Empresarios suele acoger a los principales oradores, pero esta sesión fue diferente. Todos conocíamos su historia. Y Andy Fastow fue franco en su narración, se mostró profundamente arrepentido y sus mensajes iluminaron la historia de una forma que un telediario no permitiría, ni ahora ni entonces. Paseó a la audiencia por el paso a paso de una empresa que era imparable hasta que lo fue; fue aún más sincero en sus defectos personales. ¿Pero qué es lo que quizás no sabías? Enron desempeñó un pequeño papel en la determinación del resultado de las actuales guerras del streaming.

En el año 2000, Blockbuster Video se negó a adquirir Netflix por 50 millones de dólares. En su lugar, optó por competir. Al hacerlo, la empresa llegó a un acuerdo de 20 años con la misma Enron Corporation para ofrecer vídeo a la carta (VOD) a través de la incipiente división de servicios de banda ancha de Enron. Con este acuerdo en vigor, Blockbuster optó por retrasar el paso de las tiendas físicas a la venta directa al consumidor. Esta fue una decisión que la empresa lamentaría casi inmediatamente.

Los ejecutivos de Blockbuster, a los que nunca les gustó el concepto de VOD, utilizaron la falta de contenido como excusa para abandonar la asociación con EBS en 2001, diciendo que querían seguir centrados en las tiendas de ladrillo y cemento de Blockbuster en lugar de perseguir un modelo de negocio online.[1]

La diferencia entre el éxito o el fracaso de una categoría se reduce a tres variables: (1) el tiempo (2) la tecnología (3) los índices de adopción. La tercera y última variable se tratará más adelante. El momento de Blockbuster no podía ser peor: el modelo de negocio de los DVD de Netflix se estaba poniendo de moda y el equipo de Enron pronto tomaría una decisión que destrozaría toda una empresa de forma épica. Era una empresa de la que Blockbuster dependía, aunque no tuviera prisa por hacerlo. Era el típico caso de dilema del innovador.

Cuando Enron se estrelló, las esperanzas de Blockbuster se estrellaron con ella. Su tecnología de vídeo a la carta era capaz, pero sus directivos optaron por no desplegarla, renunciando a la innovación a largo plazo en favor de los beneficios a corto plazo. Blockbuster fue el primero en una industria que ni siquiera sabíamos que íbamos a necesitar. Pero la empresa no quiso aprovechar esa ventaja inicial. Cuando los directivos de Blockbuster identificaron la necesidad de competir en el sector del vídeo a la carta, ya era demasiado tarde. Los tecnólogos de la empresa querían seguir una estrategia directa, sus directivos querían mantener el énfasis de la empresa en el comercio físico.

La marca DTC en paralelo

El apelativo de "directo al consumidor " se ha puesto en duda. Se utiliza tanto en el posicionamiento de los medios digitales como en el branding de los comercios. Pero, ¿qué significa ser una marca DTC? Un inversor de capital privado calificó las noticias del mes anterior sobre el comercio minorista como "la trinidad de la perdición" para una cohorte de DTC. A muchas de ellas las conoce por su nombre. Varias de estas marcas son codiciadas empresas de cartera de las más brillantes firmas de capital riesgo de consumo de Los Ángeles, San Francisco y Nueva York.

Empresas de capital riesgo como Forerunner, Lightspeed, Lerer Hippeau, o híbridos de agencia/empresa como Bullish o Science Inc. tienen tesis de inversión construidas en Internet como herramienta principal de adquisición para estas marcas modernas. Pero en respuesta al inversor de Bain Capital que citó la trinidad de la perdición, el veterano capitalista de riesgo respondió: "Harry's no es una marca DTC. Casper no es una marca DTC". Más sobre esto en un momento.

La conversación entre Magdalena Kala, de Bain Capital, y Mike Duda, de Bullish, me llamó la atención porque ilustra una creciente desconexión en el mercado privado. El capital privado es el medio tradicional para escalar una marca minorista que un día podría entrar en el mercado público. Con razón, Kala ve las cosas a su manera. Se enfrenta al estado actual de la industria. El capital riesgo lleva unos doce años de democratización del comercio electrónico minorista, un proceso que ha tenido más fracasos que éxitos. Aun así, Mike Duda es el más dotado a la hora de elegir a los primeros ganadores. En 2007, existían docenas de marcas nativas digitales. Hoy en día, ese número se ha elevado a miles. Con la acelerada democratización del DTC, tanto el papel del consumidor como el de la financiación de riesgo han crecido en complejidad.

El primer trimestre de 2020 fue trascendental para el sector del DTC. Walmart anunció que dejaría de adquirir marcas y las incubaría en su lugar. Casper revalorizó su oferta pública inicial. Las acciones cotizan a apenas un tercio del valor que el minorista mantenía apenas unos meses antes. Y Edgewell Personal Care abandonó la adquisición de Harry's tras verse frustrada por la Comisión Federal de Comercio.

Al igual que en el caso de la competencia temprana entre Blockbuster Video y Netflix, el tiempo era un factor - Blockbuster estaba condenado de todos modos. Aquí hay una visualización súper simple de lo que veo.

(T * Tr) / (Ar)

T representa el tiempo de desarrollo del producto. Si el calendario es correcto, ponga un "1" en la variable T. Tr representa las capacidades tecnológicas del producto. Si la tecnología es suficientemente buena, ponga un "1" en la variable Tr. La tercera y más importante variable es la adopción (Ar). Me pregunto si podríamos decir lo mismo sobre el mercado actual de las salidas DTC. Objetivamente, el porcentaje de éxito ha sido pésimo en el mejor de los casos.

Las industrias emergentes dependen de los índices de adopción de tecnologías y/o comportamientos clave. En el caso de Netflix, cuanto mayor sea la adopción de tecnologías de streaming, más fácil será comercializar sus servicios. En este contexto, alrededor del 60% de los estadounidenses consumen la programación de Netflix, según datos de Statista. La cifra de adopción (Ar) sería de 0,73[5]. A medida que la adopción aumenta, la cifra se acerca más a "1". Las tres variables clave de la tecnología emergente: el momento, la tecnología y las tasas de adopción de la tecnología clave.

Casi toda la narrativa de DTC estará influida por estas tres variables: tecnología (T), momento (Tr) y tasa de adopción (Ar). La dirección de Blockbuster habría dedicado una enorme cantidad de energía y recursos a influir en T y Tr sin el Ar para rentabilizar su inversión. El streaming, en 2001, era una innovación para la que el mercado aún no estaba preparado. De hecho, pasarían otros seis años antes de que Netflix se alejara del DVD y se orientara hacia el vídeo a la carta (VOD).

La introducción del streaming fue realmente radical para la época. El giro de Netflix hacia el streaming no fue tan radical -como veremos, fue en realidad una extensión lógica de lo que la empresa ya había estado haciendo. Sin embargo, el hecho de que Netflix estuviera dispuesto a apostar toda la empresa por el streaming sí fue radical.[2]

La demanda de los consumidores de vídeo en streaming era prácticamente inexistente en 2001. Incluso en 2007, las tecnologías de streaming estaban por debajo de su nivel. Las conexiones de banda ancha de los consumidores carecían de capacidad para manejar vídeo de alta resolución. Y lo que es peor, cuando Netflix puso en marcha su servicio de vídeo a la carta, sólo podía funcionar en ordenadores con Windows, con un applet de Internet Explorer que había que descargar para que la aplicación funcionara. Veinte años después, el Ar refleja un ecosistema que depende del streaming como principal fuente de entretenimiento.

Jeff Bezos, Netflix y los Oscars 2020

Web Smith en Twitter

Netflix supera a TODOS los estudios en las nominaciones a los Oscar de 2020.

En los primeros 30 minutos de la retransmisión de los Oscar de 2020, la programación de Netflix, la tecnología de Amazon y su polarizante fundador acapararon la atención. Entre el número récord de nominaciones de Netflix o las mordidas cómicas dirigidas a Bezos, los espectadores recordaron que dos empresas tecnológicas mantienen una participación en el futuro de Hollywood. Netflix obtuvo 24 nominaciones y Amazon una. Sin embargo, Netflix existe en los Servicios Web de Amazon, un hecho que unge a Bezos como el benefactor del crecimiento sin fisuras de Netflix y el beneficiario de su promesa de Hollywood.

Con la ayuda de AWS y un volante de marketing sin parangón, Netflix comenzó y siguió siendo un producto puramente DTC y su marketing se ha convertido en un eficiente embudo que refleja esta estructura de adquisición. Hilary Milnes escribe:

Después de liderar las nominaciones a los premios de la Academia, Netflix se llevó anoche dos premios en los Oscar: Uno a la mejor actriz de reparto, que fue para Laura Dern en Historia de un matrimonio, una película de Netflix; el otro fue para American Factory como mejor documental. Otros participantes, como The Irishman y The Two Popes, fueron desairados.[3]

La retransmisión de los Oscar fue incómoda para Netflix, en este sentido. El irlandés obtuvo diez nominaciones y no ganó ninguna, lo que llevó a muchos conocedores de Hollywood a sugerir que Netflix debería seguir el camino de los minoristas de marca DTC, abandonando el modelo directo por la proverbial mezcla omnicanal. Como explica un miembro de la Academia, Netflix debería dejar atrás su modelo DTC:

Si Netflix entra en las oficinas de la cadena de cines con un barril de dinero y, digamos, una ventana de 30-40 días, eso podría cambiar el juego. Desde el punto de vista financiero, les convendría ceder la mayor parte o la totalidad de sus ingresos de taquilla en una o dos películas al año a cambio de una distribución que no dependa de las salas de música y de los sótanos de las salas de arte y ensayo para su exhibición en los cines, lo que a su vez podría suponer una cita con el podio de los Oscar cada febrero.[4]

Esto sería un grave error. Aunque ganar premios es siempre la preferencia, no estoy del todo seguro de que deba ser el KPI de Netflix. La notoriedad y las menciones son los indicadores clave de rendimiento; de este modo, las nominaciones a los premios y los ciclos de publicidad tradicionales pueden ser suficientes. Esto permite a Netflix seguir creciendo sin desgaste de gasto: publicidad para un resultado que puede no afectar a las ventas finales. Un modelo de distribución en salas de cine aumenta el desgaste del gasto, reduciendo el LTV de los consumidores de Netflix al permitir el visionado sin la vinculación de los miembros.

Sólo hay una manera de que los espectadores consuman los contenidos de Netflix. Cualquier mención orgánica de su programación funciona como un embudo de ventas súper cargado. Las apariciones en las galas de premios han hecho crecer, y seguirán haciéndolo, a los usuarios de Netflix, al tiempo que consolidan la plataforma como sede de contenidos originales del calibre de Hollywood.

Esta estrategia también permite a la empresa de medios de comunicación continuar con su práctica de recopilación de datos sin precedentes, quizás la única ventaja real de una estrategia pura de DTC. Del mismo modo, Harry's y Casper se propusieron inicialmente crear empresas de venta directa al consumidor, pero acabaron cediendo a la distribución tradicional cuando los costes de adquisición de clientes aumentaron y el crecimiento se hizo menos eficiente. Se podría argumentar que el mercado aún no estaba preparado para las marcas directas. Aunque las dos subcategorías tienen mecanismos de entrega similares, el Ar era drásticamente diferente: 0,73 frente a 0,12.

Netflix, Amazon y el cuadro de servicios de streaming tienen un futuro en la producción de películas aclamadas por la crítica; el mercado está acelerando en esa dirección. En 2023, Statista prevé que Netflix tendrá 177 millones de espectadores en Estados Unidos. En cambio, los canales de cable como ESPN han perdido casi un 20% de suscripciones en los últimos cinco años. Esta tendencia juega a favor de la industria del streaming.

Mientras tanto, analistas como Matthew Ball sugieren que las salas de cine tienen sus propias preocupaciones. Francamente, los espectadores acuden cada vez menos a las funciones de calidad de los Oscar. La taquilla crece gracias a las "películas de parque temático". Sin embargo, la venta de entradas está cayendo.

El reto es más fundamental: el papel del cine ha cambiado. Lo que solía ser un foro para todo tipo de arte es ahora en gran medida el dominio de las "películas de parque temático" -Avengers:Endgame o Star Wars: The Rise of Skywalker- y de"piezas de museo", como 1917 o Get Out. Y el público tiene umbrales despiadadamente altos para ambas cosas.[5]

En 2020, Netflix lideró a todos los estudios en las nominaciones a los premios de la Academia y, sin embargo, la plataforma aún no ha hecho realidad su "Boom de Hollywood." Simplemente no ha ocurrido todavía. A medida que la economía sigue cambiando a favor de Netflix y Amazon, podría haber un futuro que requiera la economía de Netflix para las obras aclamadas por la crítica. Ar se acerca cada vez más al "1".

Y esta es la diferencia entre la fortuna de Netflix y la de las marcas de venta directa al por menor de hoy en día. Mientras que el 60% de Estados Unidos ve los contenidos de Netflix en streaming, sólo el 12% de las transacciones minoristas se realizan a través del comercio electrónico. Los índices de adopción tecnológica son fundamentales. Considere si el tráfico peatonal de los centros comerciales estadounidenses, en el pico de la venta al por menor del centro comercial. Ahora imaginemos que el caballo y el carruaje eran el principal medio de transporte familiar en Estados Unidos en aquella época. O imagine la falta de efectos de red de Twitter, Facebook o Snapchat en una América que eligió quedarse con la pila tecnológica del Motorola Razr. O recuerde que General Magic se adelantó a su tiempo, inventando la dinámica de las pantallas táctiles antes de que los procesadores permitieran sus proezas.

Considere este extracto de los comentarios de la FTC sobre la ahora frustrada adquisición de Harry's:

Cualquier nuevo participante carecería de la ventaja de Harry en el espacio DTC, ya maduro, y en los estantes de los minoristas de ladrillo y cemento, ya abarrotados.

Como mencionó Mike Duda, DTC es un nombre equivocado para la mayoría de los bienes físicos. La ventaja de Harry de ser el primero en llegar no era una gran ventaja en absoluto. Tampoco lo fue la de Casper. Al igual que muchas de sus homólogas respaldadas por el capital riesgo, ambas empresas dejaron de lado sus estrategias de DTC en favor de un costoso crecimiento omnicanal. Imaginemos que Estados Unidos estuviera en un punto en el que, como en China, el comercio electrónico estuviera más cerca del 40% (Ar = 0,4) de todo el volumen minorista. Harry's no habría necesitado en absoluto las estanterías de los minoristas de ladrillo y mortero . Y es probable que la FTC hubiera permitido que la adquisición siguiera adelante. El efecto competitivo de la fijación de precios de Harry's al entrar en el comercio minorista físico fue la principal alegación contra la marca.

De este modo, el éxito actual de Netflix es en cierto modo un atisbo del futuro del comercio minorista de marcas. El instinto de Reed Hastings era especial; evolucionó sus especificaciones técnicas para un mercado que esperaba el Netflix que conocemos hoy. El momento lo es todo cuando se desafía a los titanes. La estrategia directa al consumidor funciona. Como sugiere la historia, la tasa de adopción de la tecnología de consumo influye más de lo que creemos. Estudie esas cifras y podrá entender el futuro de una industria.

El cambio del comercio físico al digital es evidente en la industria de los medios de comunicación en streaming. Las actrices dan las gracias a Netflix en sus discursos de aceptación y Jeff Bezos se ríe de los chistes sobre el divorcio en una audiencia de la lista A de los premios. En comparación, miles de marcas directas compiten por lo que supone apenas el 12% de todo el volumen de ventas al por menor. En este sentido, el comercio minorista de marcas directas está más cerca de la fase de Blockbuster Video que de la era de Netflix que la sucedió. La escritura está en la pared en amarillo y azul.

Informe de Web Smith | Arte: Andrew Haynes | Sobre 2PM