Memorando: Desaceleração pós-pandemia

Estamos preferindo as experiências do mundo real às virtuais e digitais. Isso diz menos sobre o fim da pandemia e mais sobre a tendência humana e o papel que a tecnologia desempenha na hierarquia das coisas. Durante muito tempo, acreditei que os mundos digitais, o dinheiro digital e as práticas digitais eram evoluções de suas contrapartes físicas. Não acredito mais, e muitos outros também não.

Não faço compras pela Amazon Prime porque acredito que é uma versão melhor e mais evoluída do que entrar em um Whole Foods, Kroger ou Albertsons. Faço compras digitalmente para me liberar para estar nos treinos das minhas filhas, em uma caminhada com meus sogros ou em um evento esportivo com os vizinhos. Isso me libera para fazer outras coisas mais importantes pessoalmente. As palavras-chave são "pessoalmente".

Ou aqui está outro exemplo. Recentemente, tentei explicar uma viagem recente a um país pobre a um amigo que nunca tinha estado lá. Não consegui explicar os sentidos que senti quando estava lá, nem consegui transmitir adequadamente a tensão que senti entre o medo do perigo e a gratidão por ter tido a oportunidade de estar lá. Uma experiência semelhante a um metaverso o levará por um centro urbano, mas será que ela reproduzirá o equilíbrio entre caos e potencial? Não.

O metaverso nunca substituirá o mundo real como nosso principal meio de comunicação, comércio e comunidade. O mesmo pode ser dito sobre o comércio eletrônico e sua função no varejo: ele não substituirá as compras convencionais. Acredito que precisamos dos tipos de interações encontradas nas lojas. Acredito que precisamos de escritórios. Acredito que as moedas fiduciárias estão no centro de nossos vínculos internacionais com os outros. Mas se você me perguntasse há dois anos, minha resposta não teria sido tão direta (ou aparentemente cética).

Tenho trabalhado para entender os ecossistemas atuais de varejo e mídia, onde eles se cruzam e como a natureza humana contribuiu para a expansão e a relativa contração do interesse. Os dois mundos parecem estar ligados de certa forma; no centro de ambos está o Meta.

Entre 2020 e os primeiros nove meses de 2022, a empresa aumentou sua força de trabalho contratando quase 42.000 pessoas, chegando a 87.000 trabalhadores. Nenhuma empresa de tecnologia demitiu mais do que Meta nos últimos dois ou três meses. A revista Fortune teve uma visão interessante sobre isso:

Três anos após o início da pandemia, a vida está tão perto de voltar ao normal que a Ticketmaster não está conseguindo processar a demanda desenfreada por ingressos para Taylor Swift e as compras por comércio eletrônico estão voltando ao normal à medida que as pessoas deixam suas casas para voltar às lojas físicas.

Mas acredito que isso é muito mais profundo do que pré e pós-pandemia. Acredito que aprendemos que o fato de as vidas, as moedas e o comércio digitais serem melhores não significa que sejam melhores. Como traçar uma linha na areia quando a areia está se movendo por baixo dela? Pense nessa questão por um momento. As definições de tudo o que fazemos, somos, dizemos e acreditamos estão mudando a cada ano. Mas, por enquanto, a linha na areia separa o que é mais convencional(melhor) do que é apaixonadamente digital (melhor). Zuckerberg disse isso da melhor forma em um e-mail recente da equipe:

Muitas pessoas previram que essa seria uma aceleração permanente que continuaria mesmo após o fim da pandemia. Eu também, por isso tomei a decisão de aumentar significativamente nossos investimentos. Infelizmente, isso não aconteceu da maneira que eu esperava.

Zuckerberg, Lutke e muitos outros dos melhores CEOs do mundo acreditavam que suas tecnologias eram uma aceleração do convencional. O que esse período provou é que a tecnologia deve reforçar a convenção em vez de deixá-la para trás. As viagens aéreas aceleraram o tempo para que pudéssemos estar com nossos entes queridos mais rapidamente. As modernas tecnologias de pagamento aceleraram as transações para que pudéssemos fazer mais com o tempo que economizamos. Tobi Lutke, CEO da Shopify, escreveu em uma carta aos funcionários:

Agora está claro que essa aposta não valeu a pena. O que vemos agora é a mistura se revertendo para aproximadamente onde os dados pré-Covid teriam sugerido que deveria estar neste momento. Ainda está crescendo de forma constante, mas não foi um salto significativo de cinco anos. Em última análise, fazer essa aposta foi uma decisão minha, e eu errei.

Duas cartas de dois titãs do setor dizem praticamente a mesma coisa. Ambos fizeram apostas em dados incompletos; um evento do nível de um cisne negro faz isso. Dependentes de dados e orientados para os detalhes, ambos acreditavam que os dados mostravam um futuro ansioso para se livrar do passado. Muitos, como eu, concordavam. Mas eu também acreditava que a tecnologia era melhor do que a convenção que ela substituiria. Não, ela era simplesmente melhor.

Dessa forma, penso na cena de Matrix, um filme que faz alusão à vida em uma existência totalmente digital. Antes de Neo se desconectar, ele estava em um mundo que era melhor do que o convencional que existia. O ar, o aroma, a arquitetura, a segurança, as carreiras e as roupas eram todos melhores. Mas então ele decidiu acordar e percebeu que preferia a realidade convencional à aceleração permanente para o futuro. De forma alguma a vida após o despertar era melhor do que sua experiência na Matrix. Mas era melhor.

Acredito que, em algum momento, o metaverso será onipresente. Concordo que há uma chance de que as criptomoedas e as tecnologias da Web3 sejam tão confiáveis quanto as estruturas organizacionais e fiduciárias que existem hoje. E, por fim, o comércio eletrônico se tornará tão essencial para a vida cotidiana quanto pegar a correspondência na caixa. Mas uma de duas coisas acontecerá para que isso aconteça.

A primeira: as preferências da experiência relacional humana mudarão tão drasticamente que essas tecnologias serão cada vez melhores do que os padrões convencionais que preferimos hoje. E a segunda: os líderes das revoluções digitais que definiram a pandemia deixarão de lado as estratégias de substituição. Em vez disso, eles criarão mundos e sistemas que se concentram em tornar a infraestrutura existente e a humanidade mais habitáveis. A tecnologia deve aprimorar, não substituir.

Todo o poder da Fortune 500 parece estar concentrado em nos acelerar para um futuro centrado na tecnologia que substitui rapidamente as normas do presente. Não tenho certeza de que isso tenha funcionado dessa forma. Por exemplo: trens, carros e aviões percorrem o país em conjunto. Temos menos trens, com certeza. Mas esses trens mantêm um papel vital. Dólares físicos, cartões de débito e Apple Pay são usados nas mesmas filas de lojas de conveniência. Cada um tem um público; cada um tem uma função na comunidade de troca. Devemos construir sobre os sistemas que nos trouxeram até aqui, e não comercializar essas tecnologias como asteroides em nível de extinção. O metaverso deve melhorar nossas vidas, não substituí-las. E o comércio eletrônico deve tornar as compras presenciais eficientes e atraentes; ou deve nos proporcionar mais tempo para fazer o que gostamos. É um meio para um fim, não um fim. As tecnologias que definiram a pandemia devem ser excelentes o suficiente para melhorar o resto de nossas vidas, não para acabar com tudo.

Acredito que essa filosofia definirá a próxima década de adoção tecnológica.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes com arte de Alex Remy e Christina Williams

Memorando: Cyber Five

Mais do que uma medida quantitativa da saúde do varejo, o período de cinco dias deste ano - começando no Dia de Ação de Graças e terminando na Cyber Monday - pode servir como um juiz de toda a economia. Se mensagens de texto como essas forem uma indicação, nossa economia está saindo do buraco:

Notícia positiva: nós absolutamente, inequivocamente, CRUSHED a semana do BFCM.

Este ano, a Black Friday travou uma boa luta contra a inflação e os aumentos do custo de vida. Mas a história das compras de fim de ano deste fim de semana vai além desse dia. Nosso relatório da Blackest Friday começou com uma citação de Jeff Bezos: "Não compre uma geladeira, guarde seu dinheiro". Então, gastar ou não gastar? Essa era a pergunta. A resposta foi um sonoro "sim"; os consumidores gastaram apesar das forças econômicas em jogo. Primeiro, os números de primeira linha.

  • De acordo com a Adobe, as vendas on-line na Black Friday atingiram um recorde de US$ 9,12 bilhões, um aumento de 2,3% em relação ao ano anterior.
  • A Adobe previu que as vendas on-line no sábado e no domingo do fim de semana do Dia de Ação de Graças atingiriam US$ 9 bilhões, enquanto as vendas da Cyber Monday atingiriam US$ 11,2 a 11,7 bilhões, contra US$ 10,7 bilhões no ano passado.
  • Este ano, as compras por celular atingiram um novo recorde, respondendo por 48% das vendas on-line, em comparação com 44% no ano passado. Os esquemas de "compre agora, pague depois" também tiveram um grande ano - um sinal dos tempos.
  • Os pedidos da BNPL aumentaram 78% durante a semana do feriado (19 a 25 de novembro) em comparação com a semana anterior, enquanto a receita da BNPL aumentou 81% no mesmo período.
  • Equipamentos de ginástica, brinquedos, dispositivos domésticos inteligentes, equipamentos de áudio, jogos e dispositivos de jogos, Macbooks e produtos Dyson foram os mais vendidos. Vestuário, artigos esportivos e TVs tiveram descontos máximos no fim de semana.

Ao todo, os dados da Adobe indicam que o "Cyber Five" de 2022 está a caminho de gerar um total de US$ 34,8 bilhões em vendas on-line, um aumento de 2,8% em relação aos dados de 2021 e uma queda em relação ao crescimento projetado de 7% que os analistas previram. Algumas coisas estão acontecendo ao mesmo tempo.

Nos últimos anos, os varejistas treinaram com sucesso os clientes para comprar cada vez mais cedo: A Cyber 5 está mais para outubro a dezembro. Isso permitiu um fluxo mais constante de dias de alto volume de vendas, embora não se espere que nenhum deles supere a Cyber Monday. A extensão do feriado de vendas também coloca menos pressão sobre a logística e os esforços da cadeia de suprimentos ao distribuir o volume de vendas por 60 a 70 dias, em vez de 6 a 7. Conforme apontado pela Adobe, os compradores mais experientes estão esperando até 1º de dezembro para comprar eletrodomésticos, por exemplo, quando se espera que os descontos atinjam o pico.

Ao mesmo tempo, a inflação é a história desta temporada. Um aumento de 2,8% é insignificante em comparação com a projeção de 7%. O aumento de 2,8% é menos impressionante quando se considera o índice de preços ao consumidor (IPC) mais alto. Os descontos para o fim de semana do feriado também não foram tão extremos, o que sugere que os varejistas estão esperando para ver o quanto é necessário em termos de remarcações antes que os clientes mordam. Como diz o Axios, é um "jogo de galinha" para ver quem cede primeiro: os clientes que fazem compras versus os varejistas que estabelecem os preços. No ano passado, os clientes estavam se esforçando para comprar com antecedência para evitar que tudo se esgotasse, uma vez que os problemas na cadeia de suprimentos afetaram a temporada. O USA Today noticiou a caça às pechinchas dos consumidores deste ano em um cenário diferente:

Devido aos preços elevados de alimentos, aluguel, gasolina e outros itens essenciais, muitas pessoas estavam sendo mais seletivas, relutando em gastar a menos que houvesse uma grande promoção. Algumas estavam mergulhando mais na poupança, recorrendo a serviços do tipo "compre agora, pague depois", que permitem o pagamento em parcelas, ou esgotando seus cartões de crédito em um momento em que o Federal Reserve está aumentando as taxas para esfriar a economia dos EUA.

Os dois vencedores: BNPL e lojas físicas

Um segmento do setor que está se beneficiando da atual crise econômica é a família de empresas "compre agora, pague depois". Essas plataformas removeram mais uma barreira do caminho dos consumidores sensíveis ao dinheiro, permitindo que eles paguem pelos produtos ao longo de quatro ou mais pagamentos - minimizando os custos iniciais. As épocas festivas costumam ser hipotecadas em tempos de dificuldades econômicas.

Em uma pesquisa realizada nos EUA, constatou-se que 60% das pessoas estavam mais propensas a usar o BNPL por causa da inflação e 53% usavam o BNPL por necessidade. Quarenta e cinco por cento disseram que estavam mais propensos a usar a BNPL quando suas finanças estavam apertadas. Isso significa que Os problemas do Klarna em 2022 não devem ser atribuídas a uma queda nos juros do BNPL. Em vez disso, uma perspectiva financeira mais tênue torna as pessoas mais dependentes de serviços como o BNPL. Para muitos, é uma maneira de fazer compras agora sem assumir dívidas no cartão de crédito. É um substituto perigosamente não regulamentado para a dívida tradicional. CNBC explicou recentemente como a recuperação da Klarna pode estar ligada ao aumento do uso:

A startup sediada em Estocolmo teve 85% de seu valor de mercado reduzido em uma chamada "rodada de baixa" no início deste ano, fazendo com que a avaliação da empresa caísse de US$ 46 bilhões para US$ 6,7 bilhões, uma vez que o sentimento dos investidores em relação à tecnologia mudou devido ao medo de um ambiente de taxas de juros mais altas.

O vencedor deste Cyber Five? A loja física. Este ano: O Walmart, a Target e a Kohl's ultrapassaram a Amazon em termos de pesquisas de descontos on-line na Black Friday, de acordo com dados da Captify. As pesquisas do Walmart aumentaram 386%, seguidas pela Target, depois pela Kohl's e depois pela Amazon. Isso é revelador por alguns motivos. As pessoas parecem associar menos a Amazon às melhores ofertas do que antes. E é provável que mais pessoas procurem ofertas em lojas e on-line, sabendo que podem conseguir ambas em qualquer um dos grandes varejistas antes da Amazon. De acordo com os dados do MasterCard SpendingPulse, as vendas nas lojas aumentaram 12% em relação ao ano anterior. A RetailNext, que rastreia o tráfego de pedestres nas lojas, descobriu que o tráfego aumentou 7% este ano na Black Friday em comparação com 2021. Esta foi a conclusão da Placer.ai:

Os shopping centers registraram visitas muito acima da média. Os shoppings internos registraram um aumento de 261% em comparação com a média diária do primeiro e terceiro trimestres de 2022, os shoppings outlet registraram um aumento de quase 366% e os centros de estilo de vida ao ar livre registraram um aumento de cerca de 151%. Em comparação com as três primeiras semanas de novembro de 2022, as visitas aumentaram cerca de 277% (indoor), 395% (outlet) e quase 160% (centros de estilo de vida ao ar livre), respectivamente, nesses tipos de shopping centers.

No início da Black Friday, previmos alguns desses elementos-chave, incluindo o crescimento moderado e o retorno às lojas físicas:

(1) É provável que os efeitos da recessão causem um crescimento silencioso no desempenho do comércio eletrônico em uma base anual. Em busca de pechinchas, mais clientes estarão buscando compras na loja, onde as ofertas podem ser maiores. (2) Tente economizar seu dinheiro nesta temporada para se preparar para qualquer queda adicional do mercado. É provável que as compras grandes sejam menores e mais espaçadas em 2022 em relação ao ano anterior. (3) Os mercados de comércio eletrônico terão um desempenho melhor do que as lojas on-line das marcas tradicionais de DTC porque as compras de utilidades provavelmente aumentarão em comparação com as compras de luxo e outras compras que sinalizam uma renda altamente discricionária.

Mas esse pensamento tradicional da marca DTC não era totalmente exato. A Shopify observou: "Mais de 52 milhões de consumidores em todo o mundo compraram de marcas alimentadas pela Shopify este ano, um aumento de 18% em relação a 2021." A Shopify relatou números promissores de vendas da Black Friday para seus comerciantes; os comerciantes da Shopify arrecadaram US$ 1,52 milhão por minuto no Dia de Ação de Graças e US$ 3,5 milhões por minuto no pico da Black Friday, estabelecendo um recorde de US$ 3,36 bilhões e US$ 7,5 bilhões entre sexta e segunda-feira. Isso representou um aumento de 19% nas vendas e um aumento de 21% em uma base de moeda constante. Mas isso é mais um reflexo de como a Shopify cresceu como um provedor de varejo empresarial do que um retrato do todo.

Dados da Cyber Monday (via Adobe)

De acordo com os dados da Adobe, os consumidores faturaram US$ 11,3 bilhões na Cyber Monday, o que levou o setor a uma melhoria de 5,8% em relação ao ano anterior e a um ganho impressionante de US$ 12,8 milhões por minuto. Vivek Pandya, analista líder da Adobe Digital Insights:

Com o excesso de oferta e um ambiente de consumo mais fraco, os varejistas tomaram a decisão certa nesta temporada de impulsionar a demanda por meio de grandes descontos. Isso estimulou os gastos on-line a níveis mais altos do que o esperado e reforçou o comércio eletrônico como um canal importante para aumentar o volume e capturar o interesse do consumidor.

No total, o Cyber Five faturou US$ 35,27 bilhões, um aumento de 4% em relação à temporada de férias de 2021, impulsionada pelo comércio eletrônico. Esse número é ainda maior quando você considera a totalidade da temporada de compras: De 1º a 28 de novembro, foram arrecadados US$ 107,7 bilhões, com expectativa de US$ 210 bilhões até 31 de dezembro. Como isso aconteceu? A Adobe Analytics observou que os descontos atingiram níveis recordes em 2022 para compensar o aumento do custo de vida. E os serviços BNPL, como o Affirm, viram o volume aumentar 85% em relação à semana anterior, aumentando a receita em 88% nesse período. Uma linha surpreendente dos dados analíticos fornecidos pela Adobe:

O forte gasto do consumidor na Cyber Week foi impulsionado pela nova demanda líquida, e não apenas pelos preços mais altos.

Os consumidores saíram para a semana e escolheram a alegria em vez da desgraça, e haverá um estudo após o outro sobre esse período de festas. Nem tudo foi preto e branco. Com a temporada de compras de fim de ano em seu auge, as estatísticas foram imprevisíveis, na melhor das hipóteses, mas não totalmente surpreendentes. O varejo é irracional e os varejistas esperam que continue assim nas últimas quatro semanas da temporada de compras de fim de ano. Jeff Bezos não foi ouvido, os consumidores escolheram a geladeira com 30% de desconto em vez de guardar seu dinheiro. Vamos esperar que as boas notícias se estendam e que a economia continue sua lenta recuperação.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes com arte de Alex Remy e Christina Williams

Memo: Disney e aquele episódio de Atlanta

Ele é conhecido como uma espécie de gênio do entretenimento: escritor, rapper, ator, diretor, comediante, produtor de cinema e televisão. O programa de Donald Glover, "Atlanta", pode ser assistido no Hulu, uma propriedade de streaming de propriedade da Walt Disney Company.

Um deles é conhecido por sua substituição bem-sucedida de Michael Eisner e pela aquisição subsequente dos filmes da Pixar, retornando a Walt Disney Corporation às suas raízes de animação. Bob Iger também liderou as negociações para adquirir a Marvel Entertainment e, três anos depois, adquiriu a LucasFilm. E seis anos depois, a Disney comprou ativos da Fox. Mas o mais importante é que Iger se identifica como um centrista e foi nomeado para cargos por duas das famílias políticas mais poderosas dos Estados Unidos: Os Clintons e os Trumps. De acordo com sua página na Wikipedia, Iger considerou a possibilidade de concorrer às eleições de 2020, mas depois decidiu descartar suas ambições políticas. O fundador e CEO da Netflix, Reed Hastings, concordou com os dois atributos principais do último:

Ugh. Eu esperava que Iger se candidatasse à presidência. Ele é incrível.

Dois dias após a demissão de Bob Chapek, Iger assumiu sua função de CEO (novamente).

O episódio mais fascinante de Glover em sua última temporada de "Atlanta" apresentou uma história estranha sobre a contratação e a demissão de um CEO da Disney em meio a um cenário de mudanças culturais e políticas.

O mandato de Chapek como CEO foi interrompido, não por outro motivo senão o fato de Iger ter percebido que não poderia se candidatar a governador da Califórnia ou a presidente dos Estados Unidos. É um sonho adiado para Hastings, que agora precisa enfrentar o executivo mais capaz do setor. Embora a narrativa provavelmente sustente que os erros de Chapek lhe custaram a cadeira, é mais provável que Iger seja simplesmente melhor no trabalho e muito melhor no gerenciamento das pressões políticas da época em que vivemos.

Bob Chapek e o presidente de distribuição Kareem Daniel foram os responsáveis pela aprovação do episódio de "Atlanta", dirigido por Donald Glover, que apresentava um documentário fictício sobre um homem afro-americano chamado Thomas "Tom" Washington. O programa apresentou um falso aviso de isenção de responsabilidade no início do programa, dando um golpe sutil na administração da Disney. Foi surreal. No episódio (S4E8) que eu recomendo fortemente que você assista, Washington era CEO da Walt Disney Corporation antes do lançamento de 1995 de "The Goofy Movie", um filme que há muito tempo é visto como o primeiro filme da Disney para a geração do milênio negra. A Vulture Magazine apresentou o melhor resumo da premissa do episódio de Atlanta:

Com o aumento das tensões raciais em L.A. e em todo o país, a Disney perdeu seu CEO devido a complicações de saúde fatais. A diretoria executiva votou em Tom Washington - um homem cujo nome verdadeiro era Thompson Washington, e não Thomas - instalando assim um CEO negro devido a um erro administrativo. Como não queria a impressão de contratar e demitir rapidamente um homem negro e não podia varrer a situação para debaixo do tapete por causa da insistência de Tom de que ele era o CEO por direito, a Disney seguiu em frente com a decisão acidental.

No falso documentário, o primeiro CEO negro da Disney mudou radicalmente o processo criativo da organização para promover histórias de inclusão. Nessa narrativa, The Goofy Movie era um filme sobre paternidade negra-americana, produzido por um pai negro-americano. Como CEO, Tom Washington virou a organização do avesso para criar uma empresa que destacasse seus talentos e histórias de negros. Em seguida, o Conselho de Administração o despediu sem cerimônia e corrigiu o curso contratando alguém mais adequado para liderar a empresa de forma centrista. The Goofy Movie chegou aos cinemas como uma versão menos radical da visão que Washington tinha para o filme.

De certa forma, é muito difícil escrever isso. O episódio de Atlanta foi um golpe de gênio. E pode ser considerado um tanto presciente, já que as recentes críticas à Disney espelharam as críticas prenunciadas pelo episódio de Atlanta. Os três executivos que provavelmente aprovaram o projeto foram o CEO Bob Chapek, Kareem Daniel e Dana Walden, atual presidente de conteúdo digital da Disney.

Walden foi promovido ao cargo após a demissão sem cerimônia de Peter Rice por Chapek. Como no episódio de Atlanta sobre a gerência executiva da Disney, a empresa parece ser adepta da demissão de executivos sem aviso prévio. A Variety escreveu sobre a demissão de Rice:

Ao que tudo indica, Rice não esperava por isso - de forma alguma. Ele foi pego de surpresa ao saber de seu destino no que foi descrito por uma fonte como uma conversa com o CEO da Disney, Bob Chapek, que durou menos de 10 minutos. Chapek simplesmente achou que Rice não era, de fato, da Equipe Chapek, de acordo com várias fontes próximas à situação.

Assim, após uma das demissões mais surpreendentes do setor de entretenimento, Chapek sofreu o mesmo destino apenas cinco meses depois. E Bob Iger está de volta ao comando da Disney após dois anos. O retorno de Iger entrou em vigor imediatamente, durará dois anos e vem "com um mandato do Conselho para definir a direção estratégica para um crescimento renovado e para trabalhar em estreita colaboração com o Conselho no desenvolvimento de um sucessor para liderar a empresa no final de seu mandato", de acordo com o comunicado de imprensa da Disney. A diretoria demitiu Chapek, que foi escolhido a dedo por Iger para substituí-lo, no domingo. De certa forma, uma propriedade da Disney (Atlanta pode ser vista no Hulu) prenunciou suas próprias preocupações e mudanças corporativas.

Foram dois anos turbulentos para a Disney sob o comando de Chapek, e parte disso é obra do próprio Chapek. As ações da empresa caíram 40% este ano e, no trimestre mais recente, a Disney+ perdeu US$ 1,5 bilhão, apesar do aumento de seus assinantes digitais. Mas como seguir a liderança que comprou a Pixar, a Marvel e a Guerra nas Estrelas ao longo de 15 anos? Uma série de medidas iniciais de Chapek não foi muito bem recebida pelo setor ou pelos clientes. O Quartz resume uma série de falhas:

Era certo que Iger seria uma pessoa difícil de ser seguida, mas Chapek cometeu seus próprios erros de liderança, incluindo uma reorganização fracassada, uma briga pública feia sobre a remuneração da estrela da Viúva Negra, Scarlett Johansson, por streaming, e sua resposta errada à polêmica lei "Don't Say Gay" da Flórida, que restringia a instrução sobre identidade de gênero e orientação sexual nas salas de aula. (Iger não o chamou explicitamente para falar sobre a última lei, mas disse que é uma questão de "certo ou errado" e que "é preciso tomar uma posição".)

Sob a liderança de Chapek, a Disney era frequentemente caracterizada de forma errônea com aquele adjetivo de arregalar os olhos: "acordada". Essa caracterização era usada para cada decisão de conteúdo e estratégia de parque. Chapek conseguiu irritar as duas principais ideologias políticas por meio de ação ou inação. Em comparação, Iger se sentia mais confortável em lidar com guerras políticas por procuração, sendo direto e decisivo. A Variety explicou:

A relutância de Chapek em entrar na polêmica contrastou com a de seu antecessor, Bob Iger, que tuitou sua oposição ao projeto de lei em 24 de fevereiro. Diz-se que Chapek está menos disposto do que Iger a assumir posições políticas em geral. Mas ele está enfrentando um clima em que os funcionários se tornaram mais encorajados a exigir ações de seus chefes.

No final das contas, talvez tenha sido a demissão de Rice que mais contribuiu para a demissão de Chapek. Não foram apenas as dificuldades da Disney com sua divisão de parques, os baixos índices de audiência ou a economia unitária de seu produto de streaming. De acordo com o ScreenRant:

No final, porém, o destino de Chapek provavelmente foi decidido por um balanço financeiro decepcionante no início de novembro de 2022. O principal problema está no streaming; embora o Disney+ tenha superado as expectativas de assinaturas - ironicamente ajudado pela pandemia - ele ainda está tendo prejuízo.

A resposta de Chapek às suas preocupações com streaming e ao fracasso econômico da unidade do Disney+ foi demitir Peter Rice, que era muito querido, e substituí-lo por Dana Walden. Chapek não deu muitos motivos, de acordo com o relato da Variety sobre o incidente, mas a opinião era de que Chapek "não achava que Rice o estava apoiando totalmente". Eu li isso como "Peter Rice poderia ser o CEO depois de mim, potencialmente encurtando meu mandato".

Iger tem dois anos para redefinir o caminho da empresa e encontrar outro sucessor. As decisões de Iger e a justificativa para elas serão definitivas e inabaláveis, o que certamente mudará a percepção da Disney e de sua política.

O falso documentário da Disney era maior do que a vida e crível o suficiente para confundir alguns dos espectadores casuais de Atlanta. Havia clipes de arquivo, detalhes nostálgicos e eventos reais que apimentavam a narrativa. A história parecia ao mesmo tempo rebuscada e crível. Mas esta semana, um CEO que acabara de receber uma extensão de três anos foi demitido em um fim de semana sem aviso prévio. Essa história também foi exagerada e crível.

Uma das primeiras mudanças feitas foi a demissão, por Iger, de Kareem Daniel, o principal tenente de Chapek e presidente do Grupo de Mídia e Entretenimento da Disney. Para crédito de Daniel, ele ajudou os serviços de streaming a crescer para 235 milhões de usuários ativos. A decisão dá mais poder aos criadores de conteúdo e menos aos executivos dos serviços de streaming que distribuem seu trabalho.

Em uma entrevista com Daniel em setembro, ele explicou:

Então, avançamos rapidamente para essa nova organização que completa dois anos no próximo mês... Há equipes de conteúdo incrivelmente talentosas que estão criando coisas que entretêm pessoas em todo o mundo. Sinto que tenho um pouco de compreensão do que é isso, pois passei um tempo em uma organização criativa sem essa autoridade máxima, onde sei que a colaboração é absolutamente essencial. Não é possível operar um negócio sem ter uma verdadeira apreciação e conexão com esse grupo criativo.

A divisão DTC da Disney (que inclui Hulu e ESPN+) perdeu US$ 1,5 bilhão no terceiro trimestre de 2022. No terceiro trimestre de 2021, esse valor foi de US$ 630 milhões. A estratégia de distribuição de Daniel era uma falha óbvia. Em 24 horas, Iger demonstrou apreço e conexão com o grupo criativo. E, no processo, ele estabeleceu que o streaming pode não ser mais o Santo Graal para a Disney. As quatro temporadas de Atlanta no Hulu terminaram no momento certo e Reed Hastings pode estar mais feliz, afinal. O Disney+ pode ser uma preocupação menor para a Netflix.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes com arte de Alex Remy e Christina Williams