Memorando: Arbitragem da Geração Z

Para aqueles que tinham smartphones com Android em 2010, você deve se lembrar do medo de ficar de fora. Para os proprietários de iPhone que tinham acesso a uma startup incipiente chamada Instagram, eles faziam questão de lembrá-lo de que seu telefone não era capaz de usar o software. Nada se comparava à estética ou aos efeitos de rede da plataforma de compartilhamento de fotos para os jovens ricos. O medo de ficar de fora fez com que muitos trocassem o Android pelo iOS. Para aqueles que não podiam, os produtos da Apple viviam - sem aluguel - em suas mentes até que eles também tivessem a oportunidade de ter seu próprio iPhone. Essa era a estratégia da Apple e há uma chance de que ela não teria sido executada sem a visão de John Doerr para Steve Jobs e sua loja de aplicativos.

Em 2008, o presidente e sócio da Kleiner Perkins, John Doerr, reconheceu a influência transformadora que o lançamento do iPhone proporcionaria ao setor de software móvel. Segundo a história, Steve Jobs discutiu em particular com Doerr as perspectivas da incipiente loja de aplicativos do iPhone. Jobs originalmente via o mercado como uma entidade privada, que permaneceria sob o controle total da administração da Apple. Doerr tinha planos diferentes. Ele acreditava que, ao terceirizar o desenvolvimento e o marketing de aplicativos para equipes de engenheiros de software de terceiros, a Apple criaria um fosso eficaz em torno de seu sistema operacional móvel.

Por fim, Jobs concordou. Ele concordou com o potencial de bloqueio do ecossistema de dezenas de milhares de engenheiros de software que criavam produtos para o novo sistema operacional móvel da Apple. Administrado por Matt Murphy, da Kleiner (atualmente na Menlo Ventures), o iFund de US$ 100 milhões foi lançado em 2008 e posteriormente dobrou para US$ 200 milhões. O compromisso da Kleiner com o crescente setor de software móvel impactou direta e indiretamente o consumo para sempre. Várias empresas de risco identificaram as enormes oportunidades que os aplicativos móveis proporcionariam e bilhões em capital de risco seguiram o exemplo.

Principais aplicativos para iPhone na Apple App Store nos Estados Unidos | Fonte: Dados Priori

Assim como o iFund pioneiro da Kleiner inspirou uma arbitragem que nem mesmo Steve Jobs poderia ter previsto, o iPhone está mais uma vez no centro de uma oportunidade igualmente crítica. Em março de 2019, o iPhone tinha uma base instalada de cerca de 193 milhões de usuários nos Estados Unidos. Um número surpreendente, considerando que a população dos Estados Unidos é estimada em cerca de 372 milhões. Até 2021, 45,4% de todos os americanos serão usuários de iPhone.

A China já está ultrapassando os EUA e grande parte do mundo desenvolvido em pagamentos móveis, e uma nova moeda digital que, segundo as autoridades, seria como dinheiro e aceita em qualquer lugar, colocaria a China quilômetros à frente no espaço monetário. [1]

A loja de aplicativos da Apple ajudou a solidificar o iPhone como talvez o produto de consumo mais importante do início do século XXI. Um produto que impulsionou o transporte, a comunicação, a publicidade e o comércio global. Mas, quase 12 anos depois, a adoção do comércio nos Estados Unidos ainda está atrás de outras potências globais. Considere a China, um país que alcançou 73,6% de penetração de compradores digitais em 2018. Os pagamentos móveis continuam a impulsionar a grande maioria das atividades de varejo on-line no país asiático.

A ascensão dos pagamentos móveis na China

Como resultado, mais de 35% de todas as vendas de varejo na China são feitas por meio de canais de varejo on-line. Nos Estados Unidos, a adoção do varejo on-line gira em torno de 12%. Os pagamentos móveis são comuns em toda a China, independentemente da idade, da geografia e do status econômico. A capacidade de comprar e vender produtos on-line é tão comum que a Geração Z é o principal mercado de compras de luxo on-line na China. Isso foi reforçado pelo crescimento explosivo dos pagamentos móveis nos últimos cinco anos, um volume de transações que atingiu US$ 45,1 trilhões em 2018. De acordo com o Banco Popular da China, esse número cresceu 28 vezes em cinco anos. Isso foi impulsionado, em grande parte, por uma mudança cultural que viu os jovens da China (Geração Z) capacitados a fazer transações de bens e serviços no varejo on-line e no ecossistema de mídia da China. De acordo com a mídia chinesa, as plataformas de pagamento por proximidade Alipay e WeChat respondem por quase 90% das transações. Nos Estados Unidos, há 61,9 milhões de usuários de pagamento por aproximação, realizando apenas 113,79 bilhões de transações em vendas no varejo, de acordo com os dados de 2019 da Statista.

A arbitragem de varejo à frente

A Geração Z é a maior, mais jovem e mais diversificada etnicamente geração da história dos Estados Unidos. Com mais de 82 milhões de membros, essa coorte compreende mais de 27% da população dos EUA.

Embora a Geração Z da China seja mais ativa na compra de bens de consumo do que seus colegas americanos, um instantâneo do poder de compra atual da Geração Z provavelmente o surpreenderia. A TransUnion estudou o mercado de crédito para compradores com idade entre 18 e 23 anos entre o segundo trimestre de 2018 e o segundo trimestre de 2019. Naquele ano, esse grupo de consumidores foi responsável por 319.000 hipotecas, 746.000 empréstimos pessoais, 7,75 milhões de cartões de crédito e 4,37 milhões de empréstimos para automóveis.

Taxa de penetração das compras de luxo on-line na China | OC&C

Quase 27% dos norte-americanos (e o número está crescendo) se enquadram nos anos de nascimento da Geração Z, um grupo demográfico que é de importância fundamental tanto para os varejistas tradicionais quanto para as marcas DTC. Na China, um país frequentemente medido como um indicador importante das tendências do comércio americano, a Geração Z lidera a adoção do varejo de luxo. Nos Estados Unidos, a Geração Z está aguardando a oportunidade de comprar com a frequência dos Millennials e da Geração X. Os dados sugerem que sua atividade de consumo superará a das gerações anteriores. Enquanto os Millennials preferem as marcas DTC por uma margem de apenas 4% em relação aos varejistas tradicionais, a Geração Z prefere essas marcas nascidas on-line às suas contrapartes tradicionais por mais de 40-45%.

A Geração Z, o grupo nascido entre meados da década de 1990 e 2010, já é conhecida por seu conhecimento financeiro. Mais madura e pragmática do que seus antepassados milenares mais velhos, a coorte é experiente tanto em finanças quanto em tecnologia, habilidades de sobrevivência que os membros adquiriram depois de ver seus irmãos e pais sofrerem com a recessão de 2008.[2]

Essas são as marcas com as quais eles cresceram nos canais sociais usados em seus iPhones: Snapchat, TikTok, WhatsApp, Instagram e outros. A arbitragem DTC em 2020 e nos anos seguintes estará intimamente ligada aos pagamentos móveis. A crescente adoção do CashApp, do Venmo e de programas bancários para adolescentes, como o Current, pode começar a ajudar os americanos a diminuir a diferença entre as taxas de adoção de pagamentos móveis dos EUA e da China. No centro dessa atividade está o Apple Pay, a ferramenta com maior potencial para influenciar os hábitos de varejo da Geração Z.

Sem título

Varejo on-line / arbitragem DTC:2008: Shopify sobre construções personalizadas2012: O manual de RP da Warby2014: Publicidade no Facebook2016: Principais parcerias de afiliados 2018: Vendendo os primeiros US$ 3-5 milhões sem anúncios

A Geração Z é tão dependente da tecnologia quanto a Geração X é fisicamente independente. Enquanto as excursões de bicicleta que duravam o dia todo e as festas do pijama sem aviso prévio eram uma constante nas décadas de 70 e 80, isso é muito menos frequente hoje em dia. Os pontos de encontro e as oportunidades são cada vez mais apresentados na forma de camadas digitais. Dessa forma, os pais da geração do milênio tiveram que se conformar com a moderação de uma nova era de independência. Menos carteiras de motorista e carros, mais assinaturas e contas bancárias de adolescentes.

Alexis é uma garota em idade escolar no meio-oeste americano. Aluna nota 10, atleta e ótima garota em geral, ela tende a ganhar privilégios extras de vez em quando. Equipada com seu iPhone habilitado para Apple Pay, seu amor pelo TikTok e pelo Instagram, seu fascínio pela Glossier e pela Athleta e um pouco de independência garantida, ela transacionou US$ 113,41 com o carrinho da Glossier e da Athleta nos três primeiros trimestres de 2019. O fator limitante tem sido seu acesso a fundos, uma restrição que a Apple provavelmente irá compensar oferecendo um produto de assinatura ponto a ponto. O Apple Pay proporciona uma independência com a qual os americanos ainda estão lutando. Mas isso está evoluindo. Os pais estão confiando que seus filhos mantenham saldos de dinheiro em seus celulares, especialmente se puderem monitorar facilmente os gastos e a disponibilidade.

Se você perguntar aos fundadores da Warby Parker como a equipe cresceu tão rapidamente, eles poderão mencionar os baixos custos dos anúncios do Facebook e do Instagram na época. Eles podem citar o trabalho inteligente de relações públicas que levou àquele magnânimo artigo da GQ. Esse momento foi responsável pela venda inicial de sua primeira tiragem de óculos graduados.

70% da Geração Z fez pagamentos móveis no aplicativo no último ano. Mais do que qualquer outra geração.[3]

De tempos em tempos, há vantagens tecnológicas e econômicas que elevam as marcas que estão preparadas para o momento. Para as marcas diretas ao consumidor, uma categoria de marcas que a Geração Z prefere em relação ao varejo tradicional, há uma oportunidade de encurtar o funil de marketing apelando para uma geração de consumidores que foi descartada pelos operadores históricos do varejo. As marcas tradicionais estão fazendo marketing para os pais dos jovens americanos em vez de se comunicarem diretamente com um grupo demográfico que poderia beneficiá-los. Os dados sugerem que, à medida que as taxas de adoção do Apple Pay continuarem a melhorar, a Geração Z se tornará a principal consumidora dos produtos que, até agora, foram comercializados para os membros da Geração Y e da Geração X.

Ano 2020

Subestimamos a importância do uso do cartão Apple como uma função do Family Share, um programa que permite que os usuários da Apple compartilhem o acesso a produtos e ativos digitais com suas famílias. O momento em que a "Geração Z" é capaz de gastar (embora seja responsável perante seus pais) é o momento em que 27% dos consumidores americanos, com preferência por marcas DTC, inundam o mercado. Esse é o potencial de arbitragem que aguarda essa era do varejo.

E, dessa forma, essa pequena mudança na estratégia corporativa se assemelha à magnitude do momento pelo qual John Doerr foi responsável. Ou a Apple criará uma função nativa que permita que os tutores "assinem" e contabilizem as possíveis alocações mensais para seus dependentes. Ou uma solução de terceiros será projetada por um desenvolvedor externo. De todas as soluções de pagamento móvel disponíveis para os consumidores, é a Apple que se encontra na intersecção confiável entre família e finanças.

O cartão Apple é uma plataforma que poucos reconheceram. É também outra oportunidade de lock-in, talvez a primeira da era Tim Cook. Com poucas saídas, múltiplos baixos e custos crescentes de aquisição de clientes, a viabilidade cada vez menor do ecossistema DTC tem sido difícil tanto para as operadoras quanto para os investidores. Ao acelerar o caminho da Geração Z para se tornar um consumidor independente, a Apple pode se beneficiar em uma época em que o hardware projetado por Cupertino está mais comoditizado do que nunca.

E assim como o Vale do Silício se beneficiou da democratização da loja de aplicativos da Apple em 2008, esta era de marcas de consumo se beneficiará da democratização do consumismo dentro de casa. Nossas filhas da Geração Z querem o Balm Dotcom.

Leia a curadoria do nº 330 aqui.

Pesquisa e relatório de Web Smith | Editado por Tracey Wallace | About 2PM 

No. 329: A MLM-ificação do DTC

Sobre a Mavely e a oportunidade não mencionada à frente para o setor de DTC. Quando a Greats Brand foi supostamente adquirida pela Steve Madden após seu ano mais recente, que registrou US$ 13 milhões em lucros, foi um choque para muitos no setor. As receitas pareciam mais baixas do que muitos esperavam, mas estavam de acordo com a realidade da construção de uma marca omnicanal com um meio de aquisição de clientes muitas vezes caro. É provável que a lucratividade tenha sido um problema. Isso nos leva a perguntar: como as coisas teriam sido diferentes se o modelo de aquisição de clientes da Greats fosse baseado em lucratividade e valor? O modelo de alto crescimento e dependente de risco pode elevar algumas marcas selecionadas no ecossistema, mas parece estar diminuindo a opção de saída da maioria delas.

A porcentagem de gastos com anúncios é uma ótima ferramenta para alinhar os incentivos. O problema não está nas agências testadas e aprovadas. É com as ruins que a utilizam para aumentar a receita antes de fornecer valor.

Marco Marandiz

Fundada por Ryan Babenzien, a Greats era considerada uma empresa de calçados independente e respeitada, com grandes perspectivas de se tornar uma marca tão promissora quanto a Allbirds. A equipe de marketing de Babenzien tinha o comando de vários tipos de divulgação. A Greats empregou vários métodos, incluindo marketing de desempenho, mala direta, parcerias estratégicas e até mesmo promoção por texto. Mas, no final, a marca nunca alcançou a lucratividade. Esse foi um lembrete claro de que podemos estar virando uma esquina no espaço DTC; parece haver um peso adicional na importância de obter lucros. Uma repreensão ao modelo múltiplo de SaaS que muitas empresas de tecnologia podem adotar para aumentar seu valor. Na interseção entre crescimento e lucratividade, é a rua chamada "Lucratividade" que as marcas de DTC devem percorrer.

A Greats, que ainda vende a maior parte de seus calçados por meio de seu site de comércio eletrônico, abriu uma loja de 500 pés quadrados na Crosby Street no ano passado. A marca também firmou uma parceria de atacado com a Nordstrom e revelou uma colaboração badalada com a autoridade em moda masculina Nick Wooster[1].

A empresa parece ter feito tudo certo e, ainda assim, a Greats foi vendida por um valor não superior a duas vezes a receita do ano anterior (30 de junho de 2018 a 30 de junho de 2019). A Greats levantou US$ 13 milhões em financiamento e foi vendida por cerca de US$ 26 milhões. Ficou bastante claro que a ausência de um caminho para a lucratividade se tornou o problema que levou à ruptura. A cadeia de suprimentos e a organização da Steve Madden serão uma ótima opção por esse motivo, pois a empresa faturou mais de US$ 410 milhões no ano anterior. E fez isso mantendo a lucratividade.

Queremos construir um negócio lucrativo e somos uma das poucas marcas digitalmente nativas que não levantou uma quantidade ímpia de dinheiro, o que torna desafiador construir um negócio lucrativo e sair dele onde todos ganhem. Não estávamos tentando criar a empresa que tivesse a maior avaliação na primeira rodada. Estávamos tentando criar a empresa que tivesse a maior avaliação no final. [2]

A notícia dessa aquisição serviu como um alerta para muitos no espaço direto ao consumidor. O que mais pode ser feito para melhorar a viabilidade das marcas DTC? Uma lucratividade em estágio inicial é tão crucial assim? Se há uma coisa que está clara é que os dias de otimização para o crescimento "a qualquer custo" podem ter acabado. Como os custos de aquisição de clientes continuam a subir vertiginosamente, a mídia de varejo começou a informar sobre várias alternativas de marketing. Entre elas está a Mavely, uma plataforma relativamente nova que foi lançada com uma abordagem exclusiva para reduzir o CAC para essas marcas. A grande ideia da Mavely: transformar essas marcas DTC em empresas de marketing multinível.

A Mavely está tentando dar uma nova interpretação ao modelo de marketing multinível, no qual as empresas recrutam pessoas para vender para elas, mas que ficou com uma má reputação por levar muitas pessoas a perder dinheiro. Wray disse que a Mavely não tem custo de adesão, nem requisitos de estoque que os consumidores devam manter, nem contagem mínima de seguidores que os usuários precisem para recomendar produtos. [3]

Fundada por Evan Wray, Peggy O'Flaherty e Sean O'Brien, a empresa sediada em Chicago arrecadou US$ 1 milhão e, segundo informações, é lucrativa "por usuário". O serviço baseado em aplicativo tem 10.000 usuários e atualmente opera como um modelo de afiliado peer-to-peer glorificado. Mas, embora possa eventualmente complementar de forma significativa o crescimento orgânico e pago das marcas, é provável que esse cronograma seja mais longo do que a Mavely gostaria de admitir. A massa crítica para esse tipo de serviço significa que a Mavely terá de conquistar dezenas de milhões de usuários. Será interessante observar se a empresa de Wray conseguirá ou não manter o compromisso de crescer da maneira que está pregando aos seus parceiros de DTC: de forma econômica, talvez um pouco lenta, e com um cliente (down-line) de cada vez. Nesse meio tempo, o setor de marketing de desempenho pode estar prestes a passar por uma evolução própria.

Web Smith no Twitter

Não tenho certeza de que muitos proprietários de marcas DTC percebam que estão construindo empresas avaliadas em 1 a 1,5x a receita.

Em uma conversa recente sobre os méritos da porcentagem de gastos com anúncios como um centro de lucro para agências de compra de mídia, o proprietário da agência, David Hermann, apresentou sua perspectiva sobre como os negócios devem ser conduzidos entre as marcas DTC e os parceiros da agência.

É por isso que fazemos a porcentagem da receita vinculada ao ROAS com base em suas margens e qual é o ponto de equilíbrio após os custos associados às nossas taxas e despesas. A confiança é fundamental, pois explicamos tudo antes de começarmos para que eles nunca fiquem no escuro em relação a nada. [4]

Essa foi uma pergunta que valeu a pena. Como os investidores institucionais continuam a despejar cada vez mais capital de risco no espaço DTC, a abordagem de marketing deve evoluir com o volume. O CAC aumentou como resultado de um influxo de capital gasto em marketing de desempenho. Esse ciclo levou a um resultado não intencional: negócios maiores, mas em grande parte não lucrativos. Talvez a matemática do sucesso ou do fracasso deva ser reconsiderada tanto pelos investidores quanto pelos fundadores. O que Hermann sugere está correto, as agências devem considerar um novo modelo de remuneração - um modelo que enfatize margens de contribuição saudáveis para esses varejistas.

Hermann continuou:

[Minha empresa está lidando com as margens de um cliente no momento. [Estamos ajudando-o a encontrar uma cadeia de suprimentos melhor. Eles precisavam de uma margem de 2,15x apenas para atingir o ponto de equilíbrio depois de taxas e despesas, portanto, agora estou ajudando no lado da margem. Como eu sempre digo, a compra de mídia é apenas um lado do trabalho agora.

Há uma oportunidade para um novo estilo de agência de marketing de desempenho. As agências equipadas com experiência prática do lado da marca poderiam criar estratégias de aquisição em torno de margens saudáveis, abrindo caminho para a porcentagem de lucros como o principal indicador de desempenho compartilhado entre as marcas de DTC e seus parceiros de agência. Isso resolve vários problemas. Dentre essas preocupações, esse modelo leva em conta: (1) sustentabilidade, (2) caminhos eficientes para a lucratividade, (3) relacionamentos de longo prazo entre agências e marcas e (4) menor dependência do capital institucional. Em vez de os compradores de mídia serem compensados pelo que gastam, as agências devem considerar a compensação pelos lucros que obtêm para as marcas.

São veículos de aquisição como Mavely, BrandBox, DTX Company's Unbox e Showfields que podem influenciar essa mudança no modelo de negócios da agência, oferecendo oportunidades significativas para a diversificação do CAC. E, nesse caso, a era DTC pode finalmente começar a resolver seu problema de lucratividade. Esse poderia ser o primeiro passo para melhorar os múltiplos de avaliação e a opção de saída de um setor que precisa de mais uma pena.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

 

No. 328: Carta aberta aos fundadores da DTC

É comum que os consumidores percam a afinidade com uma marca. Ficamos mais velhos e mais práticos. Talvez nossas vidas evoluam e os filhos entrem ou saiam de cena. Nossos corpos mudam, assim como nossas mentes. Nossas sensibilidades mudam com o tempo. Em uma vida inteira, um consumidor pode expressar várias identidades. É por isso que a expectativa de valor vitalício (LTV) pode ser, na melhor das hipóteses, indiferente.

Sempre haverá desgaste natural; a retenção nunca é 100%. Mas não se trata de desgaste natural. Há um ponto no ciclo de vida em que uma marca pode perder sua alma. Geralmente, isso é resultado de uma inclinação para o hipercrescimento. A decisão de buscar um crescimento orientado para o desempenho e em forma de taco de hóquei pode levar a várias mudanças nas entradas criativas e gerenciais. Esses inputs têm efeitos de primeira, segunda e terceira ordem que podem ser subversivos para o crescimento de longo prazo.

Christopher Mims publicou recentemente uma perspectiva[1] sobre os fracassos do Tumblr. De muitas maneiras, algumas marcas DTC espelham essa era da mídia. Seu relatório tem uma relevância especial no espaço DTC de hoje: O fim da era do "olho no olho é tudo".

Mas, desde o início, a estrutura, a cultura e até mesmo a base de código do Tumblr apresentavam problemas para qualquer proprietário em potencial. Do ponto de vista comercial, ele operava sob a suposição de que poderia ganhar dinheiro com seus usuários da mesma forma que as pessoas faziam desde a invenção do anúncio em banner: Crie um público suficientemente grande e a "monetização" se encarregará disso.

Além de sua análise dos globos oculares e da impraticabilidade de otimizar o alcance, considere as mesmas estratégias que estão sendo observadas no varejo on-line. Com a arbitragem de desempenho há muito ultrapassada, o valor de canalizar a maior parte dos recursos para o marketing orientado pelo Facebook e pelo Instagram tornou-se cada vez mais arriscado. Mesmo assim, o conceito abaixo está na mente de muitos no DTC:

[x] par de globos oculares x CRO = ROA eficiente

Se você já observou o tráfego do site de um varejista digitalmente nativo, notará algo logo após a marca colocar uma nova rodada de capital para trabalhar. O tráfego do site aumenta no trimestre seguinte; uma enxurrada de pessoas visitam o site pela primeira ou segunda vez. Não é incomum ver um aumento de 20 a 40% no tráfego em comparação com a média mensal. Há um motivo para esse aumento repentino. O investimento tradicional e institucional vem acompanhado de algumas condições na forma de marcos (altamente) recomendados. Aumentar os gastos com marketing de desempenho de uma marca tende a ser um curativo de curto prazo sobre um buraco aberto (falta de demanda).

A abundância de capital de risco fácil no varejo DTC pode ser a causa principal do aumento dos custos de aquisição de clientes. As marcas DTC relegaram as táticas comprovadas de marketing de marca ao segundo e terceiro níveis de suas estratégias de marketing. Em vez disso, elas enfatizaram a publicidade PPC sem inspiração. Elas estão buscando aquele rápido aumento nas vendas e na tração. E com razão. Os fundadores de marcas geralmente se veem posicionados para a próxima rodada de investimentos, um marco que raramente existia para os varejistas antes de 2007.

Antes da era DTC do varejo, os resultados do financiamento eram um pouco diferentes. Isso foi antes de os fundadores do varejo buscarem múltiplos de SaaS e saídas tecnológicas.

  • Criar um negócio lucrativo e manter a privacidade
  • Criar uma empresa valiosa e vendê-la para um fundo de private equity
  • Criar um negócio lucrativo e IPO

Em um relatório recente da Marketing Land[2], os consultores discutem a abundância de publicidade no Instagram comprada por marcas diretas ao consumidor:

Recentemente, uma colega mencionou que havia notado um aumento significativo no número de posicionamentos de anúncios no Instagram. Ao fazer um teste rápido em seu feed, ela descobriu que os anúncios representavam 22% de 45 publicações e 23% de 26 histórias. Ela não está sozinha. Peter Stringer, um consultor de anúncios do Facebook e do Instagram, está entre os profissionais de marketing que nos contaram que notaram um aumento no volume de anúncios do Instagram. Stringer notou o aumento no início de 2019.

O Instagram e o Facebook são ferramentas eficazes para alcance. São ferramentas ineficazes para profundidade. As formas tradicionais de retargeting no topo do funil e no meio do funil são projetadas para manter os consumidores no pipeline de vendas, não para inspirá-los. Essa estratégia de vendas orientada por plataformas influenciou as equipes a buscar estilos superficiais de comunicações de marketing.

As declarações de marca se afastaram das mensagens e da presença cuidadosamente elaboradas. Em vez disso, as marcas DTC estão começando a se concentrar apenas nos atributos de seus produtos. Você observará mais recursos de SKU do que histórias. Você verá anúncios destacando as vantagens tecnológicas percebidas ou até mesmo seu valor em comparação com seus concorrentes mais próximos. Em vez de moldar o meio à sua mensagem, as mensagens foram alteradas para o meio. Como resultado, a qualidade da publicidade caiu. E, assim como o Facebook, o Instagram costuma ser a primeira interação para muitos dos consumidores em potencial dessas marcas.

Considere o quanto das comunicações da Nike é dedicado à construção do tênis ou a uma comparação com a Adidas ou a Under Armour. A Nike, assim como outras marcas tradicionais, concentra-se em mensagens e afinidade. No momento em que o consumidor está pronto para considerar uma compra, as decisões são mais irracionais do que racionais. Para o consumidor, a construção do tênis significa muito menos do que deveria. Por exemplo, a Nike não perdeu um passo quando seu tênis explodiu em um atleta cobiçado jogando em rede nacional de televisão. A Nike tem que agradecer ao seu patrimônio de marca; a Nike é, sem dúvida, a melhor empresa de marketing do mundo. Sua capacidade de fabricar os melhores equipamentos do mundo está em debate.

As marcas DTC estão comprometendo ainda mais sua afinidade com a marca em prol desse aumento de vendas a curto prazo. Essas marcas costumavam ser chamadas de "marcas desafiadoras", os tipos de empresas que um dia iriam derrubar suas contrapartes no varejo tradicional. Como o número de marcas DTC chegou aos milhares, muitas perderam de vista esse objetivo: substituir as marcas do passado. Isso, e não apenas para competir com outras marcas com financiamento e DNA tecnológico semelhantes. Ao perder isso de vista, a vantagem voltou para as marcas estabelecidas. Para elas, o marketing ficou mais fácil, enquanto as DTCs sofreram com o aumento da concorrência entre plataformas e preços que refletem isso.

As marcas que têm mais chances de vencer no longo prazo fariam um favor a si mesmas se revisitassem as estratégias que existiam antes de o varejo ser dominado por tentativas de múltiplos SaaS, processos de agência padronizados e estratégias da nova era para atingir a geração do milênio. Esses consumidores são apenas um pouco mais receptivos aos nativos digitais do que às marcas tradicionais.

Os consumidores estão sempre mudando suas preferências, perdendo afinidades e criando novas paixões por novas comunidades de produtos. Em uma batalha por olhos, é importante lembrar que a distância entre ver e comprar está, na verdade, aumentando à medida que o ruído aumenta. Uma venda orientada pelo marketing de desempenho no topo do funil não é uma aposta tão segura como era há alguns anos. Como a mídia digital começou a entender a nova economia (profundidade sobre alcance), as marcas DTC certamente devem seguir o exemplo. O posicionamento para a longevidade deve se tornar um indicador-chave de desempenho. Dessa forma, é menos provável que uma marca perca sua alma por um rápido aumento nas vendas.

Leia a curadoria do nº 328 aqui.

Por Web Smith | About 2PM