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No. 281: “V” is For Vertical
If you read any post on digitally vertical native brands, you’ll be hard pressed to find one single paragraph on manufacturing. In Andy Dunn’s now famous essay on the rise of vertical brands, he doesn’t mention the process of production one time. In CB Insights much-loved analysis of the nine biggest DTC success stories, you won’t find one mention of the production process. This, despite the entire industry being driven by a global manufacturing resurgence.
You listen hard. Stick to the basics, stick to the basics, stick to the basics, so says the antagonist from one of my favorite films of my youth. But while crusty old Coach Kilmer was a villain in the movie, he made a great point. And it’s a point that many in the DNVB space are overlooking. As the battle to rise above the noise has reached a fever pitch, brands are overlooking the most important part of the value proposition: a great product.
Face it, not everyone has a factory. This means that manufacturing partnerships must be priority number one for product-founders. A partner has to serve your best interest; they are there for the long haul. They make concessions and provide you with help during the product discovery and refinement phases.
Founder Collective on Twitter
Yes! The first Casper Mattress that sold was the 50,001st sold by founder Philip Krim, who spent a decade dropshipping beds previously. The best D2C founders are more focused on industry dynamics and acquisition channels than twee launch videos and clever branding. Follow suit! https://t.co/r9oDO74x6b
A DNVB is a manufacturer first, marketer second. Either you’re building the product within your own walls or you’re spending countless hours overseeing the process with a trusted partner. But for every Shinola, Rogue Fitness, Warby Parker, Harry’s or East Fork that own their factories, there are countless DNVB’s (see: Fashion Nova) that excel by optimizing partnerships with manufacturers. The operative word is “partnership.” If you’re the owner of a vertical brand, you’ll need more than a vendor to navigate the obstacles of today. A manufacturing vendor sends you a spreadsheet with pricing, a manufacturing partner tests ideas and sends you samples. They are an extension of you. They are as invested in you as you are in them.
Early on in my DNVB journey, I met a savvy product-driven entrepreneur named Adam Blitzer at Manhattan’s Javits Center during the very early days of Mizzen + Main. Those were the years that we spent (a) not paying ourselves and (b) being brushed off at trade shows. Blitzer’s situation was a little different than ours. His booth was always directly across and nearly always bustling. As one of the few young companies who closely-managed their own production, we built a kinship for each others brands. His product offering was refined and constantly evolving. In short, he simplified a very difficult aspect of the business.
Setting aside trade agreements, tariffs, and other political issues, things are booming. More goods, coming from more sources, going to more places.
One other thing that’s increasing: pressure. Every year there is greater pressure on producers to show regulators and customers that their goods are sourced ethically and sustainably. It’s as if the whole world is now from Missouri, saying, “Show me” when it comes to the integrity of products they purchase. Ingredients now matter as much as, if not more, than the end product. To many modern consumers, ingredients are the end product, whether it’s the wheat going into your cereal, or the cotton going into your jeans.
Trends in Global Supply Chain Management
Before becoming the CEO of his latest company, he was the founder of a successful duffel bag direct-to-consumer brand called Blue Claw Co. There, he maneuvered through the arduous obstacles faced by brands that manage the push and pull of global politics on their young companies. It was through this experience that inspired him to build Softline Brand Partners as the solution for vertical brands who are focused on insulating themselves from the industry and market fluctuations (from materials to production to shipments). Softline has become the go-to for DNVBs seeking the type of partnerships that scale from zero to one. A network of domestic and foreign manufacturing plants, the company heralds its partnerships: from startups like Bespoke Post and Leesa Mattress to retail titans like Timex, Woolrich, and Allen Edmonds.
In a recent discussion with Blitzer, here’s what he had to say about the industry:
We’ve grown accustomed to operations like Gin Lane and Red Antler successfully building product brands from sample to market. We’re the company that works with you before you complete the brand development phase. For us, the ultimate partnership would be inline with those legendary marketing agencies. Let us build a better product pipeline and make their jobs easier.
DNVB founders are in a tough position. Not only are the tech (online retail) and acquisition (paid advertising and social) vital components to achieve growth; managing the supply chain may be the most important of the three core competencies. As global trade increases in volatility, brands that are not managing their own product manufacturing (in house or through partnership) will be at a distinct disadvantage. A brand is not truly vertical unless the founders have a stake in production. The end consumer can observe the difference. There are brands who are thriving thanks to successful partnerships.
From Member Brief No. 27
Fashion Nova is not a traditional DNVB. The fashion brand began as a very small group of retail stores in Los Angeles’ B-level malls. The brand relaunched in 2013 as a digitally native brand and achieved rare air. Instagram, influencers, and consumers-turned-evangelists amassed one of the most effective top funnel efforts in brand-side eCommerce. Needless to say, they’ve built a blueprint for legacy businesses that are looking to reinvent themselves for the digital commerce age.
Fashion Nova’s manufacturing turn-around is reportedly best-in-industry. CEO Richard Saghian can move from idea to sample to production in under 72 hours by working with close to 1,000 factories. As a result, the five-year-old website releases new designs faster than most fast fashion houses. This means that typical consumers can look like their celebrity and social media icons within a few days of their red carpet appearances.
The founders who possess the sophistication to navigate trade and supply chain superiority will become the leaders of their product categories. While technical prowess and customer acquisition successes receive the majority of the press buzz, it’s supply chain excellence that empowers brands to maintain the agility and growth potential that characterized DNVBs from the start.
Leia mais sobre o assunto aqui.
By Web Smith | Edited by Meghan Terwilliger |About 2PM
Editor’s note: If you would like an introduction to Softline Brand Partners, feel free to reach out.
No. 265: A DNVB pode alcançar o luxo moderno?
Om Malik e Paul Munford, da Lean Luxe, tiveram uma conversa instigante. A Lean Luxe (e o setor como um todo) tem uma noção do que significa luxo no varejo on-line? Em sua aparência, um produto físico que se torna disponível para as massas não pode ser um produto de luxo.
Lean Luxe no Twitter
@om Claro, de acordo com a antiga definição de luxo, você está correto. Mas não julgue a idoneidade das marcas de luxo modernas usando o antigo conjunto de regras de luxo. Mais aqui: https://t.co/ZLjoBdxYUz e aqui: https://t.co/uHYOPzsI9n
Há pouquíssimos produtos, se é que há algum, que as marcas nativas digitalmente verticais(DNVB) vendem e que se qualificariam como produtos de luxo tradicionais. Aqui está a definição de Munford:
O principal ponto forte de uma marca de luxo moderna é a ênfase em todo o pacote, e não apenas no produto (ou no logotipo) em si. Trata-se de um modo de operação diferente, com o qual é preciso se acostumar, mas que se afasta das convenções da versão antiga e vistosa do luxo e é mais bem otimizado para os novos comportamentos e expectativas dos consumidores de hoje.
O fato é que competir apenas pela qualidade do produto deixa a marca exposta. As MLCs entenderam de forma inteligente que um pacote ou conjunto geral melhor - em um mercado aberto como o atual - pode ser muito mais atraente para os compradores do que apenas o produto.
Munford faz uma observação importante que eu gostaria de aprofundar um pouco mais. A Lean Luxe tende a manter um foco restrito nos produtos duros e na embalagem em que eles chegam. Mas e o processo de compra e a atenção à satisfação do cliente? E quanto ao tempo?
A definição de luxo: um item não essencial e desejável que é caro ou difícil de obter.
O luxo, seja qual for sua definição, é a incorporação de características de uma marca que a tornam desejável. Historicamente, essas características têm sido mais características de "o quê", como qualidade, exclusividade e custo. Você ainda pode definir luxo como características que tornam uma marca desejável, mas essas características mudaram. A qualidade é o que está em jogo.
As características que tornam as marcas mais desejáveis são características de "como", como excelente experiência do cliente (como eu vivencio a marca), missão significativa da marca (como eles retribuem/fazem a diferença) e envolvimento da comunidade. Ela é criada por artistas e excessivamente cara? Talvez não. Mas se for um produto, ou até mesmo uma experiência completa altamente desejável, pode ser considerada uma marca de luxo. Acontece que as DNVBs possuem uma ótima infraestrutura para apoiar as características que definem o luxo moderno.
O luxo é sempre relativo; é definido livremente para atender aos tempos e ao mercado. Se você passear por um grande shopping nos Estados Unidos, visitará experiências de marcas que proporcionarão um sabor luxuoso. Veja o Easton Town Center, em Ohio, como exemplo. O shopping center interno/externo tem Burberry, Tiffany and Co. e Louis Vuitton. Entretanto, sua percepção de luxo muda quando você passa pelo Bal Harbour Shops em North Miami Beach. O Bal Harbour é considerado o melhor shopping center dos Estados Unidos. Ambos os shoppings são considerados shoppings de "luxo", mas nenhum deles é tão luxuoso quanto o shopping de Dubai.
Mas será que uma DNVB pode ser uma marca de luxo?
A noção de luxo é frequentemente aplicada a marcas de moda tecnológica. Concordo parcialmente com a declaração de Om Malik.
[Lean Luxe] está novamente confundindo marketing de fumaça/espelhos com o que é realmente luxo. Tudo o que sei é que AllBirds, Brandless e Casper não são luxo, e nenhuma quantidade de sua ginástica linguística me convencerá do que é luxo. Muito comum.
A AllBirds, a Brandless e a Casper não fabricam produtos de luxo, mas Munford não está sugerindo que seus produtos - por si só - sejam o que as classifica no espaço do luxo moderno.
Louis Vuitton foi contratado pela primeira vez como fabricante de caixas pessoais e especialista em embalagens para a Imperatriz da França. Ele foi encarregado de "embalar as roupas mais bonitas de forma requintada". Foi essa prática que o ajudou a ganhar influência entre a elite e a realeza, catapultando o homônimo da Louis Vuitton para o status de luxo.
A Louis Vuitton começou com um produto inicial e as duas vantagens comumente vistas no espaço DNVB:
- Embalagem
- Foco maníaco nos clientes
A definição de uma DNVB: uma marca nascida on-line com um foco "maníaco" na experiência do cliente. Uma DNVB pode começar on-line, mas geralmente se estende a uma manifestação de tijolo e argamassa. As marcas verticais digitalmente nativas controlam sua própria distribuição.
As marcas de luxo nem sempre começam como fornecedoras de produtos de luxo. E devido a uma mudança macroeconômica do consumidor, que deixou de ser materialista e passou a investir em experiências de luxo, há um grande número de consumidores que preferem a experiência de luxo da DNVB aos produtos de luxo tradicionais. Para muitos nas classes econômicas e ricas, é um símbolo de que seu dinheiro é melhor gasto em coisas ainda mais finas do que em bens. A definição de luxo está mudando.
Aqui estão duas passagens relevantes do livro The Idea of Luxury, de 1994:
Página 18
Página 35
Comprar experiências em vez de comprar bens de consumo é uma tendência que está sendo adotada pelo grupo de luxo. A interpretação da palavra luxo significa algo completamente diferente para os tipos de clientes que têm os meios e a consciência para comprar com as marcas da DNVB. A pesquisa mais recente da Skift mostra uma clara mudança na demanda por experiências de viagem mais transformadoras entre os viajantes de alto nível(Skift / 2 de maio de 2017). Enquanto os produtos caros costumavam ser o desejo do consumidor: produtos, comunidade e serviços agora desempenham o papel de possibilitar a economia da experiência.
Muitos produtos da DNVB (veja o banco de dados aqui) são comercializados para possibilitar esse tipo de consumidor: O Mizzen+Main (nº 86) é para o homem que viaja na classe executiva. Ministry (nº 91) é para o millennial urbano e bem-educado. AllBirds (nº 56) é usado pelo homem de negócios casual, aspirante a membro da classe de investidores. A Rogue (nº 8) transformou uma garagem em um espaço cobiçado em uma casa.
As marcas nativas digitalmente verticais são fundadas com essas perguntas básicas:
(1) Como podemos criar um produto excelente?
(2) Como podemos criar uma comunidade em torno dele?
(3) Como podemos oferecer uma solução elegante para o comércio?
(4) Como podemos permitir que os clientes economizem tempo e se concentrem no que é importante?
Uma armadilha fundamental em que as pessoas caem ao avaliar os méritos de uma marca de luxo moderna é a tendência de julgar essa marca usando a estrutura "melhor da categoria", diz Paul Munford, da Lean Luxe. A definição da Lean Luxe é, em sua maior parte, correta. Munford discute a embalagem como parte do pacote: "[Essas marcas] oferecem um pacote melhor para compensar [as definições tradicionais de luxo] - mais conveniência, transparência, conexão, melhores mensagens, preços, etc."
Mas uma seleção de marcas de luxo modernas também está comercializando o tempo como parte do proverbial "pacote", e esse é o único ponto em que Munford e eu divergimos.
Não é mais suficiente definir os produtos de luxo pelo grau de dificuldade de obtê-los. O tempo é o recurso mais escasso e o maior luxo. Ser uma marca de luxo moderna significa ter consciência de si mesma. Essas marcas vendem o tempo como uma escassez e, em seguida, criam produtos em torno dele.
Talvez não exista um exemplo maior do paradigma comunidade/produto/serviço do que a Peloton, uma DNVB à qual a True Ventures de Malik se juntou em 2015.
Agora, a Peloton está mudando de marcha com um novo programa de financiamento (US$ 97 por mês durante 39 meses para a bicicleta e o serviço de assinatura), uma campanha publicitária que é mais adequada a uma base de consumidores diversificada e um patrocínio da NBC Olympics. A Peloton conta com a NBCUniversal entre seus investidores e já arrecadou quase US$ 450 milhões em financiamento total até o momento.
"Tínhamos a ideia de um usuário muito rico, que eram muitos de nossos primeiros usuários", disse ela. "Percebemos, por meio de conversas com nossa comunidade, que havia uma grande oportunidade com pessoas que achavam que US$ 2.000,00 era um grande investimento, mas que estavam [comprando] várias vezes porque o produto era muito importante para elas."
Como a Peloton está fazendo marketing para além dos ricos
A Peloton não é um produto de luxo tradicional, mas compartilha consumidores com marcas de luxo tradicionais. Pense no tipo de moradia necessária para abrigar uma bicicleta com wi-fi ou uma esteira VR de US$ 4.000. É uma peça brilhante de hardware que combina comunidade com produto e serviço. A proposta da marca declara explicitamente que o objetivo é liberar o proprietário para se concentrar mais nas experiências.
A proposta de valor do Peloton é tanto sobre o que você pode realizar longe da esteira. Por que perder tempo indo a uma academia? Esse tempo poderia ser mais bem gasto em outro lugar. Essa é a marca de uma marca de luxo moderna.
Leia mais sobre o assunto aqui.
Por Web Smith e Meghan Terwilliger | About 2PM