No. 325: Consolidação e cabo 2.0

O centro da casa ainda é a sala com a televisão. Nessa sala, há uma corrida armamentista acontecendo diante de nossos olhos. As propriedades de streaming estão adotando um formato de ponta a ponta que reflete a própria natureza das marcas digitalmente nativas: seja o dono do produto, seja o dono do canal, e você será o dono do consumidor. Mas nem sempre foi assim e talvez nem sempre seja.

No último fim de semana, minha esposa queria assistir ao nosso programa favorito. Mas no mercado de meus pais, no noroeste da Flórida, aquela noite de domingo foi interrompida. A casa deles estava em uma espécie de intermediário, metade com cabo tradicional e metade com serviços de streaming. Mas sem o HBO Now, não pudemos assistir ao único programa que havíamos combinado. Essa situação não deixou de ser irônica.

Agora aposentado, Cleon Smith passou mais de 30 anos como executivo no setor de TV a cabo. Primeiro na Time Warner, depois na Comcast e, por fim, na Cox Communications. Foi dentro das paredes da Time Warner que estagiei em seu departamento de internet de banda larga em ascensão: codinome "Road Runner". Como gerente geral do serviço, seu mercado (o denso triângulo de Houston, Dallas e Austin) foi lançado logo após o teste em Elmira, Nova York. Aos 14 anos de idade, observei seu grupo ajustar, comercializar e lançar um produto que moldaria o futuro do Texas e, posteriormente, do país. Esse serviço de banda larga, o primeiro de seu tipo para o público em geral, iria desestruturar o negócio principal de sua empresa para sempre. Ou assim eu pensava.

Entendi por que o setor de streaming decolou, mas, no final, esses consumidores desejarão a simplicidade dos bons e velhos tempos da TV a cabo. Vendemos um bom produto.

Com o advento e a adoção generalizada da Internet de banda larga, serviços como o Youtube foram lançados em 2005. E então, como um furacão atingindo uma ilha desavisada de casas de madeira compensada, a Netflix mudou para o serviço de streaming em 2007. Isso de fato mudou tudo.

Empresas como Comcast, Time Warner e Cox Communications começaram a inovar introduzindo opções sob demanda e, eventualmente, a capacidade de fazer login nas contas da Netflix ou do Hulu em seus dispositivos OTT. Mas as coisas não terminaram aí. Cada uma das propriedades mencionadas anteriormente sofreu interrupções. Primeiro, pela abordagem da Netflix ao crescimento do mercado - uma inovação que proporcionou a milhões de assinantes de TV a cabo, Dish e DirecTV o incentivo para "cortar o fio".

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 1995:

  • televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
  • básico: provedor de cabo ou satélite
  • serviços premium: provedor de cabo ou satélite

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2012: 

  • televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
  • básico: provedor de cabo ou satélite
  • serviços premium: Netflix, iTunes

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2020:

  • TV aberta: antena, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
  • básico: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
  • serviços premium: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+

Entre 2007 e 2018, a Netflix trabalhou para construir um proverbial "shopping" de propriedades por meio da compra, licenciamento ou fabricação de propriedade intelectual. Ela se assemelhava a elementos da TV a cabo tradicional, mas enfatizava o programa, não o canal. Os originais da Netflix eram comprados de cineastas independentes e comercializados como propriedade da Netflix. Propriedades da televisão aberta, como "Friends" e "The Office", eram licenciadas por dezenas de milhões de dólares por ano. As estrelas de Hollywood e os principais diretores receberam orçamentos de US$ 300 milhões para filmes destinados a rivalizar com os lançamentos dos grandes estúdios. No entanto, a Netflix está sendo negociada atualmente em mínimos de seis meses após notícias de: perdas históricas de assinaturas, uma pequena revolta após um aumento de preço de US$ 2 e a perda de duas grandes propriedades. Andy Meek[1], analista do setor, fala sobre o assunto:

A Netflix perdeu 126.000 assinantes durante o trimestre, a primeira vez que isso aconteceu desde que o streamer começou a produzir conteúdo original. Que horror. E quando você junta esse fato, mais a falta de novos conteúdos de sucesso no trimestre e a iminente perda de programas como "Friends" e "The Office" com o próximo lançamento de streamers rivais da Apple, Disney e da empresa controladora da HBO, entre outros - é uma receita para o desastre e qualquer que seja a versão de combate corpo a corpo da Guerra do Streaming, com todos tirando um pedaço da Netflix, certo?

Com o aumento do valor da Netflix, uma relação inversa se manifestou: O sucesso da Netflix e a mercantilização dos estúdios. O setor de streaming aumentou sua influência ao oferecer mais opções ao consumidor e poder de negociação por carteira aos usuários finais. Nesse processo, o corte de cabos também começou a prejudicar os estúdios. Além de seus contratos de cabo estarem diminuindo de valor, seus pagamentos de streaming não estão compensando a perda de receita.

Juntamente com as mudanças no comportamento do consumidor, as disputas contratuais entre os estúdios e os canais de streaming e a proliferação contínua de serviços de dados mais rápidos, você tem a base para a fragmentação contínua do setor.

Dados da 2PM: A Macroeconomia do Streaming

Perdas de assinantes para empresas de cabo selecionadas nos EUA em 2018 | Fonte: Grupo de Pesquisa Leichtman
Taxa de penetração da TV paga nos Estados Unidos de 2010 a 2018 | Fonte: Grupo de Pesquisa Leichtman
Serviços de TV usados como substitutos por cortadores de cabos nos EUA em 2017, por tipo de espectador | Fonte: Nielsen
Tempo mensal gasto assistindo a serviços OTT nos EUA | Fonte: comScore

O último gráfico é, talvez, o mais interessante. O Hulu, de propriedade da Disney, começou a diminuir a diferença entre sua oferta e a da Netflix. Com o aumento da popularidade das propriedades da Disney, os analistas preveem que o Hulu continuará diminuindo a liderança da Netflix.

A Netflix planejava ser a iteração da televisão a cabo para o consumidor moderno - um modelo que dependia de uma massa crítica de conteúdo e audiência. Essa massa crítica tinha que permanecer maior do que a soma de todos os possíveis concorrentes de streaming. Por um tempo, a empresa de mídia dirigida por Reed Hastings tinha o suficiente do que os Estados Unidos precisavam: grandes clássicos, filmes de sucesso, seriados sindicalizados, originais revolucionários. E então o ecossistema começou a se fragmentar. Propriedades como "Friends" foram para o serviço de streaming da WarnerMedia, enquanto "The Office" se preparava para deixar os menus de conteúdo da Netflix para o equivalente de streaming da NBC. Becca Blaznek sobre por que "The Office" deixou a Netflix[2]:

Entre elas está a NBCUniversal, que detém os direitos de The Office. Em 25 de junho de 2019, a empresa divulgou um comunicado informando que não renovará seu contrato com a Netflix e, em vez disso, levará a "joia rara" para sua plataforma a partir de 2021. De acordo com o Hollywood Reporter, isso não afetará os espectadores internacionais por enquanto.

Assim como as categorias de consumidores que se tornaram verticais para competir em uma nova economia, o mesmo ocorreu com as marcas dos estúdios que competem pela mentalidade dos consumidores que cortam o cabo. No entanto, isso teve um efeito não intencional. Embora os consumidores modernos tenham preferido o streaming em vez da transmissão tradicional ou dos provedores de serviços, o consumidor tradicional ainda prefere sua televisão tradicional a outros dispositivos para streaming de mídia.

A evolução do DTC

Vendas de dispositivos OTT | Fonte: Strategy Analytics

Como a fragmentação da mídia continua, as negociações de contrato entre os estúdios e os serviços de streaming existentes só se intensificarão. Isso resultará em custos adicionais de assinatura para os consumidores. A promessa da era do corte de cabos era dupla: (1) economia doméstica aprimorada e (2) responsabilidade. Os consumidores queriam evitar as páginas de programação televisiva não utilizada que eram negligenciadas. Hoje, é comum que um cortador de cabos mantenha assinaturas de 5 a 10 serviços de mídia mensais para atingir a mesma tendência do consumidor: disponibilidade, independentemente da taxa de uso.

O consumidor de hoje está se submetendo a essa dança vertiginosa de "assinatura / login / recuperação de senha / e assinatura inativa", mas sem a conveniência que os consumidores encontravam nos provedores de TV a cabo tradicionais.

Sendo assim, o disruptor deve ser interrompido. E, dessa forma, uma inferência anterior pode ter sido equivocada e meu pai pode acabar tendo razão. Com os provedores de cabo e dados, como Comcast, Cox e AT&T, controlando o pipeline e os estúdios cada vez mais em desacordo com os serviços de streaming da nova era, o momento está se inclinando a favor da tradição. Embora os aparelhos OTT, como Roku e Apple TV, tenham facilitado infinitamente as assinaturas e a pesquisa de programação, as conexões 1:1 entre os consumidores e os agentes de streaming continuam a subverter a intenção original da inovação: facilidade, consistência e valor.

É provável que o consumidor de mídia tradicional tenha chegado ao seu limite. O corte de cabos foi um fenômeno impulsionado pela economia. Abrir mão da economia do streaming em troca do retorno à TV a cabo tradicional é uma questão de disponibilidade de programação e facilidade de acesso (tente fazer login na Netflix no aparelho de TV a cabo de um parente).

Os serviços de streaming serão agrupados. É provável que estejamos próximos do ponto em que as operadoras de OTT comercializarão a oportunidade de os consumidores comprarem pacotes pré-negociados e econômicos de serviços de streaming agrupados. Sem login, com um preço coletivo e menos medo de ficar de fora, o passado se tornou o presente. A oferta de streaming da Disney pode ser a única vencedora aqui; seu valor e alcance podem durar mais do que uma mudança na consolidação. Para todos os outros, o mercado fragmentado de streaming de vídeo sob demanda (SVOD) começou a canibalizar a oportunidade direta ao consumidor que era o apelo inicial.

Dessa forma, há uma semelhança entre a elasticidade de custo DTC do varejo e a elasticidade do SVOD. Para os varejistas on-line, o CAC aumentou à medida que as marcas digitalmente nativas inundaram o mercado (o inventário de publicidade de desempenho permaneceu constante). Para as empresas de mídia de streaming, como a Netflix, o CAC aumentou à medida que os estúdios inundaram o mercado de streaming e os custos para apresentar suas propriedades se tornaram proibitivos. Embora as limitações do inventário de anúncios do Facebook e do Google tenham resultado em elasticidade de preço, o paralelo do SVOD é um pouco diferente. O gasto do consumidor de streaming está se aproximando do ponto de elasticidade. E o jogo final pode ser a consolidação, resultado da saudade dos bons e velhos tempos da TV a cabo.

Leia a curadoria do nº 325 aqui.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM

Leitura adicional: (1) Member Brief: The Netflix Report (2) Monday Letter: The Hundred Year Titan (3) Este tópico maravilhoso de Nate Poulin que contextualiza melhor esse relatório.

No. 324: Own The Audience

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Sobre os custos ocultos da inovação da plataforma social no varejo. Onde, como e o que compramos está mudando constantemente. Um cenário em que um consumidor confia em sua Amazon Alexa para pedir "o vestido que Emma Hill usou em sua postagem no Instagram na quarta-feira" é tão provável quanto comprar esse mesmo vestido, diretamente da conta do Instagram de Emma Hill. As ferramentas do comércio evoluem, o funil encurta e amplia, o comércio se torna linear. Não há melhor exemplo disso do que no Instagram, onde as linhas entre marca, promoção e comércio continuam a se confundir.

O carrinho nativo do Instagram faz parte de uma mudança no setor em direção ao comércio linear. Os superaplicativos chineses, como o Little Red Book e o Good Product Circle do WeChat, já transformaram o poder de avaliação coletiva do consumidor chinês em uma parte integral de sua experiência de compra. E, como os modelos de anúncios das plataformas americanas estão sendo atacados pelos órgãos reguladores, a inclusão do recurso de comércio social é um hedge que se tornará cada vez mais comum em todas as plataformas voltadas para o público. Nos Estados Unidos, plataformas como a Verishop incluem postagens promocionais nativas de influenciadores do Instagram e do Snapchat em toda a experiência do usuário.

No. 314: Lei de Comércio Linear

A economia digital recompensa as empresas que trabalham na linha que separa a mídia digital tradicional e o comércio eletrônico tradicional. Um ótimo produto precisa de um público orgânico e apaixonado. Os públicos cativos precisarão de produtos e serviços adaptados aos seus gostos. O comércio linear é o entendimento de que a mídia digital e o varejo on-line tradicional acabarão se encontrando no centro - ao longo da linha - o caminho mais eficiente para o crescimento. As marcas desenvolverão a publicação como uma competência essencial e as editoras desenvolverão as operações de varejo como uma competência essencial.

Alimentado pelo checkout nativo do Instagram, o comércio social estreitou a linha entre promoção e consumo. Somos tão influenciados pelos colegas que seguimos quanto pelos influenciadores do mercado de massa, modelos de marcas e campanhas de marketing. O comércio linear em plataformas sociais como Instagram, Snapchat e Pinterest representa a fusão definitiva de consumo e influência. Ele transfere o negócio do consumismo para a busca criativa, em que as marcas que são mais bem recompensadas geralmente são as mais criativas. Hoje, a mídia social se tornou, ao mesmo tempo, um impulsionador de valor econômico e uma tela para a expressão artística.

Os especialistas em táticas de varejo comemoram rapidamente as maravilhas da convergência entre a inspiração e o funil de checkout. Como o custo do marketing de desempenho continua a aumentar à medida que seu valor se estabiliza, essa forma de vendas orientadas por influência surgiu como uma alternativa mais econômica.

Um ótimo produto precisa de um público orgânico e apaixonado. Os públicos cativos precisarão de produtos e serviços adaptados a seus gostos

Plataformas como o Instagram conseguiram monetizar nossa atenção com sucesso. Elas estão no processo de comercializar nossa rede. Isso aumentará o poder das plataformas como guardiãs, uma estratégia que já vimos antes.

Resumo do membro: Uma estratégia conhecida

Em 2010, as dez páginas de marcas mais populares no Facebook eram mais ou menos assim: Pringles, Converse, Victoria's Secret, Converse All-Star, Red Bull, Skittles, Disney, Oreo e Starbucks, e a principal marca: Coca-Cola. Com mais de 22 milhões de fãs e o outrora famoso alcance orgânico do Facebook em seu auge, os investimentos das marcas para aumentar seu público eram uma prática lucrativa. Passados nove anos, a página da Coca-Cola está agora com 107 milhões de fãs. Um post recente recebeu apenas 1.500 curtidas. Isso mesmo, apenas 0,0014% do público da Coca-Cola "curtiu" a publicação.

Estrategicamente, haverá consequências para as marcas que dependem de plataformas sociais externas para ampliar o comércio. A curadoria de um público independente é um processo complexo com benefícios de longo prazo e dores de cabeça de curto prazo; os executivos de marketing há muito subestimam o valor dessa abordagem para o desenvolvimento e o marketing da comunidade. Mas, embora exaltemos as virtudes do comércio linear orientado por plataformas, ele tem uma data de validade. O melhor caminho a seguir para as marcas é independente.

Sobre as preocupações do varejo orientado por plataformas:

Colaboradora: Membro do CMO Next da Forbes, Ana Andjelic obteve seu doutorado em Sociologia.

Produtos > Marcas. O comércio linear orientado por plataformas enfatiza momentos individuais em vez de marcas. Os consumidores estão comprando um visual, não uma marca específica. Dessa forma, o valor da marca de um produto pode ser secundário em relação à sua parte em um todo. Dessa forma, a mecânica das plataformas sociais surgiu como semeadora de produtos. Esse modelo focado no produto faz pouco pelo valor da marca. Ele também pode ter um efeito prejudicial sobre as vendas em longo prazo.

Taste Bubbles. Se você ler bastante sobre o assunto, o Instagram substituiu o shopping center. A diferença é que o shopping típico do subúrbio não é dividido por preferências predefinidas. Os consumidores têm pouco ou nenhum controle sobre a possibilidade de compra nessas plataformas. Em vez disso, elas funcionam como bolhas de recomendação. Os perigos das bolhas de conteúdo já foram amplamente documentados. Os consumidores recebem conteúdo que eles já aprovam, criando preconceitos que podem rapidamente enraizar o conceito de qualidade, disponibilidade ou preferência de uma pessoa. Agora imagine uma bolha de sabor, em que os consumidores recebem produtos pelos quais já demonstraram interesse. Aqui está um ótimo exemplo de uma interpretação orientada por algoritmos de um entendimento que antes era considerado subjetivo.

Ciclos de vida mais longos dos produtos. Se o varejo on-line influenciou os consumidores a se afastarem dos shoppings físicos, as plataformas sociais desencorajaram a propriedade. Espera-se que o valor total do mercado de revenda dobre para US$ 51 bilhões nos próximos cinco anos, de acordo com a ThredUp. O varejo tradicional opera com base na inovação de produtos e na sazonalidade. No que poderia ser outro prejuízo para as marcas, as plataformas sociais podem estender os ciclos de vida dos produtos. Os mesmos produtos podem ser comercializados e remarketing, desde que sejam um componente de uma cápsula influente ou de um conjunto de influenciadores. Considere o aplicativo de influência de varejo Depop. Na seção "sobre nós":

Depois de perceber que o Depop precisava de uma função de vendas, Simon reimaginou o aplicativo como um mercado global - um espaço móvel onde você pode ver o que seus amigos e as pessoas que o inspiram estão gostando, comprando e vendendo.

Por sua vez, seus amigos e influenciadores criativos de todo o mundo podem ver as coisas que você gosta, compra e vende, e se inspiram em você. Esse ecossistema fez com que a Depop se tornasse um canal global de conexão, não apenas no comércio eletrônico, mas também na cultura, no design e nas comunidades criativas de todo o mundo.

Ciclos de zeitgeist mais curtos combinados com uma vida útil prolongada do produto podem afetar as operações de varejo, a produção, a distribuição e as estratégias de merchandising. Essas áreas do negócio de varejo tiveram que evoluir para responder aos fluxos e refluxos em tempo real das preferências e gostos dos produtos.

A ascensão e o fim da dependência da marca em plataformas sociais refletirão a antiga dependência da mídia nessas mesmas plataformas.

As tendências atuais são o resultado de decisões de compra tomadas fora das influências das marcas tradicionais ou da publicidade. Os produtos são cada vez mais orientados pelo caráter, e não pela marca. Basta olhar para o lançamento da Haus por Lady Gaga, abordado aqui pela Lightspeed Venture Partners.

A ascensão e o fim da dependência da marca em relação às plataformas sociais espelharão a antiga dependência da mídia em relação a essas mesmas plataformas. A única solução adequada é a propriedade do público; as marcas mais inteligentes estão se tornando suas próprias editoras.

A economia digital recompensará as propriedades digitais que operam ao longo de uma linha que separa a mídia do varejo. A linha entre os dois setores não é mais uma linha de demarcação. Ela representa as influências de ambos. O comércio linear tornou-se a estratégia de varejo para as empresas que perdurarão.

Leia a curadoria do nº 324 aqui.

Relatório de Web Smith e Ana Andjelic, Ph.D. | About 2PM

No. 323: The Sociology of Brand

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Zero to one, in the age of Moore’s Law, is an interesting phenomenon to observe. We see it in software and other forms of technology. It’s a common enough sight. Like Facebook’s 2004 explosion or Slack’s adoption growth in 2015, the hockey stick is so frequently observed that we expect other types of businesses to emulate the same trajectory. But fashion doesn’t work the same, the best ones take time and discernment. They pop after confluences of events or press mentions or the right person wearing something at the right time. It’s a brand’s foundation that should be the KPI, not it’s sales CRM.

It wasn’t until I recently spoke with the managing partner of a sizable family office that I learned just how little knowledge there is about what is required to build an enduring apparel brand. One that can IPO or stand on its own as a privately-held, profitable company.

Fashion retail is different than other product categories. In ways, it’s applied sociology. A DTC fashion founder can manipulate lifetime value (LTV) through product iteration, SKU variance, loyalty programs, and savvy ad retargeting. But fashion will never resemble the predictability or dependence often found in the consumption of cleaning products, dietary supplements, beauty components, or grooming necessities. Those products are needs more than wants. Apparel is often the opposite, it’s the embodiment of prioritizing our wants over our immediate needs. The DTC apparel space is irrational.

However unpopular the notion, venture capital is well suited for consumer packaged goods. Perhaps accessories and furniture, as well. Those are the types of one-off purchases that can be simplified to a simple ratio: $ = (MSRP – COGS) / CAC. The $500 luggage brand can spend $100 acquiring a customer and still net nearly $200 per sale (assuming a $200 cost of goods). Luggage is a need – even if it’s a fancy aluminum one that shines through the terminals of the world. But there’s never been a product with more substitutes than fashion and that’s why it’s becoming clear that digitally-native apparel brands may not be suited for traditional venture capital.

Whether or not there is a brand to suit that trend or idea is answered by studying the society, not an algorithm.

I’d argue that the vast majority of fashion-based digital-natives have better odds of developing profitability, scale, and potential exit without traditional venture capital. The growth horizon for fashion is closer to 10-15 years than it is 5-7 years. That 5-10 year difference allows for improved founder discernment, real consumer connection, and a shot at a longevity independent of the customer acquisition methods that venture firms are subsidizing today.

In a conversation with former Rebecca Minkoff CMO and Sociology Ph.D Ana Andjelic [1], she remarked on this issue.

Contributor: Ana Andjelic

Fashion is applied sociology. It is a recording mechanism of our time. It captures values that a society emphasizes at the moment and these values can live as a dress, a song, as a tweet, as a t-shirt or graffiti.

A couple of years ago, it was a time of rebellion and Vetements was at its peak with hoodies that made one look like they’d just smashed a Berlin wall. Some of their garments wore massive shoulders that seemed to signal “stay away.” But values unfold. What set Vetements or Off-White on a path for success, today, actually happened a decade or longer ago.

It was then when luxury fashion began to feel the generational shift – in brands, media, consumers, platforms.

The arc by which a fashion brand becomes popular is long. For example, everyone is talking today about Harry’s and Dollar Shave Club as new models of retail. That as may be, their rise started a decade earlier when men’s grooming habits started to shift. They were first to capitalize on the shift in the culture of modern masculinity.

Gwyneth Paltrow is often quoted saying that she was crucial in making yoga popular. That’s probably true. This idea symbolizes the American consumer’s fascination with Veblen brands [2] and the spread of trends from affluent to everyone. Again, the arc of adoption is long and has more to do with social influence and the evolving social currency than with a specific business model.

The biggest indicator that VCs should consider is whether a society is ready to embrace a new trend or an idea. Whether or not there is a brand to suit that trend or idea is answered by studying the society, not an algorithm.

The practice of reducing every product and brand decision to a figure on a Google dashboard is as pervasive as ever. In a recent conversation with an early stage apparel founder, he cited the need to maintain a consistent, non-promotional price point for his apparel concept. He pinpointed a specific, luxury customer and worked to develop messaging and content around a consumer that we called “Lucy.” A married mother of three, Lucy was an active, suburban resident with a household income of $320,000. Her neighborhood scratched the highest strata of the middle class. Her disposable income hovered between $3,000 and $3,500 per month.

Within six weeks of launching the brand and with little sales traction, he gave up on Lucy. He exhausted his targeting budget. His strategy shifted to cheaper pricing and an altogether new target consumer: college students. He set aside three months of consumer and trend research because Google told him that sorority students were clicking through to his site at a larger proportion than “Lucy’s.”

This is a common refrain. Rather than patiently and diligently speaking to the consumer that the product was designed for, he chose to offload inventory at 40% of the intended product price. This led to lower sales projections, a high rate of product returns, logistical headaches, and a customer acquisition cost that was no longer economically viable. He didn’t make it to the next round of investment. By lacking patience and trust in clear market trends, this founder surrendered the potential for sustainability and the fruits of power laws.  He closed the doors to his company seven months later, writing off his own $90,000 investment. He cited “the data” throughout his short process from zero to zero.

Developing the foundation

Web Smith no Twitter

Investment thesis: seek out DTC brands that can achieve modern luxury KPI: 1/ upper-to-premium price point 2/ avoids promotions 3/ discerning / few wholesale partners 4/ low-to-no performance marketing 5/ polarizing 6/ brand-first 7/ can achieve 8-figure run rate by 18th mo.

But zero to one requires a longer horizon. And ironically, there are few greater analogs for this the development of the Walt Disney Company. Designed by Mr. Disney in 1957, the document below is a mapped promotional system of media, influence, merchandising, and experiential marketing that worked as a collection of nodes. These nodes interacted with the consumer in numerous ways with the intent of promoting a single entity: Disney’s creative talent.

Replace Disney’s emphasis on “Creative Talent” with the “Optimal Customer”, the types of consumers that market-moving fashion brands need to leap into the mainstream. It takes time to map a brand’s promotional system. Consider that Nike reaches consumers in several ways. Consider this week:

  • NBA team sponsorship
  • Social Media (see here)
  • NFL team sponsorship
  • USWMNT uniforms
  • Clever advertising
  • Resale sites like StockX and GOAT
  • NCAA sponsorship
  • Brand storytelling (see here)

Brands can adopt similar vision strategies to scale from niche to eight and nine figures in annual revenue. For apparel retailers: patience, discernment, and vision have never been more important. This is how traditional apparel brands were built. However, in the DTC era, it’s a method that has been set aside for early-stage growth hacks.

Consider Wone [3], the luxury leggings brand. By starting with a small “friends and family” round before taking a round of non-traditional venture capital from Kate McAndrew and Bolt Ventures, quick scale took a back seat to the right scale. This approach allowed founder Kristin Hildebrand to focus on exclusivity. As a result, retailers like Barney’s recognized that their clientele were drawn to the brand. Net-A-Porter and Equinox Hotel followed. From Kayleigh Moore’s Forbes article on her sales strategy:

For WONE founder Kristin Hildebrand, it was Paul Graham’s Y Combinator article “Do Things That Don’t Scale” that sparked the idea to use a limited access model. She decided to build a company that was focused on prioritizing its best customers rather than mass audiences and sales numbers.

To many observers, long-term growth potential in digitally-native fashion is often disguised as a lack of meaningful scale. The right kind of development takes much longer than the wrong kind. From No. 277’s The Power of 100:

Without a strong group of early adopters, you will not efficiently achieve the attention of the masses. The first 100 are the foundation. Without the support of the 100, the masses will not adopt. Made famous by Simon Sinek, heed the diffusion of innovation theory: the early majority will not try something until someone else tries it first. Brands are judged by this early majority.

The alternative to the right kind of growth is scaling exclusively by paid impressions. There can and will be multi-billion dollar apparel brands built in the DTC era but they may not be conventionally built or traditionally funded. While the technologies behind them may not be particularly innovative, the founder’s mentality must be.

Statistics is a regression-based form of math that is founded on the belief that what worked in the past will work in the future. But unlike software and technology, apparel brands cannot be built in a vacuum. Society and its influences are as a part of apparel products as the threads themselves. To build an enduring brand, there must be an accounting for the variables that you won’t find on a dashboard.

Identifying those brands that are capable of transcending online retail is more art than science. And that means that traditional metrics are deceiving. It also means that modern luxury is for the taking.

Read the No. 323 curation here.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

[1] You can follow Ana on Twitter here.

[2] More on Veblen brands here.

[3] A 2PM investment