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Memo: En el cuarto día de cuarentena
Son tiempos interesantes que requieren una perspectiva histórica. El brote de gripe de 1918 coincidió con el último año de la Gran Guerra, una de las primeras veces en la historia que los soldados fueron enviados en masa a otros países. Registrado por primera vez en Fort Riley, Kansas, en marzo de 1918, 24 países registraron casos en octubre de ese año. Los conflictos mundiales exacerbaron la transmisión del virus y la falta de atención que muchos recibieron debido a la escasez de profesionales médicos disponibles. Como un acelerador, el libre flujo de soldados contribuyó a la epidemia.
La censura de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Francia llevó a poblaciones desinformadas. Sin embargo, en España no había censura. Así que cuando el Rey del país enfermó, la comunicación libre y abierta influyó en la falsa impresión de que esta cepa de la gripe se originó en España. Y así, nació el apodo de la Gripe Española . La desinformación y la censura fueron en parte responsables de la propagación de la epidemia mundial. La inacción fue la otra.
Un ejemplo es Filadelfia. Uno de los peores casos de la epidemia de 1918 se produjo después de que el Dr. William Crusen, director de salud pública de la ciudad, permitiera que un desfile continuara como estaba programado a pesar de la advertencia. El 28 de septiembre de 1918, ese desfile atrajo a 200.000 personas a las calles de Filadelfia y, en 72 horas, los 31 hospitales de la ciudad estaban llenos. Todas las camas estaban ocupadas. El desfile se convocó para vender bonos de guerra.
Las acciones de las autoridades municipales de toda América parecían dictadas en gran medida por las prioridades militares y empresariales más que por las preocupaciones sanitarias, y en ningún lugar se demuestra esto mejor que en el ejemplo de Nueva York.[1]
La censura, la priorización del comercio y los eventos locales y la falta de claridad en el liderazgo nacional son sólo algunos de los paralelismos entre la crisis de salud pública actual y la epidemia de 1918-1919. Sin embargo, ahí acaban las comparaciones. Animado por el final de un conflicto mundial, el índice industrial Dow Jones subió casi un 11% en 1918, el año en que la gripe española mató a casi el 1% de la población estadounidense. Cien años después y esta misma economía está ligada a una economía global de tal magnitud que el promedio industrial Dow Jones sufrió una caída de 2.000 puntos en cuatro días a pesar de una presencia relativamente pequeña del virus dentro de las fronteras de Estados Unidos.
La magnitud del impacto en la economía globalizada aún está por ver, ya que las ciudades siguen poniendo en cuarentena a los ciudadanos y las cadenas de suministro minoristas y de comestibles se resquebrajan bajo la presión. El concepto de cadena de suministro global no existía a principios del siglo XX. Pero sí existía en 2003, durante un brote mortal de síndrome respiratorio agudo severo (SRAS) en China. Ese virus afectó a casi 9.000 personas y mató a 774 antes de ser contenido. En el proceso de lucha contra esta crisis, la epidemia de 2003 exacerbó los problemas de la cadena de suministro de una manera que influiría en la forma en que se practicaba la venta al por menor en el entonces país en desarrollo.
Alibaba y el SRAS en 2003
La interconectividad económica actual hace que los mercados sean susceptibles de sufrir crisis mundiales. Hoy somos testigos de ello con una serie de eventos, conferencias y ferias comerciales canceladas por precaución ante la propagación de la cepa COVID-19 del coronavirus. Eventos como el F8 de Facebook, el Unite de Shopify, el South by Southwest de Austin y el Arnold Fitness Festival de Columbus son responsables cada uno de ellos de cientos de millones en impacto económico. Fueron cancelados, en su mayoría sin contención ni alboroto. Y a pesar de vivir en la era de la fluidez digital, la primavera de 2020 ha ilustrado lo dependiente que es la comunidad empresarial internacional de las transacciones, interacciones y desarrollo de negocios en persona. Se pueden establecer paralelismos.
Web Smith en Twitter
En 2003, la Feria de Cantón (China) registró un descenso de asistencia del 80%. Alibaba creó Taobao y Alipay, en parte como respuesta al SARS. Este lanzamiento alejó a Alibaba de sus intenciones iniciales de B2B y la acercó a su modelo actual de mercado P2P. Ventas en 2003: 10 millones de dólares Ventas en 2005: 1.200 millones de dólares
Las cadenas internacionales de suministro y los viajes aéreos impulsan los mercados. Del mismo modo, es más probable que las epidemias se conviertan en pandemias. La comunidad empresarial china aprendió esta lección a principios del siglo XXI.
La Feria de Cantón de China en 2003 fue un momento crucial. La Feria de Importación y Exportación de China es un evento comercial que se celebra cada primavera -desde 1957- en Cantón (Guangzhou), China. Aquel mes de abril, el cofundador de Alibaba, Jack Ma, se enfrentó a una difícil decisión. A punto de comenzar la 93ª edición de la Feria, la promesa de Ma a 50 clientes corría el riesgo de incumplirse, Guangzhou era zona de epidemia de SARS, pero Alibaba era responsable de la venta y comercialización de los productos vendidos por esos 50 clientes.
En 2002, eBay invirtió 30 millones de dólares por una participación del 33% en Each Net, lo que supuso la primera empresa extranjera en entrar en el sector chino del comercio electrónico. [4]
Al igual que Filadelfia en 1918, el gobierno de Guangzhou permitió que la feria siguiera adelante a pesar del riesgo para el público. Muchos de los expositores de la feria se mostraron reacios a correr el riesgo. El año anterior, la Feria de Cantón contó con 135.000 expositores y 19.700 millones de dólares en mercancías comercializadas. Al año siguiente, 2003, se produjo un descenso del 85% en el número de asistentes, con un comercio de sólo 3.800 millones de dólares. Ma determinó que a Alibaba le convenía asistir al evento, manteniendo el compromiso con los 50 clientes de la empresa. Esta decisión puso en peligro a los empleados, casi matando a uno de ellos tras su regreso de Guangzhou a la sede de Alibaba en Hangzhou.
Durante la cuarentena, la sede estaba sellada con una pesada cadena de hierro. En la planta baja se instaló una tienda que se encargaba de la dieta, los controles de temperatura, la desinfección y los cuidados. La casa de Jack Ma estaba vigilada día y noche.[2]
¿Cuál fue el resultado? Se puso en cuarentena a casi 500 asociados y a los trabajadores médicos cercanos. El mayor mercado de empresa a empresa del mundo estaba sitiado y, por primera vez, Ma permitió a la mayoría de sus empleados trabajar a distancia. Esto, a pesar de que la comunicación por banda ancha estaba en sus inicios en China. Ma utilizó la pandemia para abordar directamente dos preocupaciones. Ebay estaba empezando a invadir el crecimiento de Alibaba. Y a través de las frustraciones de la Feria de Cantón de ese año, Ma comprendió que gran parte del comercio minorista dependía de los canales minoristas tradicionales. En esos ocho días de cuarentena, el equipo de Alibaba diseñó la solución.
Alibaba lanzó Taobao, su mercado peer-to-peer, y Alipay, dos sistemas que siguen siendo fundamentales para el crecimiento de la corporación. Esto alejó la visión original de Ma de Alibaba como empresa B2B y la acercó al mercado actual. A las 8 de la mañana del 10 de mayo de 2003, Taobao se puso en línea tras el cuarto día de cuarentena. La página de inicio rezaba: "Piensa en aquellos que inician un negocio en tiempos difíciles".
Muchos países de todo el mundo emitieron advertencias de viaje para los hombres de negocios que viajaban a China, por lo que muchos recurrieron al negocio en línea de Alibaba para abastecerse de productos chinos. A partir de marzo de 2003, el negocio de comercio electrónico B2B de Alibaba sumó 4.000 nuevos miembros y 9.000 listados cada día, un aumento de 3 a 5 veces sobre la tasa anterior al SARS. [3]
Sólo 17 años después, la economía minorista en línea de China es la envidia del mundo. Con casi un 37% de penetración y creciendo, los analistas estiman que alcanzará el 63,9% en 2023. Es evidente que minoristas en línea como Alibaba (y JD.com en menor medida) aprovecharon la crisis para llevar a sus países a la posición de liderazgo del comercio electrónico.
En 1997 había 600.000 usuarios de Internet y en 2003 casi 80 millones, según la revista especializada. Veamos este extracto de un estudio[4] de 2006 sobre el crecimiento del comercio electrónico en China.
La primera venta en línea, en marzo de 1998, simbolizó el inicio del comercio electrónico en China (OYCF, 2000). En 1999 se generaron en China 40 millones de dólares, frente a los 8 millones de 1998. El valor total de las compras en línea de los consumidores alcanzó los 38,6 millones de dólares en 2000. [Además, según Easyspace Ltd. Company, se prevé que el valor del mercado crezca hasta los 23.000 millones de dólares en un plazo de 3 años, frente al valor actual de 500 millones de dólares anuales (World IT Report, 2003).
En comparación con los mercados estadounidense y europeo, la capacidad de comercio electrónico de China va a la zaga (Zhang, 2002). Por ejemplo, los ingresos del comercio electrónico de consumo en el primer trimestre de 2002 en Estados Unidos ascendieron a 17.000 millones de dólares, mientras que en China sólo se prevé que alcancen los 4.800 millones de dólares en 2004. Sin embargo, esto es comprensible. Los consumidores de los países en desarrollo tienden a comprar productos fuera de línea debido a una serie de factores que afectan al desarrollo del comercio electrónico. En China, la tradición comercial se representa con el ''pago en efectivo a la llegada del bien'' de forma presencial[4]. [4]
Este es un extracto increíble. En 2002, se preveía que los ingresos brutos de China en el comercio minorista en línea alcanzarían los 4.800 millones de dólares en 2004. Estados Unidos alcanzó los 17.000 millones de dólares en 2003. El mismo año en que el mercado estadounidense superó los 17.000 millones de dólares en ventas, Alibaba rondaba los 10 millones de dólares, muy lejos de gigantes estadounidenses como Ebay o Amazon. En 2003, Amazon alcanzó los 3.920 millones de dólares en ventas netas. Pero en 2005, Alibaba saltó de 10 millones de dólares a 1.200 millones. Hoy, estas cifras son drásticamente diferentes: China está a pasos agigantados por delante.
- China (2019): 1,935 billones de dólares (Alibaba a la cabeza)
- Estados Unidos (2019): 611.000 millones de dólares (Amazon a la cabeza)
Una visión más amplia: América y la penetración del DTC
Cinco años después de la epidemia de SRAS, el comercio minorista chino pasó de la venta física a los canales en línea, lo que amplió el mercado total al que pueden dirigirse los minoristas del mercado, las marcas chinas y las extranjeras que desean hacer negocios en el país.
Ma utilizó el comercio electrónico como cobertura contra las catástrofes. Nunca más una feria comercial o una conferencia de negocios cancelada afectaría a las ventas de Alibaba de la forma en que lo hizo en 2003, y estaba en lo cierto. En 2002, la tasa de penetración de China era 1/4 de la de Estados Unidos. Hoy, China tiene una penetración del 36,6%, mientras que Estados Unidos se queda atrás con un 11,2%. Un país dio prioridad a una combinación equilibrada de venta al por menor fuera de línea y en línea, otro siguió centrado en los tipos de eventos y venta al por menor que se han visto gravemente afectados por la actual crisis de salud pública.
Hay mucho que aprender del crecimiento de Alibaba entre 2002 y 2005. En la era de la interconectividad mundial, se pueden encontrar oportunidades en tiempos de crisis. La infraestructura de distribución y venta al por menor de China está ahora más consolidada y es capaz de funcionar durante pandemias, incluida la más reciente. Una vez más, Alibaba se adelanta a los acontecimientos.
Por el contrario, en Estados Unidos se ha producido un fuerte descenso de los viajes y de la actividad comercial asociada. Esto ha empezado a afectar por igual a pequeñas y grandes empresas, acentuando nuestras preferencias por el comercio minorista físico. Pero los vendedores en línea de bienes y servicios esenciales están empezando a ver un aumento de la demanda a medida que más consumidores compran desde casa. Ohio, un estado que aún no se ha visto afectado por el actual brote de coronavirus, ha sido testigo de un aumento de la actividad minorista en línea.
Y aunque sea anecdótico, la historia sugiere lo contrario. Alibaba se enfrentó a considerables obstáculos cuando pasó de 10 millones de dólares a 1.200 millones en valor bruto de la mercancía (VBM) en dos años. La infraestructura de banda ancha era incipiente y la cultura china prefería los mercados físicos, una preferencia que hoy comparten muchos estadounidenses. La epidemia de SRAS coincidió con la proliferación de las conexiones de banda ancha, lo que permitió a los consumidores experimentar lo que podía hacerse desde la seguridad de la cuarentena de sus hogares. Recientemente se citó a Duncan Clark, autor del nuevo libro sobre Alibaba:
Fue entonces cuando empezaron a ofrecerse conexiones de banda ancha y la gente empezó a experimentar lo que podía hacer cuando estaba encerrada en casa. [...] Esta fue la génesis.
Muchos de los impedimentos para la adopción del comercio minorista en línea que obstaculizaron a China no existen en Estados Unidos. Nuestra infraestructura de banda ancha es superior y las tecnologías 5G se encuentran en las primeras fases de adopción. Solo es cuestión de educación y preferencia de los consumidores. En el cuarto día de cuarentena, Alibaba cambió la forma en que todo un país consumía productos y servicios. Es hora de que Estados Unidos empiece a hacer lo mismo.
Informe de Web Smith | About 2PM
No. 318: The Vertical Brand
Michael Rubin is always in the news. The founder and executive chairman of Fanatics is often courtside as the co-owner of the Philadelphia 76ers, placing bids for NFL teams, palling around with friend and rapper Robert “Meek Mills” Williams, or advocating for a cleaner justice system. But it all seems like a distraction; he’s quietly building a sports licensing monopoly. Behind the scenes, Kynetic is owned and operated by Rubin. It’s a fascinating company with a rich history; Rubin’s understanding of the internet’s marketing levers has helped Fanatics capture lightning in a bottle.
Shopping cart + Insatiable Demand + Product Exclusivity = Lightning
The parent company of Fanatics has built one of the more innovative and fundamentally-sound, online retailers in all of commerce. Valued at $4.5 billion, the private retailer is equal parts: marketplace, licensed manufacturer, and digitally-native brand. Rubin’s brand has amassed extraordinary power as a vertical retailer in its relatively short birth and rebirth. To better understand its evolution, review a corporate history that spans the majority of the online retail era. One can argue that Fanatics grew the first digitally native vertical brand.
vCommerce brands are born online. They cut out the middle by selling directly to consumer, maintaining 1:1 relationships with consumers. These brands manufacture, market, sell, and fulfill the products. They own the entire consumer journey.
The history of Fanatics is a complicated one. In 1991, Rubin founded KSR Sports, a sporting goods and footwear retailer. The company grew to $50 million in annual sales by 1995 but with razor thin margins. This pushed Rubin towards a v-commerce model, acquiring Apex One in 1996 and merging with Ryka in 1997 to form Global Sports Inc Commerce (GSI Commerce).
This reorganization moved Rubin and his team a bit closer to the licensed merchandising operation that we see today. But this period was more symbolic of another part of Fanatics DNA: logistics excellence. The company went on to move $100 million in GMV in 1999. Just two years later, GSI inked a deal with Dick’s Sporting Goods, Sports Authority, and Gart sports to provide their eCommerce solutions at scale. In a move that may have influenced Amazon’s early partnership with Toys “R” Us. From a 2017 Business Insider article:
Toys “R” Us may have set itself back when it signed a 10-year contract to be the exclusive vendor of toys on Amazon in 2000. Amazon began to allow other toy vendors to sell on its site in spite of the deal, and Toys “R” Us sued Amazon to end the agreement in 2004. As a result, Toys “R” Us missed the opportunity to develop its own e-commerce presence early on.
By 2002, GSI Commerce powered NASCAR’s first online store. The MLB, NHL, and NFL each followed suit by 2006. In a bit of irony, later that year – Toys “R” Us hired GSI to build its first native eCommerce experience after their failed Amazon experiment. After the NBA agreed in 2007, GSI became the first online retailer to partner with all major North American sports leagues.
To develop a brand around its professional sports focus, Rubin acquired the “Football Fanatics” name and operation in 2011. Football Fanatics was founded by Alan and Mitch Trager as a brick and mortar retailer in Suburban Jacksonville in 1995. After the brothers had trouble scaling beyond that point, Rubin swooped in to acquire it for $171 million and $101 million in GSI stock. By this time, GSI was managing 2.5 million square feet of fulfillment space. eBay would go on to acquire GSI Commerce for $2.4 billion in 2012.
Shortly thereafter, Rubin purchased the rights to Fanatics from eBay. In full – Rubin retained the rights to Fanatics, ShopRunner, and Rue La La: incorporating Kynetic as the parent company to the three online retail properties. Within one year, Andreessen Horowitz and Insight Ventures valued Fanatics at $1.5 billion, investing $150 million into the company. Fanatics would go on to raise capital from Alibaba Group, the Softbank Vision Fund, and Silver lake Partners. It shouldn’t surprise that Fanatics is considered one of the top three in sports apparel licensing. So in that Toys “R” Us / Amazon moment, Dicks Sporting Goods is now a chief competitor and Sports Authority is done for good.
What’s more impressive than the company’s trajectory is how Rubin continues to find innovative ways to reach new, top funnel customers.
Fanatics and Rubin’s Systemized growth
Just one of the latest partnership innovations, it was announced that a resurgent Kohl’s signed a long-term deal with Fanatics to distribute the sporting goods company’s licensed products through Kohl’s native channels. While Kohl’s stock price is not necessarily reflecting Kohl’s long-term investments, the department store is having its own renaissance. The brick and mortar retailer recently signed a deal with Amazon to handle service all returns, a play to cozy up with the eCommerce titan while improving a key performance indicator: increased foot traffic.
Later this fall, Kohl’s will amplify hundreds of thousands of Fanatics’ SKUs through its native channels. As such, Fanatics will gain access to a new, primed audience. In return, Kohl’s can earn third-party revenue without holding inventory. It is the perfect corporate marriage: Kohls.com averages 40+ million visits per month, a number that dwarfs Fanatics.com’s 5.2 million monthly visitors.
Earlier this year, Fanatics began selling merchandise on Walmart.com in a similar deal. That one supplied Walmart with coveted access to licensed apparel. In exchange, Fanatics’ products are in front of an estimated 305 million estimated monthly visitors. Unlike the Kohl’s agreement, Fanatics has a branded store on the Walmart site. This model resembles the company’s agreement with JCP, the middle-market retailer has begun to regroup by partnering with relevant brands like Fanatics.
A savvy move by CEO Doug Mack; these merchandising agreements are subtle signals to customers that Fanatics is a low-substitution brand. Mass-market retailers can barely compete in costly, licensed merchandising without a Fanatics co-sign. And in an effort to expand internationally, Fanatics also partnered with Coupang – South Korea’ largest online retail marketplace to launch a store within a store on the platform. This effort goes live this summer.
Consolidate and Capture
Rubin’s team built an extraordinary commerce play and retail brand atop key partnerships. This stack has helped Fanatics secure the rights to run the following stores:
- The National Football League | NFLShop.com
- The National Basketball League | NBAShop.com
- Major League Baseball | MLBShop.com
- NASCAR | NASCARShop.com
- Major League Soccer | MLSStore.com
Meanwhile, the list of merchandising acquisitions haven’t slowed for Kynetic. In 2012, it acquired one of its main rivals, Fansedge; in 2017, it bought Majestic and Lids, the brick and mortar hat retailer.
With the exception of Kohl’s agreement (one that was surely influenced by Amazon’s counsel), Fanatics has succeeded in maintaining its branding across its growing portfolio of retail partners. This has helped them maintain direct relationships with consumers. Fanatics built a competitive advantage where there was none. While far from the traditional DNVB, it’s become one of the most successful digitally native brands on the market by protecting intellectual property, achieving manufacturing superiority, and emphasizing industry-leading fulfillment operations.
Rubin and Fanatics found a way to modernize a commodity product; Fanatics is now the premier retailer for sports apparel. And it has a growing legion of fans who see what Rubin envisioned a long time ago. To own the merchandising market: you need airtight contracts, a great consumer experience, brand equity. Most importantly, you need strong, organic demand to offset steep licensing fees. This lack of organic demand has served as a death sentence for smaller licensing retailers; there’s little margin available for traditional CAC. More than ever, consumers see a team name on the front of a shirt, a player’s name on the back, a league patch on the sleeve, and a brand label that says “Fanatics.”
Michael Rubin’s decades-long eCommerce evolution may not have the typical arc of DNVBs. But Fanatics shares digitally-native DNA and there is a tremendous amount to learn from an operation that maintains growth while paying for less than 9% of its traffic. Modern brands should license a page from the Fanatics playbook.
Read the No. 318 curation here.
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