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Memo: Instant Needs Industry
Whether we are post-pandemic or not, some behaviors are beginning to return to the way things were. Of them, quick delivery grocery appears to be one of the pandemic practices that may not reach the zenith that was once predicted. And now, the fall out. On the heels of a recent report by the New York Post, Petition published a deep dive on a struggling sector. From the NY Post:
Investors in Gopuff — a Philly-based delivery service that’s backed by Softbank — were eyeing a valuation of up to $40 billion in January as the company enlisted Goldman Sachs to help prepare for an IPO. But investors have lately been scrambling to unload their stakes at valuations as low as $15 billion — and have still been unable to find buyers, The Post has learned.
Petition places GoPuff in the same category as the 15 minute competitors that are competing in a crowded market. In addition to GoPuff, Petition rattles off Getir, Jokr, Gorillas, Just Eat, Fridge No More, Buyk and Food Rocket in the lengthy list of upstarts wanting to compete alongside DoorDash, Uber Eats and GrubHub.
The category has seen massive growth padded by venture funding, but the smoke is starting to clear, and market capitalizations have plunged as investors look to cut their losses. The problem, at its core, is that grocery retail is an industry built atop of stubborn customer habits – people fall back to their old ways, especially when prices rise. But larger competitors are not faring much better. Instacart has been marked down and Amazon has yet to find profitability in grocery delivery, according to sources. If Amazon can’t figure it out, it’s bad news for the VC-backed category. Petition sees the entire category “going puff.” Investors are turning their backs, legislative forces are cracking down, and customers may be realizing that hefty delivery fees and tips aren’t worth paying for in exchange for quick service.
Petition’s insights are rarely wrong. But as we discussed in Consumer Trends 2022, there is potential for GoPuff to separate itself from the likes of Gorillas, UberEats, DoorDash, Getir, and Jokr. The quick delivery service recently launched its own private label and has begun the process of verticalizing its business (with one critical fault that may hinder margins for the foreseeable future). In Consumer Trends, we explained:
A mais notável na lista é a Gopuff, que transformou alguns de seus sites de microatendimento em pontos de venda para clientes depois de construir um negócio baseado em entregas ultrarrápidas. Espera-se que a Gopuff faça um IPO este ano, depois que a Reuters informou que ela contratou bancos para ajudá-la a abrir o capital, com uma avaliação de cerca de US$ 15 bilhões. Os locais físicos poderiam tornar a Gopuff ainda mais rápida, levando os clientes ao ponto de entrega, reduzindo o tempo que os funcionários levam para levar os itens aos clientes em casa. As lojas não são lojas de conveniência típicas, mas centros de pedidos, onde os clientes usam quiosques digitais para fazer pedidos que são atendidos pelo depósito. Para facilitar essa estratégia omnicanal, a GoPuff adquiriu empresas em um processo de aquisição de terras, com 161 lojas BevMo e 23 Liquor Barns já adquiridas.
This is a timely separator between GoPuff and the other brands that rely on the storefronts of convenience stores and small retailers. To further circumvent any potential legislation, GoPuff will have to further invest in its physical real estate. This is a recent point on regulatory scrutiny made in a recent report by Vice:
Ultrafast delivery companies like Gorillas, Jokr, and GoPuff are facing increasing government scrutiny at the same time as profits for their services are failing to materialize. The Information reported Jokr is looking to sell its New York operations to a competitor in the face of losses of some $150 per order, which Jokr denies. And GoPuff, in an attempt to prove its storefronts are not warehouses and avoid regulatory scrutiny, have claimed its New York locations will also sell directly to walk-in customers, although the New York Post found even such “retail” locations are unmanned and have no prices listed on items.
GoPuff wants to be less reliant on third-party vendors by using its warehouses like retail stores, but it will likely find that operating retail stores is by no means an easy fix to future-proofing its business in an unstable market for pureplay delivery services. By layering delivery on top of the stores, GoPuff wants to do both. But does that really put it in a position to compete with the likes of Amazon? Or by splitting its attention, is GoPuff undermining both sides of its business without successfully pulling in customers to its stores? As Seeking Alpha reported:
The goal is to make GoPuff more like Amazon than like Uber. That was the elevator pitch captured in a recent Axios profile, with vertical integration that hasn’t even occurred to its competitors. Whereas the aforementioned companies rely on someone else to provide the goods, Gopuff has almost 600 micro-fulfillment centers, up from 380 in 2020, filled with the staples of daily life. Cutting out the third-party vendor, Gopuff ships directly to its customers who are saved a trip to 7-11 or the corner grocery store.
So what we are beginning to see is that the service side of the quick delivery business may not make it with a solid vertical operation attached. As Amazon has learned, this gives the advantage to the grocery retailers whose foundations are built atop physical retail penetration.
Whether it is for margin protection or product availability (after publishing Consumer Trends 2022, it was noted that GoPuff sources some products through Instacart to maintain stock), big grocery’s eCommerce pioneers will be the traditional companies who’ve built the technology atop their existing storefronts. This mirrors the world’s of GPG and digitally native brands. Though eCommerce began as a digitally-native sport, its accelerated adoption means that the old guard is employing many of the tactics pioneered by modern brands. In this respect, the grocery industry is no different.
Petition was correct in a number of its statements. The funding and the IPO markets for such services seems to be drying up for now. But if there is one exception to the quick delivery rule – it may end up being GoPuff. They are steps ahead of impending legislation in New York, its biggest market. But in the longer term, they will have to contend with the same reality that Instacart and others are now contending with – the advantage goes to the delivery company with the inventory on hand. Refer to the graph above. True digitally native vertical brands don’t always begin online. In grocery, it appears quite the opposite.
Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes com arte de Christina Williams
Memorando: Arbitragem da ButcherBox com a Instacart
Esta é a história de um líder pioneiro no segmento direto ao consumidor, com uma equipe capacitada e a humildade de aceitar um insight do 2PM, colaborar em uma estratégia e obter um resultado positivo. Essa parceria influenciará o setor de CPG.
Nunca considerei o trabalho do 2PM como puro jornalismo. Não fui treinado como um mestre da arte. Em vez disso, os ensaios publicados aqui são orientados por operadores e estão impregnados de experiência prática. Tenho a tarefa de pegar perspectivas abrangentes e condensá-las em insights úteis que possam direcionar os principais líderes em seus processos de tomada de decisão. Em vez de observações de fora, muitos dos ensaios são publicados a partir da perspectiva de alguém de dentro. Em alguns casos, os sucessos e fracassos no comércio ou na mídia são profundamente pessoais. O processo do 2PM é um tipo de ciclo: estudar conceitos e notícias, produzir conteúdo, implementar ideias em ambientes operacionais, avaliar o impacto e, em seguida, usá-lo para desenvolver mais percepções para o público em geral. É um ciclo virtuoso.
A teoria é que, quanto mais operacionalmente orientado for o conteúdo, mais útil ele será para nosso setor de pares e concorrentes. Uma forma de fortalecer o processo de produção de conteúdo é por meio de parcerias operacionais com marcas de nível empresarial, empresas de software e empresas de logística. A ButcherBox é uma combinação dos três, e a 2PM atuou como um parceiro de crescimento de longa data.
Com mais de 160 funcionários, um orçamento de publicidade na televisão e receitas estimadas em centenas de milhões, a empresa de açougue direto ao consumidor, com seis anos de existência, conseguiu o que poucas outras conseguiram. Liderada pelo fundador e CEO Mike Salguero, a empresa alcançou uma trajetória de "unicórnio" somente por meio de canais diretos, e o fez sem um centavo de capital institucional. Uma raridade, Salguero e sua organização alcançaram a escala empresarial por meio do bootstrapping do negócio para obter lucros sustentáveis.
Em um ensaio anterior do 2PM sobre marketing de influenciadores em estágio inicial, expliquei como sua oportunidade de arbitragem de influenciadores ajudou a empresa a crescer de US$ 0 para US$ 20 milhões em receita anual em menos de dois anos. Em qualquer arbitragem, a chave é chegar o mais próximo possível do primeiro lugar. Ao usar profissionais influentes de fitness e nutrição, Salguero identificou um método barato e de baixo risco para capturar a demanda.
Em 2015, o Instagram não era um dos principais impulsionadores de vendas, com compartilhamento limitado de links. Em vez disso, as parcerias com blogueiros que tinham grandes listas de assinantes de e-mail se tornaram a estratégia que levou ao crescimento inicial. Como Salguero aprendeu, muitos desses influentes blogueiros da área de saúde escreviam com frequência em apoio à carne bovina alimentada com capim, mas faltava um apelo à ação - não havia um lugar on-line para os leitores fazerem um estoque. A ButcherBox preencheu essa lacuna. [1]
Embora esse canal específico tenha se saturado desde então, o espírito de busca de arbitragem permanece na ButcherBox. Na escala atual da empresa, esse formato não alcança mais o resultado desejado. Dessa forma, chega um ponto em que o tamanho da empresa começa a trabalhar contra ela. A pressão é sempre grande para encontrar uma maneira melhor de impulsionar a demanda. Em 2021, os dados analisados pela 2PM sugeriram que o crescimento desacelerou graças a uma combinação de fatores: a reabertura da economia física, alternativas de carne assumindo o centro das atenções (Beyond, Nuggs, Impossible), preocupações com a cadeia de suprimentos e a dificuldade de manter um ritmo acelerado sem a distribuição de seus produtos no mercado de terceiros. Salguero, sua chefe de equipe, Reba Hatcher, e a 2PM se basearam nos princípios do Linear Commerce para encontrar a solução. A questão:
Onde há um público grande e engajado para a ButcherBox? E podemos vender para eles?
Este anúncio é o resultado da resposta às perguntas acima, bem como de uma enorme quantidade de trabalho da chefe de equipe Reba Hatcher. A 2PM está anunciando a parceria de mercado entre a Instacart e a ButcherBox. Fundada em 2015 por Mike Salguero, a ButcherBox é a principal empresa de carnes digitalmente nativa dos Estados Unidos. Fundada em 2012, a Instacart está aproveitando uma nova onda de interesse e um IPO iminente, depois de atravessar a pandemia com sucesso.
Na esteira de uma oferta pública inicial em meados de 2021, a Instacart instituiu um novo conceito para marcas digitalmente nativas. A ButcherBox será a segunda marca digitalmente nativa a ser integrada ao mercado nascente de produtos de terceiros da Instacart. Os compradores da Instacart agora podem fazer o pedido da ButcherBox diretamente do aplicativo e o pedido será entregue de um a quatro dias depois por meio da FedEx, UPS ou de uma transportadora regional. Chris Rogers, vice-presidente de varejo da Instacart:
A Instacart está comprometida em oferecer aos clientes uma ampla seleção de itens e mais maneiras de obter exatamente o que eles precisam dos varejistas que eles conhecem e amam. Com a adição da ButcherBox ao mercado da Instacart, estamos tornando suas proteínas selecionadas e de alta qualidade ainda mais acessíveis aos clientes em todo o país.
A ButcherBox identificou uma arbitragem de público; a Instacart identificou uma maneira de vender produtos sob demanda sem os custos associados à logística. Nasceu uma parceria mutuamente benéfica.
Início de 2021: O conceito proposto
Nos últimos 12 meses, a carga de publicidade da ButcherBox aumentou 431%, enquanto o tráfego do site caiu no mesmo período. Embora isso não seja surpreendente, foi uma indicação de forças negativas do mercado trabalhando contra ela. A realidade é que poucos varejistas podem continuar crescendo nesse ritmo com uma operação que consiste, exclusivamente, em comércio direto de primeira parte.
A parceria de crescimento de meses entre a 2PM e a ButcherBox estava amadurecendo por volta da semana de janeiro, quando propus a solução que poderia começar a atender aos três objetivos da marca DTC. Para crédito de Salguero, ele estava disposto a ouvir. Uma das marcas registradas de nossa parceria de crescimento é que ele reconheceu o tempo e a intensidade de meu estudo nesse espaço. Salguero confiou em minhas ideias executáveis. Naquele momento, nenhum de nós sabia ao certo que a Instacart estava experimentando se tornar um mercado de terceiros.
O que sabíamos é que a Instacart enfrentou com sucesso a pandemia para dar fôlego a um negócio que estava se esvaziando antes de 2020, graças à apropriação do negócio de entregas da Whole Foods pela Amazon Prime. Nós dois acreditávamos que a parceria poderia ser frutífera. Estávamos certos. A Instacart servirá como parceira de marketing e distribuição à medida que a distribuição da ButcherBox continua a crescer em espaços físicos de varejo. Eventualmente, a entrega no mesmo dia será introduzida quando a marca for vendida em varejistas como Walmart ou Target. Até lá, a parceria com a Instacart é principalmente voltada para o marketing.
Meados de 2021: O conceito executado
Para alimentos não perecíveis e bens de consumo embalados (pense em Siete Foods ou Olipop), os prazos para parcerias no atacado são relativamente curtos. Mas para alimentos perecíveis, pode levar de 18 a 24 meses para chegar às prateleiras das lojas. Com esse tipo de parceria, a ButcherBox pode acelerar o cronograma demonstrando seu volume de vendas previsto. O microsite hospedado no Instacart.com foi lançado hoje:
A estratégia Instacart x ButcherBox foi o resultado de uma necessidade de expandir o público e melhorar a distribuição das vendas. Ao participar dessa estratégia de mercado, a ButcherBox estabeleceu um novo formato de marketing de topo de funil para marcas de produtos de consumo.
Esse resultado é um testemunho da capacidade da Salguero e da Hatcher de pensar fora da caixa, aceitar novas ideias e executar as que são promissoras. O crescimento geralmente é imprevisível e as oportunidades de arbitragem raramente são encontradas em lugares óbvios. Às vezes, é tão simples quanto ter uma visão generalista dos setores adjacentes, avaliar como eles podem interagir positivamente e sugerir um caminho para a parceria.
Eu estava pensando no conceito de Comércio Linear quando surgiu a ideia de amplificação do mercado. Essa mesma ideia se transformou em uma estratégia empregada por Reba Hatcher e pela equipe da ButcherBox. A estratégia foi aprovada e implementada pela Instacart, uma parceria inventiva que será lucrativa para ambos os parceiros. Mas o mais importante é que a ButcherBox lançou as bases para que marcas com ideias semelhantes se desenvolvam por meio dos canais da Instacart. E a Instacart tem uma nova maneira de aumentar a receita sem os custos associados de logística.
As oportunidades de arbitragem geralmente são resultados vantajosos para todos, disfarçados de ideias bizarras - mas apenas bizarras no início. Assim como acontece com a arbitragem, provavelmente veremos dezenas de empresas de alimentos perecíveis e digitalmente nativas - da Daily Harvest à Primal Kitchen - aproveitarem uma oportunidade que era uma ideia remota apenas seis meses antes.
Por Web Smith | Editor: Hilary Milnes | Arte: Alex Remy