Barstool – Page 3

No. 314: On Linear Commerce (Sobre comércio linear)

Eu nunca tinha visto nada igual. Era minha primeira vez no Augusta National e eu não era apenas um observador casual da loucura - eu era um participante voluntário. Duas horas depois de chegar ao Augusta, convenci meu pai a se juntar a mim para observar uma das grandes tradições do evento. O participante médio gastará mais de US$ 700 em mercadorias.

Os clientes da loja eram, em sua maioria, pessoas abastadas e de lazer; o público do Berckmans Place elevou esse nível de riqueza em um ou dois níveis. Relatórios sugerem que o valor médio do pedido (AOV) de um cliente da Masters ultrapassou US$ 750. E, em 48 horas, os espectadores em casa encontrarão esses produtos no Ebay por 2x a 5x o preço de varejo sugerido. E esses produtos revendidos também saíram voando das páginas de produtos. Mas, apesar da disponibilidade dos souvenirs e memorabilia, não parecia ser uma tentativa de ganhar dinheiro com o torneio de golfe. Os preços eram razoáveis. E, 15 minutos após o aplauso de Tiger Woods, as lojas profissionais foram fechadas para o público.

Talvez o evento de maior prestígio do golfe, o público era cativo, para dizer o mínimo. Observei mais do que engajamento, observei uma alegria, uma cordialidade antinatural e um sentimento de alegria esmagadora na maior parte da propriedade. Talvez tenha sido a falta de telefones (eles deveriam ser deixados na entrada). Mas houve um efeito específico que não consigo articular. É um efeito que as marcas só querem imitar. É quando a experiência tem um índice tão positivo que os consumidores não têm escolha a não ser retribuir o valor dando mais dinheiro às marcas. Aqui está uma anedota de um artigo de 2018 na GQ:

A fila para entrar funciona como um museu do Masters e, após o checkout, os clientes têm a opção de enviar suas compras para casa diretamente da loja. Mas o mais interessante não é o fato de poder comprar tantos equipamentos do Masters em um só lugar e de forma eficiente. Não, é o fato de que essa - uma loja em Augusta, Geórgia - é o único lugar no mundo inteiro onde você pode comprar isso. Por causa disso, os produtos da Masters ganharam um culto de seguidores, gerando obsessivos e até mesmo um grande mercado de revenda. Em outras palavras: Os produtos oficiais da marca Masters são basicamente a Supreme para os pais.

Claro, parte disso é "eu fui e quero mostrar a você que fui". Esse é o gatilho racional que influencia grande parte do varejo moderno. Mas, às vezes, é um pouco mais do que isso. Um evento, uma experiência, uma propriedade de mídia de streaming ou até mesmo um blog amplamente lido pode evocar uma emoção que influencia o consumo. Essas expressões podem quase garantir uma linha de base de vendas orgânicas. Mas é raro ver as marcas usarem esses princípios para seu próprio crescimento. Durante muito tempo, procurei uma manifestação física do que chamei de comércio linear. Eu a encontrei na Augusta.

O Masters foi um dos poucos exemplos físicos do que acontece quando um público curado e ansioso encontra uma oportunidade de vendas. Uma estimativa conservadora sugeriu que o torneio Masters de 2018 gerou de US$ 60 a 70 milhões em vendas em sua semana. Com um número estimado de 160.000 visitantes durante os quatro dias de torneio, o Masters superou a receita anual do 40º percentil de todas as marcas digitalmente nativas em menos de uma semana.

Sobre o comércio linear

A economia digital recompensa as entidades que existem na interseção entre a mídia digital e o comércio eletrônico tradicional. Um ótimo produto precisa de um público orgânico e apaixonado. Os públicos cativos precisarão de produtos e serviços adaptados a seus gostos.

Lei do Comércio Linear: as linhas de demarcação entre mídia e comércio estão desaparecendo. Para as marcas mais adequadas à moderna economia de varejo: as operações de mídia e comércio trabalham para otimizar o público e a conversão de vendas. Esse é o caminho eficiente para o crescimento sustentado, a retenção e a lucratividade.

As marcas desenvolverão a publicação como uma competência essencial, e as editoras desenvolverão as operações de varejo como uma competência essencial. Abaixo, você encontrará uma representação visual das estratégias de lançamento frequentemente encontradas no espaço direto ao consumidor.

Os cinco estágios básicos do comércio linear DTC.

Embora as versões (1) e (2) sejam os caminhos mais previsíveis seguidos pelas marcas DTC apoiadas por empreendimentos, estamos começando a ver mais da versão (4) sendo implementada. Ben Witte, fundador da Recess, lançou a "IRL". Uma forma de espaço físico de varejo reaproveitado, o local foi projetado para desenvolver o entendimento do consumidor sobre a marca Recess e seu pipeline de produtos. O espaço foi projetado para dar um propósito à bebida. No IRL, Witte programa eventos educacionais para enriquecer e inspirar o público-alvo da marca CPG.

Enquanto isso, na Away, a revista "Here" fornece uma ligação entre o primeiro mercado de Steph Korey e Jen Rubio (América do Norte) e seu crescimento internacional. Dessa forma, a "Here" é uma mistura das versões (4) e (5). Embora muitos dos consumidores-alvo da Awayna América do Norte saibam que a Away existe, a "Here" serviu, no exterior, como uma introdução à marca. Cerca de 12% do tráfego da publicação é obtido internacionalmente por meio do WhatsApp, um sinal de que a abordagem para educar os consumidores internacionais é tangível.

Embora a versão (5) seja rara, os principais profissionais de marketing estão começando a entender seu valor. O melhor exemplo prático do plano de lançamento da Versão 5 foi a estratégia de entrada no mercado de Emily Weiss. A Into the Gloss começou como o principal impulsionador de vendas da linha de maquiagem e acessórios da Glossier. Um unicórnio recém-criado, os 2,6 milhões de visitantes mensais do Glossier.comagora vêm de uma combinação sustentável de métodos de aquisição de clientes: tráfego orgânico por meio da Into The Gloss e do Instagram, pesquisa paga, publicidade no Facebook/Instagram e um acordo discreto de afiliados com o BuzzFeed. Aqui está Emily Weiss sobre o crescimento da Glossier:

Estamos construindo um tipo totalmente novo de empresa de beleza: uma que possui o canal de distribuição e faz dos clientes nossas partes interessadas. Ao se conectar diretamente com os consumidores, a Glossier tem acesso a uma inspiração infinita para novos produtos.

Uma versão cinco em desenvolvimento

A curadoria de um público é um processo complexo com benefícios de longo prazo e dores de cabeça de curto prazo; os executivos de marketing há muito tempo subestimam o valor dessa abordagem para o desenvolvimento e o marketing da comunidade. Dessa forma, vários editores digitais estão à frente da curva. A 2PM conversou recentemente com a Front Office Sports sobre os planos de Erika Nardini na Barstool Sports. Nardini em seu recente lançamento de produto:

O golfe é atraente porque amamos o golfe e temos jovens fãs que amam o golfe como nós. Tentamos nos divertir com tudo o que fazemos e abordar as coisas de uma maneira fácil e acessível. O Barstool Classic é um ótimo exemplo disso.

Com um longo histórico de produtos diretos ao consumidor, sua versão amadora de esportes pay-per-view e uma assinatura bem-sucedida, a empresa de mídia arrojada lançou sua terceira oferta de comércio - e outra forma de monetizar os quase nove milhões de visitantes mensais e centenas de milhares de ouvintes diários que levaram vários podcasts da Barstool às dez primeiras posições nas paradas esportivas. O Barstool Classics é a primeira incursão da marca de mídia em eventos de alto valor, e começa onde este relatório começou - com o golfe.

Como a mídia e o comércio continuam a se encontrar ao longo da linha, o principal KPI é semelhante para ambos os setores: os visitantes fazem transações? A US$ 600 por ingresso, a equipe de marketing da Barstool está apostando que: a) eles entendem seu público e b) o público pagará avidamente à Barstool para expressar seu apoio. Dessa forma, os conceitos de comércio linear DTC são semelhantes aos famosos pro shops do Augusta National. E para as marcas desafiadoras que buscam a sustentabilidade, há muito o que aprender com esses exemplos. As empresas voltadas para o público descobriram como monetizar seus visitantes fornecendo valor que capta a atenção. A alternativa é pagar para que o público compareça à sua festa - um custo que está aumentando a cada ano.

Leia a curadoria do nº 314 aqui.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

Member Brief: The Product Lab

The digital publisher’s product lab is a new evolution of content monetization. Publishers seek to harvest data with the intent to determine the most appealing products to the publisher’s readership. Using this method, they can sell specialized collaborations (or sourced products) to the readership. This can be interpreted as a value-add for the readership. But most importantly, it can be considered an upsell or simply a “make-good” on an existing ad buy.

Gear Patrol, a site best known for high-end product reviews, has built its brand by turning people on to other companies’ products. It’s now more interested in selling its own branded products, Digiday recently reported.

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No. 280: Media Companies Are Brands Too

anúncio no facebook — Barstool CEO Erika Nardini | Game recognizes game.

O cenário digital está mudando sob nossos pés. Para que os editores continuem a criar leitores orgânicos, eles precisam se tornar marcas. Operar como uma fonte de conteúdo não é mais suficiente. Para isso, os esforços não podem mais ser divididos em silos, as facções tradicionais das redações de estilo antigo devem cair.

The factions in every legacy newsroom. The (1) affiliate marketing team is paid bonuses on their revenue growth. Every ounce of content that they publish is devoted to Amazon and Skimlinks. The (2) advertising team is the highest paid group in the company, with salaries ranging from $80,000 – $250,000. They are often adversarial with the affiliate and commerce groups. The (3) native advertising (brand studio) team is newer, so the advertising team leans on them to add value to existing bigger deals. This means bigger bonuses. The (4) editorial / creative team is both underpaid and the most important. For this reason, they want nothing to do with teams 1-3. And if the media company has one, the (5) direct-to-consumer team may as well be on an island. This team sees very little support and collaboration. Hey, it’s an experiment.

A lifestyle newsroom shouldn’t have factions at all. And increasingly, this is becoming the mark of the ones that are well-managed. For those newsrooms, they share a few common beliefs. The most important of those beliefs which they share: media companies are brands, too. And the second of those beliefs: depending on Amazon for a sizable portion of eCommerce revenue is a fatal error in judgment. Let’s revisit a brief from April 2017.

Issue No 209: Amazon Wants to Dress You

Amazon’s growth as an eCommerce company is tied to its growth as a publisher. As such, Amazon’s advertising business will eventually thrive as Bezos has invested in streaming, digital magazines, and owning most of our consumer lives. The intent to buy is a powerful indicator of success and stateside, it’s harder to find a place with more consumers willing to spend money than Amazon.

Their advertising platform will eventually disrupt Google’s Adwords and Facebook’s Newsfeed for this very reason. Whereas “eyeballs” determined the last 25 years of tech growth, cart conversions will determine the next 25 years. The great digital businesses understand that this is the foundation. Amazon and Alibaba are building commerce-driven ecosystems where eyeballs and clicks aren’t enough. Retailers have no choice but to reward publishers for sales efficacy with higher margins, increased leverage, and more ad spend.

Affiliate-only commerce operations will be the next to stumble. Amazon controls affiliate percentages, all while ramping up the company’s ability to generate consumer demand on its own. We’ve seen this before.

In a recent report by Digiday+, Mark Weiss writes:

In the long run, it might be advantageous for publishers to steer clear of Amazon. Selling products on Amazon or referring traffic to Amazon only helps strengthen the direct connections between Amazon and consumers, not between consumers and publishers. As shoppers become accustomed to shopping on Amazon and fast delivery speeds, the chances that consumers will shop directly with publishers could decrease. It will also be interesting to see whether publishers, after being burned by Facebook, let themselves become dependent on another major platform.

Building a brand is essential for publishers. This cannot be done without a strong direct-to-consumer presence. And DTC success cannot happen without a collapse of departmental silos. Editorial teams believe their priority is journalism-alone; other areas of the business suffer because of it. When advertising teams see eCommerce as competition and creative teams as their horses, other areas of the business tend to suffer.

Facts and figures

Of publishers surveyed, 40% relied on eCommerce as a revenue source.
An astounding 83% of publishers sell products for Amazon.
Nearly 43% report sizable revenues from commerce operations
Less than 30% believe that editorial content should be siloed from commerce operations.
Recent research shows that only 16 percent of publishers allocate 25%+ of their marketing spend to promote their own commerce projects.
A worthwhile 61% of those surveyed use audience data to inform content direction.
Just 29% of publishing executives think that editorial content should be independent of advertising.
And 47% spend nothing on promoting their commerce efforts, according to a survey of publishing executives.
In 2017, Amazon generated $21B in revenue on affiliate commerce.

It’s been my experience that direct to consumer commerce operations face unparalleled opposition within publishing houses. Often times, this is simply because it takes the most effort. The advertising machine is in motion, branded content (native advertising) is up-front money, affiliate marketing v1.0 is just writing a hyperbolic blog on whatever it is you’re trying to sell for Amazon or your Skimlinks partner. But direct to consumer commerce takes holistic, interdepartmental development. It takes buy-in from the top down.

In issue No. 252, 2PM covered the successes of publishers excelling in the eCommerce space. Of those publishers: Barstool Sports, Uncrate, Goop, and Buzzfeed stand out as operations who understand the importance of brand, loyalty, and repeat business.

Buzzfeed is a great example. There was such a collaborative effort between departments, that the company relaunched BuzzFeed News as a separate entity responsible for covering serious matters of national import. It’s likely that this arm of BuzzFeed will move to a subscription-based model, like NYT, WAPO, The Information, and other outlets who aim to cover matters objectively.

Just a few weeks later, they launched BuzzFeed Reviews to appeal more to consumers looking for objectivity in their purchases. In Wirecutter fashion, this approach takes research and time. It is an alternative to repetitive lists of travel gadgets to buy.

Screen Shot 2018-07-30 at 2.17.39 PM — BuzzFeedNews.com

For media companies that cover non-essential matters like products, sports, entertainment, and culture, there isn’t a valid reason to pretend that journalism isn’t reliant upon the revenue driven by ad dollars and commerce spend. For media companies who do cover essential matters, a subscription model is the most favorable system. Even so, this takes an awareness of brand equity. Building a cohesive message around a publishing mission goes a long way in developing meaningful funnels for affiliate and DTC revenue. The key to understanding this philosophy is simple: publishers must be, both, intellectual property and loyalty-driven companies.

Barstool CEO Erika Nardini on intellectual property and commerce:

We have tripled down on our merchandise business with new lines of clothing, and premium clothing and apparel. Rough N Rowdy was our first foray into pay-per-view. It enables us to create things where our audience is able to buy something to wear, to listen to for 12 hours or an event to go to on a Friday night with friends.

Nardini goes on to say:

Our advertising business has grown 700 percent since I joined. […] Advertisers are also having a harder time breaking through and getting their product to resonate. Barstool does a really good job of that.

Despite perpetual controversy, they’ve figured out a model that few executives in publishing have. They report news, but the majority of their resources are spent generating intellectual property that can be monetized. Barstool has a valuation of $100M+, according to reports.

Bleacher Report, Barstool’s antithesis in many ways, has begun to do the same. Their recent eCommerce efforts have accelerated growth across all departments. According to Ed Romaine, chief brand officer for the publisher,” eCommerce is not the endgame for Bleacher Report, but rather a targeted means with which to grow its brand.”

A carta de segunda-feira. Junte-se a seus colegas.

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