Memo: Oportunidad para la clase media

En lo que sólo puede caracterizarse como un indicador adelantado del cambio de las mareas económicas en el comercio minorista, la marca de clase media está batiendo al S&P y dejando un rastro de competidores de escala superior a su paso. Es emblemático de la lenta bifurcación de los consumidores y los minoristas que los apoyan. Esto es de nuestro informe sobre la Edad Dorada 2.0, un periodo que parecía durar unos cuatro o cinco años (2017-2022). 

Aunque la historia no se repite, sí rima. Los más desfavorecidos económicamente reparten comida, novedades, alcohol y productos básicos a las aglomeraciones urbanas y los suburbios cerrados, en cuestión de horas. En todo el país, el patrimonio neto del 1% más rico se ha hecho notar a medida que ha aumentado el consumo conspicuo de productos y servicios; el auge de plataformas como StockX, Hodinkee y Uncrate así lo demuestra. Para el 0,01% más rico, hay más casas de más de 1.000 metros cuadrados que en los locos años veinte. El comercio minorista responde a la realidad económica actual. La riqueza se está galvanizando; las estrategias del comercio minorista deben ajustarse para hacer frente a los cambios.

Mientras sitios de reventa bien financiados como The RealReal, thredUp y Poshmark luchan en Internet, gastando mucho dinero en marketing mientras pierden valoración rápidamente, una empresa decididamente offline está ganando silenciosamente. Su éxito es emblemático del poder que ejerce el comercio minorista en la actualidad. Un poder que no hace más que crecer a medida que las tendencias de bifurcación se imponen.

Winmark posee franquicias de tiendas de segunda mano en todo Estados Unidos, entre las que se incluyen: Plato's Closet, Play It Again Sports y Once Upon a Child. Probablemente nunca haya oído hablar de su empresa matriz, pero al menos habrá pasado por delante de una de sus tiendas en un centro comercial de las afueras. Forbes presentó un perfil de la empresa, que es un negocio rentable, público y multimillonario que pasa tan desapercibido que no hace llamadas para obtener beneficios. Veinte inversores poseen el 80% de la empresa:

Es la tortuga de la guerra de la reventa. La empresa, que salió a bolsa en 1993, antes de que casi nadie comprara por Internet, ha adoptado un enfoque lento y constante. Las nuevas tiendas se abren a un ritmo modesto, lo que permite a la empresa ser selectiva con los candidatos a franquiciado que acepta. No ha gastado demasiado en mercadotecnia.

El sector de la reventa (antes conocido como tiendas de segunda mano) está creciendo rápidamente. Según un informe financiado por el sector, este segmento podría duplicarse hasta alcanzar los 82.000 millones de dólares en 2026, impulsado por una generación de compradores jóvenes interesados en adquirir piezas únicas de forma asequible y respetuosa con el medio ambiente. Además, recibe un impulso adicional en un momento de inflación galopante y problemas en la cadena de suministro, en el que muchos compradores acuden en masa a las tiendas de segunda mano tras encontrarse con precios elevados y artículos agotados en las grandes superficies.

El modelo de negocio de Winmark es el adecuado para el momento. Ofrece artículos asequibles y prácticos para la clase media estadounidense que, como dice Diane Hubel, franquiciada de Once Upon A Time, necesita ser eficiente con su dólar, ya que la inflación se ha disparado y los salarios siguen estancados para la mayoría. Incluso les ofrece una forma de ganar dinero a cambio vendiendo cosas que ya no necesitan. Y como los productos son de segunda mano, los problemas de la cadena de suministro que aquejan a otros minoristas no existen en la cartera de minoristas de Winmark. El stock no está garantizado, lo que puede ser una desventaja, pero es fiable en el sentido de que suele ofrecer alguna opción, aunque no sea la primera preferida.

Luego está la rentabilidad. Winmark no construirá una operación no rentable.

Winmark ha incursionado en el comercio electrónico, pero sólo cuando los precios son lo bastante altos para que resulte rentable. Por ejemplo, en Music Go Round, que vende artículos como saxofones y guitarras eléctricas de segunda mano, el valor medio de los pedidos supera los 250 dólares, por lo que lanzó un sitio web para vender productos en línea. No tiene planes para tiendas de ropa como Plato's Closet o Once Upon A Child, donde el artículo medio cuesta menos de 10 dólares.

Como expone Forbes, los competidores en línea de Winmark no son rentables y sus valoraciones se han rebanado en sus OPV. Es probable que, si siguieran siendo privadas, evitaran por completo la OPV:

Estos competidores del DTC fueron revolucionarios de un anticuado mercado de segunda mano, pero la mecánica empresarial es difícil de hacer funcionar. Ahora lo están aprendiendo, y los tiempos de bonanza han pasado. Winmark es más ágil: no tiene que invertir en el extenso proceso de catalogar artículos de segunda mano para el consumo masivo.

Todo ello conforma la historia de un minorista que gana en tiempos difíciles. No es llamativo. No ha conseguido capital riesgo. Pero está ahí para una clase media que se encuentra con las fuerzas del mercado en su contra. En estos momentos, el panorama es sombrío para muchos, lo que significa que las empresas más sencillas y básicas se encuentran en mejor posición que en los últimos años, caracterizados por la bifurcación de los consumidores y las empresas que se dirigen a un consumidor de lujo.

Por Web Smith | Arte de Christina Williams y Alex Remy | Editado por Hilary Milnes 

Lee también: Sak Pase, una reflexión sobre nuestras últimas semanas y el reciente viaje misionero en el que tuve la suerte de embarcarme.

Resumen para miembros: Los retos futuros de Klarna

Las tecnologías de consumo respaldadas por empresas de capital riesgo prosperaron durante más de una década de mercado alcista. La rentabilidad era secundaria al crecimiento. La captación de mercado era el indicador clave de rendimiento. El sector del "compre ahora y pague después" (BNPL) es uno de los que se enfrenta a mayores dificultades.

De 5.500 millones de dólares de capitalización bursátil y hasta 46.000 millones antes de caer a 15.000 millones y bajar: La montaña rusa de valoración de Klarna en los últimos dos años es simbólica de la cohorte más amplia de empresas fintech que prometían cambiar la forma en que consumimos online. Para los minoristas en línea, BNPL representaba una promesa de mayores tasas de conversión para productos costosos. Según informes recientes, el capital de inversión se ha agotado. De todos los informes recientes sobre el asunto, el de WIRED es el más exhaustivo:

El sueño de Klarna -sustituir a las tarjetas de crédito, que Siemiatkowski describe como "la peor forma de crédito"- se enfrenta a una serie de amenazas existenciales. La plantilla de la empresa sigue tambaleándose tras los despidos que afectaron al 10% de su personal y la nueva normativa que impondrá reglas más estrictas a los proveedores de BNPL en el Reino Unido, uno de sus mercados clave. Al mismo tiempo, los directivos de BNPL declararon a WIRED que los inversores están perdiendo la fe en el sector ante una posible recesión.

¿Cuál es el principal culpable de que la valoración de Klarna se haya hundido después de haber alcanzado cotas tan altas? ¿Estar en el punto de mira de la próxima captura de suelo de Apple? ¿O que PayPal desarrolle sus propios productos competitivos? ¿Son las regulaciones que están surgiendo en el Reino Unido contra Klarna y sus homólogos por prácticas depredadoras que atraen a clientes jóvenes? ¿O es que los inversores de capital riesgo se han puesto sobrios ante la inminencia de una recesión? Probablemente sea una combinación de todo lo anterior.

Lo que todo esto significa es que Klarna y empresas como ella, incluidas Affirm y Afterpay, tendrán que dejar de lado sus grandes ambiciones de hacerse con el control de las compras en línea para centrarse en el producto principal y en la rentabilidad. Volvemos a la realidad.

La forma más evidente de esa realidad es la inminente regulación que 2PM pronosticó allá por 2020. A medida que se normalice la BNPL, se prestará más atención al funcionamiento de estas empresas. Del reciente informe de WIRED:

El problema del aumento de la competencia en verano se ve agravado por el plan del Gobierno británico, anunciado el 21 de junio, de exigir a los prestamistas que realicen comprobaciones de asequibilidad a las personas que recurran a BNPL, para asegurarse de que pueden pagar los préstamos que solicitan.(1)

Esto era previsible basándonos en nuestro estudio del ciclo de endeudamiento de los consumidores en China, un país que adoptó la democratización de esta forma de deuda mucho antes que Estados Unidos.

Como millones de personas en todo el mundo, Zhang Chunzi pidió prestado un dinero que creía poder devolver antes de que el coronavirus lo cambiara todo.

Ahora, despedida de su trabajo en una empresa exportadora de ropa en Hangzhou -una de las ciudades más prósperas de China-, esta joven de 23 años no paga 12.000 yuanes (1.700 dólares) de deuda de su tarjeta de crédito y de una plataforma de préstamos en línea operada por Ant Financial, la empresa de Jack Ma. "Me retraso en todas las facturas y no hay forma de que pueda pagar mi deuda por completo", dijo Zhang.(2)

China ha regulado desde entonces su accesible industria del crédito al consumo. En Estados Unidos, la regulación podría provocar un efecto dominó, poniendo coto a los límites de Klarna y otros BNPL mediante la promulgación de protecciones al endeudamiento típicas del crédito ordinario. Según la declaración del gobierno británico, los BNPL están "aumentando rápidamente su popularidad, lo que supone un riesgo potencial de daño para los usuarios". A medida que se hagan evidentes los riesgos que entrañan los planes de BNPL, que a veces pueden parecer demasiado buenos para ser verdad, los usuarios podrían dudar si utilizarlos o no.

Klarna y sus pares no son la única clase de disruptores que se enfrentan a dolores de crecimiento. Los días de gloria han pasado para otras empresas como Uber y Airbnb, y para los sectores en los que operan. Las empresas de viajes compartidos en Nueva York a menudo tienen menos sentido que pedir un taxi, mientras que las tarifas se han disparado en todos los mercados para compensar la escasez de conductores. Uber está inmersa en continuas batallas legales sobre si sus conductores cuentan o no como empleados, a medida que la normativa afecta al sector de los viajes compartidos. Airbnb se enfrenta a la reacción de los clientes, que denuncian malas experiencias y elevadas tarifas que convierten a los hoteles en la mejor opción. La situación inicial de Airbnb es muy distinta de la actual: se está viendo afectada por la crisis inmobiliaria y lucha por mantener la calidad de sus opciones de alquiler, ya que su inventario es cada vez más caro.

Cuando las empresas disruptoras superan la fase de creación, se enfrentan a las realidades de los operadores tradicionales: regulación, competencia generalizada y menos fondos externos. Para las empresas de BNPL, la mayor amenaza es ser imitadas por instituciones que tienen la base de clientes y las protecciones necesarias para resistir la normativa. ¿Por qué externalizar sus pagos a Klarna cuando podría utilizar Apple Pay? Y quién dice que Apple y PayPal son los últimos en pisar este territorio. Este escenario recuerda a una preocupación que publicamos en 2020 en The Credit Report. En él, explicamos qué pasó con la burbuja de deuda en China:

Según Atlantis Financial Research, los impagos en China han pasado del 1% al 4%. Y con el crédito vencido en un 50%, la morosidad ha aumentado del 13% al 20%. Antaño un país conservador con respecto a los ratios deuda-ingresos, los hábitos de consumo de China reflejan los de Estados Unidos. La carga de deuda agregada de China se ha duplicado desde 2015. A nivel mundial, es aún más aterrador. Algunas proyecciones de la Organización Internacional del Trabajo citan 25 millones de puestos de trabajo perdidos en todo el mundo con una carga de deuda potencial de 3,4 billones de dólares. Pero aquí en Estados Unidos, los asuntos económicos se perfilan como un atípico histórico de devastación.

Esto hace que las alternativas de deuda sean más arriesgadas que las entidades de crédito tradicionales, una constatación que sólo parece llegar cuando los mercados alcistas se convierten en mercados bajistas. Aquí está el TL;DR de ese informe de hace ahora dos años sobre el asunto:

A corto plazo, hay un tren que se dirige hacia la economía de consumo y que sólo puede frenarse. Si la respuesta de China al debilitamiento de la economía sirve de indicio, las burbujas de deuda corporativa y de consumo están en peligro.

Por ahora, las empresas de la BNPL van a intentar distanciarse del eslogan BNPL. Según WIRED, Klarna, Affirm y otras se centrarán en los beneficios, así como en otros servicios financieros como el débito y los monederos. La modesta valoración de Klarna podría situar el espacio en una senda más responsable. Es el líder del mercado de la nueva era de acreedores fintech como Afterpay, Zip, Sezzle y Affirm. En la búsqueda de la rentabilidad y la diversificación de productos, sus próximos pasos servirán de referencia para el resto del sector.

Por el equipo de 2PM 

Memo: El calvario de la cosecha diaria

Estás condenado si lo haces; estás condenado si no lo haces. Recuerda este viejo adagio mientras sigues leyendo.

En las cuatro semanas que precedieron a la retirada, Daily Harvest estaba en la cresta de la ola de la prensa positiva; era el tipo de atención mediática que las marcas de venta directa al consumidor reclaman. El tratamiento de Forbes destacó la asociación de capital entre Daily Harvest y Blake Griffin, Carmelo Anthony y otros atletas notables a través del vehículo de inversión Patricof Co y la plataforma de asesoramiento. Cada uno de los implicados formó parte de la financiación de serie D que se anunció en el cuarto trimestre de 2021 y se cerró en el primer trimestre de 2022. El tratamiento de Fortune se centró en los espectaculares logros de la CEO Rachel Drori, la ex ejecutiva de marketing convertida en fundadora de bienes de consumo. Ya conoce la historia:

Daily Harvest experimentó un crecimiento exponencial durante la pandemia, cuando la gente de todo el mundo recurrió a sus congeladores con un nuevo aprecio. Cuando empezó la crisis en EE.UU., Drori empezó a duplicar el inventario y recurrió a su red de proveedores agrícolas para que siguieran llegando frutas y verduras a las cocinas de Daily Harvest. (3)

Ahora tiene un valor de 350 millones de dólares después de sólo siete años de construir una operación minorista cuyos ingresos estuvieron a la altura del marketing y el bombo de la marca. La DTC Power List calcula que los ingresos anuales ascienden a 158 millones de dólares, una cifra probablemente conservadora. Cuando una marca se encuentra en esa situación, hará lo que sea para conservarla. He aquí una breve cronología de los acontecimientos:

  • 28 de abril: Daily Harvest anuncia el lanzamiento de Crumbles (positivo)
  • 28 de mayo: Daily Harvest anuncia su asociación con Blake Griffin (positivo)
  • 15 de junio: el fundador de Daily Harvest aparece en Forbes (positivo)
  • 21 de junio: Daily Harvest aparece en Eater, NBC News y otros medios (crítica)

Es el peor escenario posible para una marca de bienes de consumo en el sector de mayor crecimiento de la venta al por menor directa al consumidor. Los medios ganados (en Forbes y Fortune, para el caso) son escasos. Pocos directores generales de marca estarían dispuestos a ponerle fin antes de tiempo para enfrentarse a asuntos más complicados. Pero se podría argumentar que puede haber sido la única opción. Sin embargo, también existe un argumento en contra.

Ya en abril, los clientes de Daily Harvest informaron de graves molestias estomacales, dolor de hígado y problemas gastrointestinales que llevaron a algunos a urgencias. El problema se remonta al producto anunciado en abril. Casi inmediatamente, la conversación pasó de las recetas a las críticas en el subreddit de Daily Harvest.

Hace dos semanas probé las migas por primera vez. Esa noche, tuve un dolor de estómago debilitante, como nunca antes había sentido. Era tan fuerte que tuve que ir a urgencias como último recurso para aliviar y controlar el dolor. Después de una tomografía computarizada, una vía intravenosa, medicamentos y una semana de dieta blanda, pensé que tal vez se trataba de algún tipo de virus.

Varios días después probé un pan plano de ellos y al día siguiente tuve fiebre. Pensé que estaba relacionado con la enfermedad anterior.

Ayer decidí volver a probar las migas. Me desperté con el mismo dolor de estómago. Por suerte tengo medicamentos recetados de la última vez que esto sucedió y no necesito volver a la sala de emergencias.

Antes de emitir una retirada oficial el domingo, el equipo parecía tener un enfoque defectuoso para la divulgación de servicio al cliente, con NBC informando de que se había puesto en contacto con al menos un cliente para aconsejar que tiraran las lentejas y ofreciendo un código de descuento días antes de que hubiera una declaración publicada. Lo que quedó claro es que el problema estaba más extendido de lo que el equipo de Daily Harvest probablemente comunicó a través de su presencia en las redes sociales. En los días previos a la retirada del producto, Daily Harvest se encontraba en una posición poco envidiable. Estaba la prensa positiva que esperaban amplificar para ayudarles a reavivar el crecimiento que habían obtenido durante la pandemia. También estaba el sentimiento negativo que sabían que debían abordar.

La respuesta evolucionó de:

Un pequeño número de clientes han informado de molestias gastrointestinales después de consumir nuestras lentejas francesas + puerro crumbles, decía el correo electrónico. Como se incluye en nuestras instrucciones de cocción, las lentejas deben cocinarse a fondo a una temperatura interna de 165 ° F.

...a una respuesta que incluía:

Hemos iniciado una investigación para determinar la causa de los problemas de salud notificados. Estamos colaborando estrechamente con la FDA y con varios laboratorios independientes para investigar este asunto. Estamos trabajando con un grupo de expertos para que nos ayuden a llegar al fondo del asunto, que incluye microbiólogos, expertos en toxinas y patógenos, así como alergólogos.

Daily Harvest trabajó para equilibrar el crecimiento y la estabilidad de la empresa con la responsabilidad del consumidor. Yo diría que su situación es más complicada de lo que el público en general entiende. Una vez que interviene la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA), nunca es un escenario amistoso para el fabricante del producto. Hoy he entrevistado a una fuente anónima con experiencia de primera mano en el trato con la Administración:

Cuando [la FDA] interviene, tu marca pierde instantáneamente su voz. Nada de lo que digas o hagas es correcto y todo mensaje pasa por ellos. Prefieren que su marca sufra y se asegurarán de que así sea. Así es como desvían la culpa con los defectos de los productos.

Existe un manual ideal para responder a una posible retirada sin perder la confianza del consumidor. Se podría pensar que es así: actuar con rapidez, ser demasiado cauteloso y ser transparente. En 2015, Jeni's Ice Cream -otra marca de CPG con ingresos de 9 cifras- tuvo un susto de listeria que podría haber sido mortal. La respuesta de la empresa fue correcta, pero tuvo graves consecuencias.

En 2015, Jeni Britton, de Jeni's Fame, experimentó su propia reacción pública. Con la ayuda del CEO John Lowe, la primera de las 16 apariciones de Polymathic Audio, los ejecutivos de Jeni's sortearon una crisis nacional de listeria actuando con rapidez, siendo excesivamente precavidos y siendo transparentes. En muchos sentidos, aunque noble y moralmente loable, les salió el tiro por la culata. Casi siete años después de que se publicara un artículo similar en Eater sobre Daily Harvest, publicaron este otro sobre las pérdidas de 2,5 millones de dólares de Jeni's (la empresa tenía entonces sus propios recursos).

La empresa de helados Jeni's Splendid Ice Creams, con sede en Ohio, ha localizado el origen de su brote de listeria. El mes pasado, Jeni's -que explota múltiples heladerías además de un negocio mayorista nacional- inició una retirada voluntaria de todos sus productos después de que una muestra aleatoria de una pinta de helado revelara la presencia de la bacteria listeria. Una semana después, la empresa anunció que había destruido más de medio millón de libras de helado, lo que se calcula que le ha costado 2,5 millones de dólares.

Lowe, Britton y equipo destruyeron su inventario y se sacrificaron públicamente en el altar de la opinión pública y empeoraron las cosas para la empresa. Las noticias procedieron a empaquetar su empresa con Helados Blue Bell, una empresa distinta que permitió muertes causadas por su propio brote de listeria. Blue Bell empleó una estrategia opuesta: negar, dar largas y callar. Aunque Jeni y su equipo hicieron lo que era moralmente correcto, prevenir enfermedades retirando sus propios productos, echaron gasolina a una historia por lo demás regional y probablemente enfadaron a la FDA en el proceso (al pasar por encima de ellos para publicar un blog). Sólo tres años después, un reportaje de NBC News relataba la terrible experiencia:

Lowe y Britton Bauer decidieron que la única forma de avanzar era atajar el problema de raíz y hacerlo con total transparencia. "Decidimos retirar todos nuestros helados, no sólo ese lote, no sólo ese sabor, sino todo, y cerrar nuestras heladerías", dice Lowe. "No podíamos concebir la idea de que alguien pudiera entrar en nuestra heladería al día siguiente y resultar herido". El equipo de Jeni's también ha publicado una entrada en su blog sobre la retirada en su sitio web.

El sentimiento del informe de la NBC era simple: "El compromiso de Jeni's con la transparencia total y el control de daños fue costoso". En ese informe, no encontrará ni una sola mención a la FDA, que al parecer se enfadó por el enfoque del equipo de Jeni's. Al investigar las respuestas de las marcas con la supervisión de la FDA, llegué a encontrar un hilo conductor. A menudo, la agencia gubernamental le impide comunicarse eficazmente con los consumidores. A cambio, la marca suele enfrentarse a una clientela enfadada, un sentimiento mediático que refleja la preocupación de los clientes y pocos aliados dispuestos a apoyar a la marca (hasta que supera sus problemas).

Hay lecciones que aprender de cualquier historia en la que intervengan marcas de bienes de consumo, consumidores perjudicados y la agencia gubernamental destinada a servir de amortiguador entre el consumidor y lo consumido. La primera lección es que no hay un camino completamente correcto. Daily Harvest fue atacada en las redes sociales por ser innecesariamente tímida en sus respuestas. Jeni's estuvo a punto de quebrar por ser demasiado transparente. Estás condenado si lo haces; estás condenado si no lo haces.

Rachel Drori y Daily Harvest encontrarán una salida. Si la historia de Jeni sirve de indicio, es posible recuperar la confianza de los clientes. Pocos recuerdan 2015 en sus innumerables tiendas de primicias de todo el país. Una lección que se puede extraer del trabajo de Jeni Britton para reconstruir su marca homónima es que hay que ofrecer más de lo que se ofrece hasta que se recupere la confianza. La marca en cuestión puede crear nuevos defensores de la marca en el proceso.

Por el equipo de 2PM: Arte, edición, datos e investigación