Memo: The Growth Difficulties in DTC (and a fix for it)

To make sweeping, effective changes requires top down decision-making, humility, and curiosity. Walmart, in 2016, deserves the credit for its senior-level executives’ willingness to listen to innovative problem solvers introduced to the team from the outside.

The recent off-loading of Bonobos and Eloquii were not signs of failure – they were signs of Walmart’s ultimate success in transitioning into a new-age version of itself. This decade is part of an era of corporate retail defined by marketing arbitrage, who achieves it, who lags behind, and who all together ignores it. It’s a tale of complacency and arrogance versus a corporate DNA of humility and curiosity.

The eCommerce industry has many stories of retailers earning effortless growth. They don’t realize at the time that what they’re experiencing is actually well-executed arbitrage. But then the effects of that arbitrage are dampened by saturation. The CMO search ensues and now the pressure is on. Their first task will be to explain to the CEO that the company has the DNA of a laggard and that old ways of doing business needs to cede to newer ways. In a number of ways, Marc Lore, Andy Dunn, and the many women and men who joined Walmart as result served in this role for Walmart between 2016 and 2020. Three years later and the last, formal signs of that have departed. But the DNA of innovation remains at Walmart.

Imagine if Netflix didn’t pivot to streaming because DVDs in red packets were still moving. Many retail CEOs today may not see – and seize – such an opportunity to grow via marketing arbitrage.

As a result, such a company teeters away from growth mode, holding close to aging methods, while others reinvent themselves by building atop newer forms of arbitrage and mastering the tactics required to navigate the new opportunity. Bed Bath & Beyond just filed for bankruptcy after years of neglecting its eCommerce department. Walmart’s stock is trading near all-time highs despite gradually reducing its store count. The difference is in the DNA.

Marketing arbitrage is when a new channel or novel tactic is identified – one with low saturation that can achieve an outsized impact if leveraged quickly enough. Google’s Global Enablement Lead wrote in 2014:

One of the most exciting parts of being a marketer today is the perpetual challenge of finding new channels and tactics to leverage. There’s a whole host of marketing arbitrage opportunities out there – if you know where to look and spend your time.

Walmart will be considered one of the most innovative companies of the last decade. Not because of anything that the company invented, but rather because it maintained a humility and curiosity to understand that it needed to out-innovate the adoption curve of new technologies and industry-wide practices.

Walmart president and CEO Doug McMillon noticed something about his company that few executives have the foresight to observe in real time: the company lacked the ability to identify marketing arbitrage. It wasn’t in Walmart’s DNA, their methods were proven and stale. Their systems were working as designed and there wasn’t a reason to stray away from what was.

That is what’s typical in retail. A brand or retailer identifies one advantage and rides it into the sunset, failing to innovate. Walmart chose a different approach made famous by Gilded Age tycoons like John D. Rockefeller, who once quipped:

If you want to succeed you should strike out on new paths, rather than travel the worn paths of accepted success.

It only took CEO Doug McMillon two years to move on his mandate to modernize Walmart. Prior to the McMillon-approved “Marc Lore era,” Walmart was a mass-market, bargain-focused physical retailer with little emphasis on eCommerce and technology, nor a grasp on modern principles of brand equity development.

So what did Walmart do? It acquired the DNA of innovation. First with Lore, then with Andy Dunn, and then with countless acquisitions of a particular type. The acquired companies shared a few traits: they maintained an understanding of internet-first brand development, they had a grasp on acquisition through Facebook PPC, they maintained New York PR connections, and they were comfortable seeking out arbitrage opportunities when they could.

Walmart’s eCommerce era began with a string of major acquisitions, including the largest in eCommerce history at $3.3 billion for Jet.com. The Jet.com acquisition was brilliant in retrospect. As a result of that investment, Walmart is still moving up and to the right despite the many forces opposing forward motion. In fact, it thrives today because of its DNA implantation. So much so that it’s leaving what remains of that talent and perspective injection behind. This is how I see the offloading of its last few digitally native vertical brands.

Walmart has been sharpening its focus on ramping up its businesses including advertising and delivery, to diversify its revenue streams and boost margins as inflationary pressures on consumer spending weigh on the retailer. (Yahoo!)

The recent fire sale of Eloquii and Bonobos (preceded by the offloading of MooseJaw and ModCloth) was no shock. Walmart has tremendous resources at its disposal. But with the temperature of today’s market, there are novel ways to drive revenue and grow average margin across a portfolio of goods and services that no longer require managing a group of acquired brands. It made sense to acquire direct-to-consumer brands when its original marketing arbitrage was Facebook PPC. That strategy no longer plays; today’s revenue arbitrage for mass-market retailers and smarter brands looks different than it had just five years ago.

The store count peaked in 2019 while new forms of revenue emerged. However, the stock is trading near all-time highs.

Walmart is a retail media network, it’s an omnichannel titan, it’s a recurring revenue magnet, a private label factory, an enviable marketplace. It’s a modern eCommerce corporation. Who needs low-margin brands like Bonobos when these other fundamentals are in place?

Walmart is on a path to strengthening its global omni-channel ecosystem and scaling higher-margin value streams that serve customers and businesses and are natural connectors to its retail business. This includes advertising, data, memberships and marketplace – all initiatives that will help deliver a better customer and member experience while driving stronger returns.

Many analysts suggest that Q3 of 2023 will be a bloodbath for low-margin retailers, you will find a number of similarities between the companies that will fail to extend their financing or secure profitability in time for tougher market conditions. The measure of success is different than it was pre-pandemic. Gone are the days of rewarding growth without unit economics. Growth? No. Top line revenue? No. Good margin and proper, sustainable unit economics? Yes, these are the companies that will move forward. But the deeper question will be, did these retailers maintain the DNA of innovation throughout its growth curve? The answer, more often than not, will be no.

The end of Facebook PPC as an arbitrage opportunity for direct-to-consumer brands signified a turning point in the digital marketing landscape. Some brands adapted and some did not. Many brands continue to squeeze the remaining value out of the arbitrage that I suppose was thought to be a permanent fixture. It never is. As such, some pivoted to physical retail, omnichannel distribution, or accumulated like-minded products into a native marketplace. Even more so, others went all-in on retail media networks or building linear commerce strategies.

The DNA of innovation was the lifeblood of the pure DTC era. This is what Walmart was buying: the DNA of change. The masters of the craft were successful in identifying arbitrage opportunity after arbitrage opportunity; they molded their companies around it. As a result, Walmart thrived as a multi-faceted retailer.

Walmart’s strength in eCommerce can be seen in its results. Walmart’s US eCommerce sales were up 79% in 2020 and were up 11.0% in 2021 on the back of strong growth in the prior year. Then in 2022 Walmart’s eCommerce sales were up 12%. Walmart is now the second largest eCommerce retailer in the United States with eCommerce making up over 13% of its sales. While Walmart trails Amazon by a wide margin in online sales Walmart is gaining ground. (Indigo Digital)

Brands must now adapt and evolve their marketing strategies to stay ahead of the curve. By embracing platform diversification, investing in content marketing, leveraging data and analytics, and focusing on customer experience, DTC brands can thrive in this new era of digital marketing. DTC companies were founded with the hope of growing independently of America’s largest retail marketplaces but retail media networks like Amazon’s, Target’s, and Walmart’s have already begun to contribute to many of these same brands, setting aside idealism for growth. Amazon is already a top-three advertiser with Facebook’s current ad model degrading by the quarter. Walmart is well on its way to becoming a force in advertising:

Walmart’s online advertising business is a fraction the size of Amazon’s. But here, too, Walmart has an advantage because it can provide brands with data on how shoppers spend not just online but also in stores, said Sreenath Reddy, the founder and CEO of Intentwise, which helps clients place ads on web marketplaces. Walmart.com is also less crowded than Amazon.com, with about 135,000 merchants compared with some 2 million on Amazon. (Digital Commerce 360)

As the digital landscape continues to change, it is crucial for brands to be nimble and open to exploring new avenues for growth. Those who can effectively navigate these shifts and seize new opportunities will be well-positioned for success in the increasingly competitive online marketplace. The end of one arbitrage opportunity may be a challenge, but it also offers an opportunity for DTC brands to innovate, differentiate themselves, and establish a lasting connection with their customers in the ever-evolving world of digital marketing.

Sam Walton was known for his innovative and customer-focused mindset, and was always seeking new ways to gain a competitive edge. He would have been a fan of Walmart’s focus on retail media networks. Why? Enhanced customer experience, data-driven decisions, new revenue streams, and building deeper relationships with suppliers. Walton valued strong relationships with retail partners, as they were essential to his low-cost, high-value business model.

Sometimes, gaining a competitive edge means letting go of the tried and true methods that defined earlier versions of your business. And then finding better, newer methods.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes com arte de Alex Remy e Christina Williams 

 

Somente para membros: O mercado de isolamento

Como a corrida de touros mais longa da história influenciou a inovação deficiente. Recebi uma mensagem de manhã cedo de um funcionário da Meta que está contando os dias até que seu número seja retirado; ele enviou uma mensagem com lágrimas de alívio por não ser um de seus colegas que foram demitidos com outras 4.000 pessoas em funções técnicas. Isso me fez pensar: onde tudo isso deu errado? Atribuo isso a quatro influências distintas: o fim da corrida de touros, pressões inflacionárias incômodas, leitura equivocada do mercado e Elon Musk (embora não da forma como você provavelmente está pensando).

Este resumo para membros foi elaborado exclusivamente para Membros executivosPara facilitar a associação, você pode clicar abaixo e obter acesso a centenas de relatórios, à nossa DTC Power List e a outras ferramentas para ajudá-lo a tomar decisões de alto nível.

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Memorando: Iniciar a recessão rica

Os americanos estão preocupados com seu futuro financeiro. A especulação da recessão aumenta e diminui com o ciclo de notícias de 24 horas, mas novos dados sugerem um problema. A bifurcação do consumidor, ou os pobres ficando mais pobres enquanto os ricos ficam mais ricos, está voltando à média estatística. O período de excessos que manteve as marcas e os serviços de luxo durante a pandemia e depois dela está chegando ao fim.

Isso significa menos Gucci e Louis Vuitton e mais compras razoáveis por parte dos consumidores que buscam o luxo. Mas não pense nisso apenas pelas lentes da moda e dos acessórios. Isso também significa menos cobranças de alimentos por assinatura, menos dependência do DoorDash/UberEats e mais compras na Kroger, Giant Eagle, HEB e Albertsons.

O mercado de luxo teve um crescimento sem precedentes nos EUA nos últimos anos, impulsionado por uma classe média com mobilidade ascendente e pelo maior acesso a produtos de luxo por meio do comércio eletrônico. A pandemia da COVID-19 levou a uma desaceleração econômica generalizada e, apesar disso, os produtos e serviços de luxo prosperaram. A recessão que se seguiu em 2022 abalou as bases do setor de bens e serviços de luxo. E, de muitas maneiras, 2023 está manifestando o que eram rachaduras no sistema em 2022. O boom do luxo nos EUA terminará em 2023 devido aos efeitos duradouros da pandemia, aos desafios econômicos trazidos pela recessão e à consequente mudança no comportamento e nas preferências do consumidor.

Casse-toi, riche con. 

Bernard Arnault percorreu um longo caminho desde aquela manchete de 2012 no jornal Libération. A Moët Hennessy Louis Vuitton (LVMH) é a maior empresa da Europa e, durante a pandemia e depois dela, estabeleceu-se como o conglomerado de marcas mais valioso do mundo. Tanto é assim que a empresa levanta facilmente dívidas de risco em uma recessão pós-pandemia.

O título é o primeiro empreendimento da LVMH nos mercados de dívida global desde abril de 2020, quando a empresa vendeu dívidas após a pandemia. Essa venda ocorreu logo após um grande negócio em fevereiro para apoiar a aquisição da Tiffany & Co.

E há quase um ano, publicamos esse tópico em um ensaio intitulado "Add Recession to Cart".

Somente uma recessão poderia interromper o novo boom do consumo. O próximo boom está na atividade pré-pandêmica, o mais recente luxo social dos Estados Unidos.

Ambos os trechos parecem estar comunicando a mesma coisa: agachar-se para grandes mudanças. A pandemia da COVID-19 teve um impacto profundo na economia global, com empresas de todos os portes sofrendo perdas significativas. O setor de luxo, em particular, sofreu um grave declínio na demanda desde o fim das medidas de lockdown, restrições de viagens e redução dos gastos com bens de consumo.

Apesar da recuperação parcial do setor de luxo em 2021 e em 2022, os desafios persistentes impostos pela pandemia continuaram a prejudicar o crescimento. As interrupções na cadeia de suprimentos, por exemplo, levaram a uma escassez generalizada de matérias-primas e componentes essenciais, aumentando os custos de produção e levando algumas marcas de luxo à beira do colapso. Outras que terceirizaram seus processos de logística e cadeia de suprimentos pareciam ter se isolado com sucesso. Mas agora, a diminuição do poder de compra dos consumidores, juntamente com o aumento do apelo do "luxo experimental", reduziu ainda mais as perspectivas do setor.

Um catalisador para a recessão rica

A recessão que começou em 2022 exacerbou as dificuldades enfrentadas pelo setor de luxo. Com a contração do PIB global e o aumento das taxas de desemprego, a confiança do consumidor despencou, levando a um declínio na demanda por bens e serviços de luxo. Isso é particularmente preocupante, dada a dependência do setor de luxo em relação aos gastos discricionários, que estão entre os primeiros a serem afetados em tempos de incerteza econômica, de acordo com um fascinante white paper publicado por Jean Kapferer e Vincent Bastien em 2019.

Uma estratégia de luxo obedece às anti-leis de marketing, como preços mais altos como método para aumentar a demanda. Somente as verdadeiras marcas de luxo podem se beneficiar desse efeito de precificação de Veblen (1899) (Amaldoss e Jain, 2005). As vendas das marcas de luxo também se recuperaram amplamente da crise econômica global, de modo que hoje o luxo é um setor microeconômico, pequeno, mas muito visível e próspero. Esse setor também foi afetado pelas tendências de globalização, mudando o foco da produção para o varejo. Por exemplo, as marcas de luxo são obrigadas a abrir lojas em todo o mundo para atender a uma elite itinerante e às classes médias altas locais.

De acordo com Kapferer e Bastien, é preciso estabelecer três noções fundamentais para definir o luxo:
  • O luxo é subjetivo.
  • O luxo é um setor econômico, antes povoado principalmente por empresas familiares, mas agora cada vez mais concentrado em grupos de capital aberto.
  • O luxo é uma estratégia específica, que não deve ser confundida com uma estratégia premium, mesmo que os consumidores, às vezes, misturem os diferentes tipos de empresas

Uma frase se destacou ao analisar o white paper: "As vendas das marcas de luxo também se recuperaram amplamente da crise econômica global, de modo que hoje o luxo é um setor microeconômico, pequeno, mas muito visível e próspero." Até o momento, a recessão levou ao aumento da volatilidade do mercado, às flutuações cambiais e à incerteza em torno do comércio internacional, o que fez com que o setor de luxo parecesse imune às mudanças macroeconômicas. Essa invulnerabilidade não é mais o caso.

Uma mudança no comportamento e nas preferências do consumidor

Diante da persistente incerteza econômica, os consumidores de luxo tornaram-se mais conscientes em relação ao preço e focados no valor, o que levou a um declínio na demanda por produtos de luxo. Quando a LVMH levanta US$ 1 bilhão em dívidas, isso deve lhe dizer alguma coisa. Os últimos seis a doze meses provocaram uma reavaliação das prioridades, com muitos consumidores optando por investir em sua saúde, bem-estar e desenvolvimento pessoal em vez de se entregarem a experiências ou produtos de luxo.

Essa mudança no comportamento do consumidor deu origem a uma nova geração de consumidores de luxo que priorizam a sustentabilidade, a produção ética e a responsabilidade social em detrimento das marcas tradicionais de luxo, como exclusividade e patrimônio, de acordo com um relatório da Deloitte de 2021. Como resultado, o mercado de luxo está passando por uma espécie de contração, com as marcas de luxo estabelecidas lutando para se adaptar às mudanças nas preferências dos consumidores e os novos participantes que oferecem alternativas sustentáveis e éticas ganhando força.

Fim do boom do luxo: uma confluência de fatores

A convergência dos efeitos duradouros da pandemia, os desafios econômicos impostos pela recessão de 2022 e a mudança no comportamento e nas preferências do consumidor sinalizam o fim do boom do luxo em 2023. Com a economia global ainda em recuperação, espera-se que a demanda do consumidor por produtos e serviços de luxo permaneça moderada, especialmente porque os efeitos duradouros da pandemia e da recessão continuam a repercutir no mercado. As mudanças estruturais que estão ocorrendo no setor de luxo, impulsionadas pela mudança nas preferências dos consumidores em relação à sustentabilidade e à responsabilidade social, provavelmente levarão a uma reformulação do cenário competitivo do setor. As marcas e os serviços de luxo estabelecidos que não se adaptarem a essas novas demandas dos consumidores correm o risco de perder participação de mercado para os participantes emergentes que oferecem produtos inovadores, sustentáveis e éticos.

À medida que o mercado de luxo se contrai e se consolida, as implicações para o setor vão além dos desafios de curto prazo impostos pela pandemia e pela recessão. A mudança nas preferências do consumidor indica uma mudança fundamental na forma como o luxo é percebido e consumido, sugerindo que o boom do luxo dos últimos anos pode estar dando lugar a uma nova era caracterizada por uma compreensão mais matizada do que constitui o luxo. Observe este recente relatório da Reuters:

Os Estados Unidos são "a maior história de baixa" no setor de luxo, disse o HSBC em uma nota recente, embora tenha advertido que os temores de uma queda acentuada podem ser exagerados. "O consumidor americano mais fraco é um ponto de cautela importante", disse Oliver Chen, analista da Cowen, sinalizando possíveis riscos para a Tapestry e a Capri, proprietária da Versace, devido à sua exposição ao segmento de bolsas.

Impulsionados pelos efeitos persistentes da pandemia, pela turbulência econômica resultante da recessão de 2022 e por uma profunda mudança no comportamento e nas preferências do consumidor, estamos em uma rica recessão. À medida que o mercado de luxo passa por um período de transformação, tanto os participantes estabelecidos quanto as marcas emergentes precisarão se adaptar e inovar para sobreviver em um cenário pós-boom. Essa nova era do luxo provavelmente será definida por um foco renovado em sustentabilidade, produção ética e responsabilidade social, anunciando uma abordagem mais atenta e consciente do consumo de luxo. Mas já se foram os dias de isolamento da recessão para bens e serviços de luxo.

As menções às LVMHs do mundo servem apenas como um indicador importante. O valor da marca para a classe média e para os consumidores de luxo precisará ser forte. A fidelidade será mais importante do que nunca, à medida que os gastos discricionários diminuírem. Isso vale para tudo, desde uma marca de calçados de luxo até uma empresa de assinatura de carne alimentada com capim. O excesso dos ricos protegeu muitas empresas dos efeitos da recessão enfrentados pelos produtos de consumo baseados em valor.

Essa época já passou, a recessão econômica chegou.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes com arte de Alex Remy e Christina Williams