Memorando: Oportunidade para a classe média

No que só pode ser caracterizado como um indicador importante para a mudança das marés econômicas no varejo, a marca de classe média está superando o S&P e deixando um rastro de concorrentes de alto nível em seu caminho. Isso é emblemático da lenta bifurcação dos consumidores e dos varejistas que os apoiam. Isso foi extraído de nosso relatório sobre a Gilded Age 2.0, um período que parece ter durado cerca de quatro a cinco anos (2017-2022). 

Embora a história não se repita, ela rima. Os menos favorecidos economicamente entregam alimentos, novidades, bebidas alcoólicas e mercadorias em áreas urbanas e subúrbios fechados - em uma hora. Em todo o país, os patrimônios líquidos do 1% do topo se tornaram perceptíveis com o aumento do consumo conspícuo de produtos e serviços; o surgimento de plataformas como StockX, Hodinkee e Uncrate demonstra isso. Para os 0,01% mais ricos, há mais casas de mais de 40.000 pés quadrados do que havia nos loucos anos 20. O varejo está respondendo às realidades econômicas de hoje. A riqueza está se galvanizando; as estratégias de varejo devem se ajustar para enfrentar as mudanças de frente.

Enquanto sites de revenda bem financiados, como The RealReal, thredUp e Poshmark, lutam on-line, gastando muito dinheiro em marketing e perdendo rapidamente o valor de mercado, uma empresa decididamente off-line está vencendo discretamente. Seu sucesso é emblemático do poder que o meio longo exerce no varejo atual. Esse poder só está crescendo à medida que as tendências de bifurcação se dissipam.

A Winmark é proprietária de franquias de lojas de segunda mão nos Estados Unidos, incluindo: Plato's Closet, Play It Again Sports e Once Upon a Child. Provavelmente, você nunca ouviu falar da empresa controladora, mas pelo menos já passou por uma das lojas em um shopping de subúrbio. A Forbes traçou o perfil da empresa, que é um negócio lucrativo, público e de bilhões de dólares, que passa tão despercebido que não faz chamadas de resultados. Vinte investidores detêm 80% da empresa:

Chame-a de tartaruga das guerras de revenda. A empresa, que abriu seu capital em 1993, antes que quase ninguém estivesse comprando pela Internet, adotou uma abordagem lenta e constante. Novas lojas são abertas em um ritmo modesto, permitindo que a empresa seja seletiva quanto aos candidatos a franqueados que aceita. A empresa não gastou muito em marketing chamativo.

O setor de revenda (anteriormente conhecido como lojas de segunda mão) está crescendo rapidamente. O segmento pode dobrar para US$ 82 bilhões até 2026, de acordo com um relatório financiado pelo setor, impulsionado por uma geração de jovens compradores interessados em comprar peças exclusivas de forma acessível e ecológica. Ele está recebendo um impulso adicional em um momento de inflação crescente e problemas na cadeia de suprimentos, com muitos compradores migrando para brechós depois de se depararem com preços altos e itens fora de estoque em grandes varejistas.

O modelo de negócios da Winmark é o mais adequado para o momento. Ela oferece produtos acessíveis e práticos para os americanos de classe média que, como diz a franqueada da Once Upon A Time, Diane Hubel, precisam ser eficientes com seu dinheiro, já que a inflação disparou e os salários permanecem estagnados para a maioria. A empresa ainda oferece a eles uma maneira de ganhar dinheiro em troca da venda de itens de que não precisam mais. E como os produtos são de segunda mão, os problemas da cadeia de suprimentos que afetam outros varejistas não existem no portfólio de varejistas da Winmark. O estoque não é garantido, o que pode ser uma desvantagem, mas é confiável, pois normalmente pode oferecer alguma opção, mesmo que não seja a primeira preferida.

Além disso, há a lucratividade. A Winmark não criará uma operação que não seja lucrativa.

A Winmark tem se aventurado no comércio eletrônico, mas somente quando os preços são altos o suficiente para torná-lo lucrativo. Por exemplo, na Music Go Round, que vende coisas como saxofones e guitarras elétricas usadas, o valor médio do pedido é superior a US$ 250, por isso lançou um site para vender produtos on-line. A empresa não tem esses planos para lojas de roupas como a Plato's Closet ou a Once Upon A Child, onde o item médio custa menos de US$ 10.

Conforme descrito pela Forbes, os concorrentes on-line da Winmark não são lucrativos e suas avaliações foram cortadas em suas IPOs. É provável que, se ainda fossem privados, eles evitariam totalmente a IPO:

Esses concorrentes da DTC foram revolucionários em um mercado de segunda mão antiquado, mas é difícil fazer com que a mecânica comercial funcione. Eles estão aprendendo isso agora, e os tempos de bonança acabaram. A Winmark é mais enxuta - ela não precisa investir no extenso processo de listar itens de segunda mão para consumo em massa.

Tudo isso cria uma história de um varejista que está vencendo em tempos difíceis. Ela não é chamativa. Não levantou capital de risco. Mas está lá para uma classe média que está se deparando com as forças do mercado trabalhando contra ela. É uma perspectiva sombria no momento para muitos - o que significa que as empresas mais simples e básicas estão se encontrando em melhor posição do que nos últimos anos, definidos pela bifurcação do consumidor e pelas empresas que apelam para um consumidor de luxo.

Por Web Smith | Arte de Christina Williams e Alex Remy | Editado por Hilary Milnes 

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Resumo do membro: Os desafios futuros da Klarna

As tecnologias de consumo apoiadas por empreendimentos prosperaram ao longo de mais de uma década de mercado em alta. A lucratividade era secundária em relação ao crescimento. A captura de mercado era o principal indicador de desempenho. O setor de "compre agora, pague depois" (BNPL) é um dos que enfrentam os ventos contrários mais fortes.

De uma capitalização de mercado de US$ 5,5 bilhões para US$ 46 bilhões, antes de cair para US$ 15 bilhões: A avaliação de montanha-russa da Klarna nos últimos dois anos simboliza o grupo mais amplo de empresas de fintech que prometeram mudar a forma como consumimos on-line. Para os varejistas on-line, o BNPL representou uma promessa de taxas de conversão mais altas para produtos caros. De acordo com relatórios recentes, o capital de investimento se esgotou. De todos os relatórios recentes sobre o assunto, o da WIRED foi o mais completo:

O sonho da Klarna - substituir os cartões de crédito, que Siemiatkowski descreve como "a pior forma de crédito" - está enfrentando uma série de ameaças existenciais. A força de trabalho da empresa ainda está se recuperando das demissões que afetaram 10% de sua equipe e da nova regulamentação que imporá regras mais rígidas aos provedores do BNPL no Reino Unido, um de seus principais mercados. Ao mesmo tempo, os executivos da BNPL disseram à WIRED que os investidores estão perdendo a confiança no setor diante de uma possível recessão.

Qual é o principal culpado pelo fato de a avaliação da Klarna ter despencado depois de ter atingido níveis tão altos? O fato de estar na mira da próxima captura de terreno da Apple? Ou o PayPal está desenvolvendo seus próprios produtos competitivos? Será que são as regulamentações que estão surgindo no Reino Unido contra a Klarna e seus pares sobre práticas predatórias que atraem clientes jovens? Ou será que os capitalistas de risco estão ficando mais sóbrios, já que estamos à beira de uma recessão? É provável que seja uma combinação dos fatores acima.

O que tudo isso significa é que a Klarna e empresas como ela, incluindo a Affirm e a Afterpay, precisarão colocar em segundo plano suas ambições de assumir o controle das compras on-line para se concentrar no produto principal e na lucratividade. Voltamos à realidade.

A forma mais aparente dessa realidade é a regulamentação iminente que a 2PM previu em 2020. À medida que a BNPL se normaliza, mais atenção será dada à forma como essas empresas operam. De um relatório recente da WIRED:

O problema do aumento da concorrência no verão é agravado pelo plano do governo do Reino Unido, anunciado em 21 de junho, de exigir que os credores realizem verificações de acessibilidade das pessoas que usam o BNPL, para garantir que elas possam pagar os empréstimos que contraírem.(1)

Isso era previsível com base em nosso estudo do ciclo da dívida do consumidor na China, um país que adotou a democratização dessa forma de dívida muito antes dos Estados Unidos.

Assim como milhões de pessoas em todo o mundo, Zhang Chunzi tomou dinheiro emprestado que achava que conseguiria pagar antes que o coronavírus mudasse tudo.

Agora, demitida de seu emprego em uma exportadora de roupas em Hangzhou - uma das cidades mais prósperas da China - a jovem de 23 anos está deixando de pagar 12.000 yuans (US$ 1.700) de dívidas de seu cartão de crédito e de uma plataforma de empréstimos on-line operada pela Ant Financial, de Jack Ma. "Estou atrasada em todas as contas e não há como pagar minha dívida integralmente", disse Zhang.(2)

Desde então, a China regulamentou seu setor de crédito ao consumidor acessível. Nos Estados Unidos, as regulamentações poderiam levar a um efeito cascata, colocando uma rédea nos limites da Klarna e de outras BNPLs ao promulgar proteções de empréstimo típicas do crédito regular. De acordo com a declaração do governo do Reino Unido, as BNPLs estão "aumentando rapidamente em popularidade, resultando em risco potencial de danos aos usuários". À medida que mais riscos por trás dos esquemas de BNPL - que às vezes podem parecer bons demais para ser verdade - se tornarem aparentes, os usuários poderão duvidar se devem ou não usá-los.

A Klarna e seus pares não são a única classe de disruptores que estão enfrentando problemas de crescimento. Os dias de glória acabaram para outras empresas, como Uber e Airbnb, e para os setores em que operam. As empresas de compartilhamento de caronas na cidade de Nova York geralmente fazem menos sentido do que chamar um táxi, enquanto as tarifas aumentaram em todos os mercados para compensar a escassez de motoristas. A Uber está enfrentando batalhas legais sobre se seus motoristas contam ou não como funcionários, à medida que as regulamentações atingem o setor de caronas compartilhadas. O Airbnb está sofrendo reações negativas dos clientes, pois as pessoas relatam experiências ruins e taxas muito altas que tornam os hotéis a melhor opção em comparação. A forma como o Airbnb começou, em comparação com a forma como está agora, é drasticamente diferente: ele está participando da crise imobiliária e lutando para manter a qualidade em todas as suas opções de aluguel, já que seu inventário está cada vez mais caro.

Quando as empresas disruptivas saem de seus estágios de startup, elas enfrentam a realidade das empresas estabelecidas: regulamentação, concorrência generalizada e menos fundos externos. Para as empresas do BNPL, a maior ameaça é serem replicadas por instituições que têm a base de clientes e as proteções para resistir às regulamentações. Por que terceirizar seus pagamentos para a Klarna se você pode usar o Apple Pay? E quem disse que a Apple e o PayPal são os últimos a entrar nesse território? Esse cenário é uma reminiscência de uma preocupação que publicamos em 2020 no The Credit Report. Nela, explicamos o que aconteceu com a bolha da dívida na China:

De acordo com a Atlantis Financial Research, a inadimplência na China aumentou de 1% para 4%. E com o aumento de 50% no crédito vencido, a inadimplência aumentou de 13% para 20%. Outrora um país conservador no que diz respeito aos índices de dívida em relação à renda, os hábitos de consumo da China refletem os dos Estados Unidos. A carga de dívida agregada da China dobrou desde 2015. Em nível global, a situação é ainda mais assustadora. Algumas projeções da Organização Internacional do Trabalho citam a perda de 25 milhões de empregos globais com uma dívida potencial de US$ 3,4 trilhões. Mas aqui nos Estados Unidos, as questões econômicas estão se moldando para ser um caso histórico de devastação.

Isso faz com que as alternativas de dívida sejam mais arriscadas do que as instituições de crédito tradicionais, uma constatação que só parece chegar quando os mercados em alta se tornam mercados em baixa. Aqui está o resumo desse relatório, que já tem dois anos, sobre o assunto:

No curto prazo, há um trem em direção à economia de consumo que só pode ser desacelerado. Se a resposta da China a uma economia enfraquecida for alguma indicação, as bolhas de dívidas corporativas e de consumo estão em perigo.

Por enquanto, as empresas do BNPL tentarão se distanciar do slogan BNPL. De acordo com a WIRED, a Klarna, a Affirm e outras se concentrarão nos lucros, bem como em outros serviços financeiros, como débito e carteiras. A avaliação modesta da Klarna poderia colocar o espaço em um caminho mais responsável. Ela é a líder de mercado da nova era de credores de fintech, como Afterpay, Zip, Sezzle e Affirm. Ao buscar a lucratividade e a diversificação de produtos, suas próximas etapas servirão como um termômetro para o restante do setor.

Pela equipe do 2PM 

Memo: A provação da colheita diária

Você está condenado se o fizer; está condenado se não o fizer. Tenha em mente esse velho ditado ao continuar lendo.

Nas quatro semanas que antecederam o recall, a Daily Harvest estava em alta por causa da imprensa positiva; era o tipo de atenção da mídia que as marcas diretas ao consumidor desejam. O tratamento da Forbes destacou a parceria de capital entre a Daily Harvest e Blake Griffin, Carmelo Anthony e outros atletas notáveis por meio do veículo de investimento e da plataforma de consultoria Patricof Co. Cada um dos envolvidos fez parte do financiamento da Série D, que foi anunciado no quarto trimestre de 2021 e fechado no primeiro trimestre de 2022. O tratamento da Fortune se concentrou nas realizações espetaculares da CEO Rachel Drori, ex-executiva de marketing que se tornou fundadora de bens de consumo. A essa altura, você já conhece a narrativa:

A Daily Harvest teve um crescimento exponencial durante a pandemia, quando as pessoas de todo o mundo recorreram aos seus freezers com um novo apreço. Quando a crise começou nos EUA, Drori começou a dobrar o estoque e recorreu à sua rede de fornecedores agrícolas para manter o fluxo de frutas e legumes para as cozinhas da Daily Harvest. (3)

Ela agora vale US$ 350 milhões depois de apenas sete anos de construção de uma operação de varejo cujas receitas corresponderam ao marketing e à propaganda da marca. A DTC Power List estima que a receita anual seja de US$ 158 milhões e, provavelmente, essa é uma estimativa conservadora. Quando uma marca está nesse tipo de posição na imprensa, ela fará de tudo para preservá-la. Aqui está uma breve linha do tempo dos eventos:

  • 28 de abril: O Daily Harvest anunciou o lançamento do Crumbles (positivo)
  • 28 de maio: Daily Harvest anunciou parceria com Blake Griffin (positivo)
  • 15 de junho: O fundador do Daily Harvest é destaque na Forbes (positivo)
  • 21 de junho: Daily Harvest é destaque no Eater, NBC News e outros (crítico)

É o pior cenário possível para uma marca de CPG nos setores de crescimento mais rápido no varejo direto ao consumidor. A mídia conquistada (na Forbes e na Fortune, por exemplo) é rara. Poucos CEOs de marcas estariam dispostos a pôr um fim prematuro a isso para enfrentar questões mais complicadas. Mas pode-se argumentar que essa pode ter sido a única opção. No entanto, há também um contra-argumento.

Já em abril, os clientes do Daily Harvest relataram desconforto estomacal grave, dor no fígado e problemas gastrointestinais que levaram alguns deles aos pronto-socorros. O problema foi rastreado até o produto anunciado em abril. Quase imediatamente, a conversa mudou de receitas para críticas no subreddit do Daily Harvest.

Há duas semanas, experimentei os crumbles pela primeira vez. Naquela noite, tive uma dor de estômago debilitante, como nunca havia sentido antes. Foi tão forte que tive de ir ao pronto-socorro como último esforço para aliviar e controlar a dor. Depois de uma tomografia computadorizada, soro, medicamentos e uma semana com uma dieta leve, pensei que talvez fosse algum tipo de inseto.

Vários dias depois, experimentei um pão achatado deles e tive febre no dia seguinte. Achei que isso estava relacionado à doença anterior.

Ontem, decidi experimentar os crumbles novamente. E eis que acordei com a mesma dor de estômago horrível. Felizmente, tenho medicamentos prescritos da última vez que isso aconteceu e não precisei voltar ao pronto-socorro.

Antes de emitir um recall oficial no domingo, a equipe parecia ter uma abordagem falha na divulgação do atendimento ao cliente, com a NBC informando que havia entrado em contato com pelo menos um cliente para aconselhá-lo a jogar fora as lentilhas e oferecendo um código de desconto dias antes de uma declaração ser divulgada. O que ficou claro é que o problema estava mais disseminado do que a equipe da Daily Harvest provavelmente comunicou por meio de suas presenças nas mídias sociais. Nos dias anteriores à emissão de um recall, a Daily Harvest estava em uma posição nada invejável. Havia a imprensa positiva que eles esperavam ampliar para ajudá-los a reacender o crescimento que haviam obtido durante a pandemia. Havia também o sentimento negativo que eles sabiam que deveriam abordar.

A resposta evoluiu de:

Um pequeno número de clientes relatou desconforto gastrointestinal depois de consumir nossa Lentilha Francesa + Crumbles de Alho-poró, diz o e-mail. Conforme incluído em nossas instruções de cozimento, as lentilhas devem ser completamente cozidas a uma temperatura interna de 165°F.

...para uma resposta que incluía:

Iniciamos uma investigação para identificar a causa principal dos problemas de saúde que estão sendo relatados. Estamos trabalhando em estreita colaboração com a FDA e com vários laboratórios independentes para investigar o problema. Estamos trabalhando com um grupo de especialistas para nos ajudar a chegar ao fundo da questão - que inclui microbiologistas, especialistas em toxinas e patógenos, além de alergistas.

A Daily Harvest trabalhou para equilibrar o crescimento e a estabilidade da empresa com a responsabilidade do consumidor. Eu diria que o cenário deles é mais complicado do que o público em geral entende. Quando a Food and Drug Administration (FDA) está envolvida, nunca é um cenário amigável para o fabricante do produto. Hoje, entrevistei uma fonte anônima com experiência em primeira mão em lidar com a Administração:

Quando [a FDA] está envolvida, sua marca perde instantaneamente a voz. Nada do que você diz ou faz está certo e todas as mensagens passam por eles. Eles preferem que sua marca sofra e garantirão que isso aconteça. É assim que eles desviam a culpa dos defeitos dos produtos.

Existe um manual ideal para responder a um possível recall sem perder a confiança do consumidor. Você poderia pensar que seria assim: agir rapidamente, ser excessivamente cauteloso e ser transparente. Em 2015, a Jeni's Ice Cream - outra marca de CPG com receita de 9 dígitos - teve um susto com a listeria que poderia ter sido fatal. A forma como a empresa reagiu pareceu correta, mas teve penalidades severas.

Em 2015, Jeni Britton, do Jeni's fame, sofreu uma reação pública negativa. Com a ajuda do CEO John Lowe, a primeira das 16 aparições do Polymathic Audio, os executivos da Jeni's enfrentaram uma crise nacional de listeria agindo rapidamente, sendo excessivamente cautelosos e transparentes. Em muitos aspectos, embora nobre e moralmente elogiado, o tiro saiu pela culatra. Quase sete anos após a publicação de um artigo semelhante no Eater sobre o Daily Harvest, eles publicaram este artigo sobre o prejuízo de US$ 2,5 milhões da Jeni (a empresa estava se recuperando na época).

A empresa de sorvetes Jeni's Splendid Ice Creams, sediada em Ohio, rastreou a origem de seu surto de listeria. No mês passado, a Jeni's - que opera várias lojas de sorvetes, além de um negócio nacional de atacado - iniciou um recall voluntário de todos os seus produtos depois que uma amostra aleatória de um litro de sorvete mostrou que a bactéria Listeria estava presente. Uma semana depois, a empresa anunciou que havia destruído mais da metade de um milhão de libras de sorvete, o que, segundo estimativas, custou à empresa US$ 2,5 milhões

Lowe, Britton e sua equipe destruíram seu estoque e se sacrificaram publicamente no altar da opinião pública, piorando a situação da empresa. A notícia passou a embalar sua empresa com a Blue Bell Ice Creams, uma empresa separada que permitiu mortes causadas por seu próprio surto de listeria. A Blue Bell empregou uma estratégia oposta: negar, protelar e manter o silêncio. Embora Jeni e sua equipe tenham feito o que era moralmente correto, evitando doenças ao fazer o recall de seus próprios produtos, eles jogaram gasolina em uma história que, de outra forma, seria regional e provavelmente irritaram a FDA no processo (ao contorná-los para publicar um blog). Apenas três anos depois, uma reportagem da NBC News relatou a provação:

Lowe e Britton Bauer decidiram que o único caminho a seguir era enfrentar totalmente o problema - e fazê-lo com total transparência. "Decidimos retirar todo o nosso sorvete - não apenas aquele lote, não apenas aquele sabor, mas tudo, e fechar nossas lojas de colher", diz Lowe. "Não podíamos imaginar a ideia de que alguém pudesse entrar em nossa loja de sorvetes no dia seguinte e se machucar." A equipe da Jeni's também publicou uma postagem no blog sobre o recall em seu site.

O sentimento do relatório da NBC era simples: "O compromisso da Jeni's com a transparência total e o controle de danos custou caro". Nessa reportagem, você não encontrará uma única menção à FDA, que teria ficado irritada com a abordagem da equipe da Jeni's. Descobri uma linha comum ao pesquisar as respostas das marcas à supervisão da FDA. A agência governamental geralmente impede que você se comunique de forma eficaz com os consumidores. Em troca, a marca geralmente lida com uma base de clientes irritada, um sentimento da mídia que reflete a preocupação dos clientes e poucos aliados dispostos a apoiar a marca (até que ela supere seus problemas).

Há lições a serem aprendidas em qualquer história que envolva marcas de CPG, consumidores prejudicados e a agência governamental que se propõe a ser o amortecedor entre o consumidor e o consumido. A primeira lição é que não existe um caminho totalmente correto a seguir. A Daily Harvest foi criticada pela mídia social por ser desnecessariamente tímida em suas respostas. A Jeni's quase foi à falência por ser transparente demais. Você está condenado se o fizer; está condenado se não o fizer.

Rachel Drori e Daily Harvest encontrarão uma maneira de superar isso. Se a história de Jeni foi uma indicação, é possível reconstruir a confiança dos clientes. Poucos se lembram de 2015 em suas inúmeras lojas de scoop em todo o país. Uma das lições do trabalho de Jeni Britton para reconstruir sua marca homônima é entregar mais do que o necessário até que a confiança seja restabelecida. A marca em questão pode criar novos defensores da marca durante o processo.

Pela equipe do 2PM: Arte, edição, dados e pesquisa