No. 295: Guerra assimétrica

A verdade está em algum lugar no meio. Isso envolve nuances e uma visão imparcial do setor como um todo para entender o que está ocorrendo, pois as coisas mudam na velocidade da luz. O artigo recente do The Economist pinta um quadro bonito de um setor de DTC. O setor, como um todo, é muito mais difícil do que os empreendedores de varejo recém-formados gostariam de pensar. Duas coisas podem ser verdadeiras: (1) as marcas antigas e antiquadas são administradas por executivos de carreira que não entendem de agilidade ou inovação; (2) a maioria das marcas DTC fracassará porque é administrada por ex-consultores de administração ou recém-formados em MBA que não valorizam os poderes da marca, dos relacionamentos e da comunidade.

Guerra assimétrica: guerra que envolve ataques surpresa de grupos pequenos e simplesmente armados contra uma nação armada com armamento moderno de alta tecnologia.

As marcas diretas ao consumidor são difíceis de escalonar. O pressuposto frequentemente adotado é que você pode gastar em design, fabricação, embalagem e, em seguida, em aquisição. Gastar, gastar, gastar, gastar, gastar. Assim, os intermináveis aumentos de capital de risco de US$ 30 milhões, US$ 50 milhões ou até US$ 100 milhões. O problema é que, embora empreendedores capazes possam terceirizar o design, a fabricação, a embalagem e até mesmo a aquisição, as marcas estabelecidas foram construídas com base em relacionamentos, consistência, valor e confiança. Os canais tradicionais de aquisição de DtC não podem facilitar imediatamente a confiança ou o valor. Essa parte requer uma quantidade insana de trabalho e consistência. Também requer interação off-line, um fenômeno que estamos observando em tempo real, já que "quase 850 lojas devem ser abertas nos próximos cinco anos."[Forbes]

Os gigantes do setor levaram algum tempo para começar a se preocupar com a chegada dos recém-chegados que mudaram o jogo; as barreiras à entrada em seus negócios são altas. Mas agora as empresas estabelecidas estão estagnadas. De acordo com a empresa de consultoria Nielsen, as 25 maiores empresas de alimentos e bebidas, por exemplo, geraram 45% das vendas da categoria nos Estados Unidos, mas impulsionaram apenas 3% do crescimento total do setor entre 2011 e 2015 (veja o gráfico). Uma longa cauda de 20.000 empresas abaixo das 100 maiores produziu metade de todo o crescimento.

Economista: O crescimento das micromarcas ameaça os gigantes do setor de CPG

Se você perguntar ao vice-presidente executivo de inovação do Publicis Groupe, Tom Goodwin, sobre as marcas diretas ao consumidor (DtC), ele vai lhe dar uma bronca. Para ser justo, defender a Procter & Gamble é uma de suas principais funções. A P&G é tão importante para seu empregador que eles acabaram de anunciar um escritório em Cincinnati para dar suporte às estratégias de publicidade da P&G. Em um artigo de 22 de outubro que ele escreveu, ele inclui esta passagem calorosa:

As DNVBs podem ser um flash na panela, elas não têm fossos, têm marcas inconstantes, podem morrer tão logo apareçam e não podemos continuar falando com as 1/100 empresas que conseguem isso como algo diferente do viés de sobrevivência.

Semana do Marketing

Ele não está totalmente errado. Apenas alguns dias antes, publiquei um artigo sobre a defensibilidade da marca DTC, no qual escrevi sobre como as marcas sobreviventes estabeleceram os fossos necessários para serem mais do que um lampejo na panela. Esta era da Web do consumidor é definida por dois grupos que se chocam com você: o consumidor afluente, inteligente, ocupado e com princípios. Estamos comunicando muitos dos mesmos elementos e, ao mesmo tempo, chegando a duas conclusões distintas: ele acredita que as DNVBs não podem durar e eu acredito que podem. Nossas experiências profissionais dão sombra às nossas opiniões. Há cinco anos: Jeff Blee, ex-vice-presidente de compras e planejamento da Brooks Brothers, comentou sobre um fabricante de camisas DtC em estágio inicial:

Sem se incomodar com o recém-chegado, sempre haveria um mercado para camisas que ele descreveu como "mais novas". E "qualquer concorrência era uma boa notícia".

New York Times

Desde então, a icônica marca de roupas masculinas adotou uma estratégia de desconto do Joseph A. Bank (quatro camisas por US$ 200) e o Sr. Blee agora dirige uma startup de vestuário DtC. Essa guerra entre o antigo e o novo não se limita a bens de consumo embalados, malas, camisas sociais ou sapatos de lã. Ela está em toda parte. Em um artigo recente de alguém da Business of Fashion (sem assinatura), eles discutem os problemas da Victoria's Secret da L Brands e como "ela pode se salvar".

E, no entanto, a Victoria's Secret ainda parece estar presa em uma cápsula do tempo: uma época em que não havia problema, ou mesmo expectativa, de projetar abertamente o olhar masculino no corpo das mulheres, em que sutiãs push-up desconfortáveis com bombas de ar eram vistos como inovadores, em que as pessoas ainda faziam compras no shopping. O programa desta temporada parecia uma homenagem a si mesmo. Entre as mudanças de cenário, imagens de arquivo eram reproduzidas ao fundo.

O artigo deles se baseia em um relatório anterior da 2PM, no qual descrevemos a crescente concorrência enfrentada pela lendária empresa de moda íntima. O que estamos vendo aqui é um ataque de marcas novas e mais baratas que estão atraindo os sentidos e as carteiras de comunidades preparadas para procurar em outros lugares. Empresas como a L Brands (controladora da Victoria's Secret), a P&G (controladora da Gillette) e a Brooks Brothers não estão apenas competindo em uma base mutável de preço, facilidade e seleção; elas estão competindo em termos de cultura (inclusão de tamanhos, o "imposto rosa" e mudanças em onde e como trabalhamos).

Basta ver a reação do CMO da Victoria's Secret, Ed Razek, de 70 anos, que teria dito: "Tentamos fazer um especial de televisão para tamanhos grandes [em 2000]. Ninguém se interessou por ele, e ainda não se interessam". Para travar uma batalha em várias frentes, são necessários líderes sensatos em uma organização criada para ser ágil. Esses líderes também devem ter empatia pelos consumidores e pelo progresso. Não é preciso dizer que os comentários de Razek foram surdos e indiferentes. Atualmente, várias marcas importantes estão competindo com a subsidiária da L Brands, projetando e comercializando produtos mais inclusivos. No nº 271, escrevi que a Victoria's Secret precisava de uma atualização:

Além das marcas íntimas que estão se expandindo no território da VS, há pressões adjacentes do mercado de atletismo, um mercado de beleza em evolução e a rejeição da lingerie pelos consumidores que buscam conforto, funcionalidade e individualidade. Em vez de continuar competindo com marcas como Adore Me(21), THINX, Inc.(31) e Third Love(51), ou Savage x Fenty, a Victoria's Secret poderia reinvestir na marca, nas mensagens e nos processos de ponta a ponta, seguindo o exemplo do Wal-Mart.

As notícias sobre o último desfile de moda da Victoria's Secret foram, segundo todos os relatos, um fiasco. Mas as soluções estão bem diante deles. Eles devem observar o legado do setor de CPG. Lá, a inovação geralmente envolve: juventude, aquisição e agilidade. A Procter and Gamble está fazendo exatamente isso. O conglomerado de CPG recentemente se reestruturou para formar equipes menores e ágeis, e a empresa de Cincinnati está aberta a aquisições.

A evolução da era DTC tem cada vez mais marcas competindo em varejistas físicos, adjacentes às empresas de CPG, vestuário e calçados que existem há décadas. Há dezenas de marcas, em cada segmento de mercado, buscando competir por seus dólares. Tom Goodwin está correto em sua avaliação de muitas das marcas que levantaram quantias exorbitantes de capital para adquirir clientes por meio de mídia paga.

Mas essa não é a característica de todo o setor de DtC. À medida que a compra de mídia se torna mais difícil para as marcas desafiadoras, mais marcas diretas ao consumidor serão fechadas. E a concorrência se tornará mais simétrica e previsível à medida que as centenas de novas marcas se reduzirem à dúzia mais robusta. A P&G se livrará de grande parte da nova concorrência adotando muitas das práticas dos concorrentes (e a propriedade intelectual da marca por meio de aquisições), já que muitos começam a competir em território familiar. Mas sempre haverá espaço para as marcas desafiadoras independentes que fizerem tudo certo.

Relatório de Web Smith

No. 294: Brands must hack culture

brands

NEW YORK — In just a few short years, Fab went from a $1 billion valuation to a $15 million fire sale.

Across eCommerce, success is more unpredictable than ever. When it comes to culture-driven products, things that worked in the past often do not work in the future – the sheer number of Avengers sequels notwithstanding. But despite the inherent unpredictability of our tastes and the complex way they interact, venture capital still places a heavy bet on pattern recognition. These patterns: be it a proprietary product, low-cost customer acquisition tactics, or the ability to reach scale fast – are hardly reliable predictors of success.

For example, Harry’s proprietary product is manufactured in its German factory. Insourcing manufacturing was a great initial way to differentiate their razors from Gillette’s low-quality but expensive razors. But, superior product quality has since become table stakes in the shaving market, with a number of startups all offering the same key features. Five years and $375 million venture dollars later, Harry’s has only 5% market share in the traditional retail sales market. It is a distant third in the online manual shave market. Not until Target provided its massive distribution muscle, did Harry’s growth begin to tilt upwards. To stay competitive in this mass market, Harry’s now needs to worry about the shelf space and brand marketing – just like the incumbent. 

Dollar Shave Club, with 21% of the online market share, was not profitable when Unilever bought it in 2016. Its media-beloved Youtube ad was viewed more than 25 million times since 2012. Social media was responsible for Dollar Shave Club’s awareness but that form of media also undid its staying power. The main lesson: awareness doesn’t equal conversion and fast user growth doesn’t mean profitability.

To hack growth, startups have to – first – hack culture.

In addition to the usual signals, venture capitalists should look into whether or not a company has roots in trend or subculture. A subculture is made up of people who are more informed and passionate about a topic than anyone else. They are likely to be beta-testers, source material, and advocates for a new product or service. Cycling brand Rapha started from cycling obsessives. Apparel brand Patagonia started from the subculture of social responsibility. A deep subculture entrenchment ensures that a company can maintain and enhance its difference as it scales. Long-term defensibility has more to do with whether a company can believably connect with a community through the shared things. This takes precedence over a proprietary product or its acquisition channels.

Success also has to do with what Japanese call kuuki wo yomu or, reading the atmosphere. In the October 2013 article titled Yes, Real Men Drink Beer and Use Skin Moisturizer, Bloomberg magazine quotes Mintel’s data on the 5-year rise in the global sales of personal-care merchandise geared to men. Harry’s was founded earlier that year, Dollar Shave Club two years prior. Both of them capitalized on the shift in the culture of modern masculinity, but neither of them invented it.

The shift was already happening. As sociologist Duncan Watts notes in his research on social influence: if a society is ready to embrace a trend, almost anyone can start one. But if it isn’t then almost no one can. The success of Harry’s or Dollar Shave Club didn’t have to do much with a spiffy video or on the German factory-produced razors. It had more to do with how susceptible men already were to the idea of grooming and how easily persuaded they were to invest in it.

Social influence is often mistaken for disruption.

The dynamics of how trends spread are shifting from (1) brands, media, and retailers pushing ideas to (2) mass market exploitation to the (3) networks of niches and taste communities. Both startups and VCs have to consider social processes that ultimately define success of their inventions.

In addition to engineering products and services, startups then need to engineer social influence in their market. The fastest way is to piggyback on the already existing social influence, and amplify it through go-to-market strategy that emphasizes social activity among a company’s initial following. This social activity then serves an ad for a product or service aimed at the mass audience. Luggage brand Away’s initial community of travelers – and their stories – became an ad for its products; rides of the Rapha’s Cycling Clubs are the ad for Rapha’s gear.

Social activity in a market accumulates social capital. How a social currency is going to be created and exchanged is the inherent part of business plan. It’s a business’ core value unit. And whether a company has the potential to build and trade in social currency should become part of venture capitalist’s evaluative criteria. Beauty brand Glossier’s currency is beauty preferences of its fans. Glossier’s currency is so strong that this brand is now creating the entire marketplace around it. Social currency builds scale, defensibility, and network effects.

To prevent social currency from being devalued due to the reverse network effects, companies need to maintain and grow their distinction as they scale. The best way to do this is through product and service diversification. A brand is an umbrella for a portfolio of unique products. Streetwear brand Supreme mastered the art of distinction, with a large part of its audience owning unique brand products. Product diversification increases the number of bets, reduces risk, preserves social currency, and organizes a company around the inherent unpredictability of people’s tastes.

The ultimate irony of the popular disruption narratives is that they venerate a deeply anti-social attitude. They celebrate an outsider and a renegade who “moves fast and breaks things.” But without social influence that creates the susceptible mood and allows the new products, services, and ideas to spread, there is no “disruption.” Instead of applauding the world’s outliers, we should direct our attention to the society that makes them thrive. There should be a sociologist among engineers.

Read the No. 294 curation here.

By Ana Andjelic| Edited by Web Smith.  About Ana: named to Forbes CMO Next list, Ana was most recently the Chief Brand Officer of Rebecca Minkoff. She has earned her doctorate degree in sociology and worked at the world’s top advertising agencies. She’s also a frequently published author, public speaker and writer. She lives in New York City.

Nº 290: Sobre a defensibilidade da marca DtC

Captura de tela 2018-10-09 às 8.19.20 AM

Se você já assistiu a uma cena de batalha em um filme sobre cavaleiros, soldados e castelos, talvez entenda o conceito de um fosso econômico. Se você assistiu a um filme de guerra antigo recentemente, um fosso é geralmente representado como uma vala cheia de água. Normalmente, ele ajuda a defender um forte, uma vila ou um castelo. Nesse filme, você deve ter visto projéteis voando em direção ao castelo e canhões disparando do alto, em retorno. Os combatentes inimigos correm para o castelo apenas para encontrar uma área profunda e ampla de água, veneno, piche quente e lanças afiadas. Como o castelo enfrenta fogo de todos os lados, a ofensiva geralmente é ineficaz. O fosso ajudou o castelo a defender sua posição.

As pessoas não sabem o que querem até que você mostre a elas.

Steve Jobs

Na tecnologia tradicional, há fossos ao nosso redor. A Apple constrói fossos em muitos de seus dispositivos de hardware. Seu Macbook prefere o navegador Safari (até que você indique o Chrome), o Apple Car Play usa exclusivamente o Apple Maps como padrão até o iOS 12 e seus Airpods usam o Apple Music como padrão, a menos que você especifique o Spotify. Para produtos físicos, também há fossos de marca. O melhor exemplo é o da Nike.

A Nike trabalha com ligas juvenis para equipar equipes de elite, oferecendo aos jovens jogadores (e a seus pais) incentivos para comprar todas as suas roupas da marca. A gigante da fabricação de roupas esportivas equipa a NFL, a NBA e a grande maioria dos esportes da NCAA. Quando os torcedores compram roupas licenciadas, a psicologia do consumidor se inclina a favor da Nike.

O Amazon Prime se tornou um funil para as marcas próprias do varejista e seus dispositivos de alta margem. O Walmart tem operado com uma base de custo tão baixa que seus consumidores mais fiéis têm pouco ou nenhum substituto no mercado. A Shopify atrai novos comerciantes com pouca receita e os promove ao longo de seu caminho para chegar a US$ 20 milhões por ano, introduzindo um conjunto de produtos para evitar que eles se mudem de plataforma.

E há ainda o Whole Foods Market, que - antes da aquisição - competia em um oceano vermelho. Eles foram bem-sucedidos por muito tempo, construindo um fosso econômico em torno de sua marca e da experiência do usuário. Durante décadas, o fosso econômico da Whole Foods era um conjunto de vantagens sutis: instalações mais bonitas, uma variedade maior de alimentos orgânicos, ótima iluminação e uma equipe experiente. Havia pouco ou nada de técnico no crescimento do varejista, mas o conjunto dessas vantagens prendia os clientes. Um fosso econômico pode ser construído por mais do que as vantagens tecnológicas de uma empresa.

Como competir com um verdadeiro fanático? Você só pode tentar construir o melhor fosso possível e tentar ampliá-lo continuamente.

Warren Buffett

A Internet não destruiu o fosso, ela mudou a definição. Quanto menor o nicho, menor a concorrência. Para produtos em um nicho pequeno, há menos necessidade de defesa da marca. No entanto, para os fabricantes de produtos em um oceano vermelho, a defensibilidade é a diferença entre ficar parado e alçar voo. No entanto, a defensibilidade da marca geralmente é despriorizada. Em alguns casos, as marcas se concentram na aquisição de clientes (a todo custo), muitas vezes às custas da construção de um fosso econômico duradouro.

Antiga economia de consumo. Inicialmente, havia três influências a serem consideradas ao lançar um produto nessa nova economia de consumo: marca, produto, distribuição, a colmeia e o modelo de aquisição. Antes do surgimento do varejo direto ao consumidor, o fosso de uma marca consistia nisso:

  • marca: a impressão causada nos consumidores. A percepção criada em torno de um bem físico era o que mais importava. Essa impressão ajudava as marcas a permanecerem na mente do consumidor entre suas visitas aos shopping centers ou a ocasional propaganda na televisão.
  • produto: a qualidade das mercadorias. O valor criado pelo fabricante influenciou a percepção da marca, a satisfação do cliente e até mesmo a influência do boca a boca.
  • Distribuição antiga: onde ele é vendido. Quanto melhor o produto, maior a probabilidade de um consumidor encontrá-lo em qualquer lugar. Isso sinalizava que havia um consenso sobre a qualidade e a durabilidade do que estava sendo vendido.

Com esse modelo, a trajetória e a defensibilidade de uma marca eram, em sua maioria, previsíveis. Isso era pré-internet: antes do surgimento da Internet e das marcas verticais digitalmente nativas. Com a proliferação de marcas diretas ao consumidor, as influências mudaram.

Nova economia de consumo. Com a Internet, qualquer varejista pode comercializar, vender e entregar produtos físicos. A distribuição de tijolo e argamassa não é mais defensável contra marcas iniciantes. A Web democratizou a capacidade de criar marcas baseadas em produtos. Na nova economia de consumo, o fosso de uma marca não é apenas seus recursos, preço e disponibilidade. É uma consideração sobre a experiência do produto, as vantagens técnicas e o evangelismo da marca.

Se você não conseguir os 100 primeiros e leais, sua marca terá menos probabilidade de conquistar os primeiros usuários que se parecem com os 100 primeiros. Sem os primeiros usuários, você não conseguirá a atenção das massas. Os primeiros 100 são a base. Sem o apoio dos 100, as massas não adotarão. Tornada famosa por Simon Sinek, preste atenção à teoria da difusão da inovação: a maioria inicial não experimentará algo até que alguém o faça primeiro. As marcas são julgadas por essa maioria inicial.

No. 277: O poder dos 100

Na nova economia de marca, manter a defensibilidade tornou-se mais complicado. Nos varejistas físicos, as marcas de luxo tradicionais conhecem as preferências de seus compradores. Hoje, as DNVBs mais experientes estão em contato direto com muitos consumidores por meio do atendimento ao cliente, e-mail e mensagens privadas. Eles estão usando esses canais, estratégias de preços e branding para influenciar os resultados. As marcas otimizaram a embalagem bonita (veja: Lumi), o envio rápido (veja: ShipBob) e as devoluções fáceis (veja: Loop). E com essas vantagens tecnológicas e de marca, elas estão sugando a fidelidade das marcas estabelecidas, como a Gillette, que ainda estão operando de acordo com as regras da antiga economia de consumo.

Aqui estão as influências revisadas:

  • marca: a reputação do fabricante do produto. O sentimento coletivo dos consumidores da marca.
  • produto: o valor criado pelo produto. Mas também o valor criado pela facilidade de compra, pelo processo de atendimento e pelo acompanhamento do cliente após a compra.
  • nova distribuição: como é vendida? Quanto melhor o produto, maior a probabilidade de o consumidor ter um relacionamento 1:1 com a marca.
  • modelo de aquisição: como a marca consegue um tráfego significativo de pessoas? E qual é a combinação certa de crescimento pago e orgânico? O crescimento orgânico é sustentável?
  • the hive: quem são os primeiros 100 do produto? A marca teve um crescimento orgânico com base nessa comunidade digital? Os "100" defenderão a marca quando os céticos a criticarem?

Um exemplo prático de concorrência

Neste post recente da Harry's, sua equipe aborda a Gillette de frente:

Diante da concorrência de empresas como a Harry's, a Gillette baixou os preços de alguns modelos de lâminas de barbear. No entanto, a Harry's ainda pode ser a melhor opção se você estiver procurando um barbeador de 5 lâminas com cabeça flexível, tira de lubrificação e lâmina aparadora - os principais recursos que muitos homens consideram mais importantes para um ótimo barbear.

Há quanto tempo você vem pagando a mais por seus aparelhos de barbear?

Nas lojas Target, a Harry's mantém a maior parte da atenção nos corredores de produtos para a pele masculina. Muitas vezes, apesar do legado de desempenho de longo prazo da Gillette. E hoje, a Procter & Gamble divulgou que a empresa está reduzindo o valioso imóvel da Gillette em Massachusetts. Presumivelmente, a marca P&G está se preparando para competir de forma mais eficiente com as marcas que priorizam o online e que estão consumindo sua participação no mercado.

Um fosso para as marcas DtC é a vantagem competitiva obtida pelo foco na marca, no produto, na distribuição, na aquisição e na colmeia - os clientes mais visíveis da marca e as ativações do produto. Essa vantagem competitiva alimenta o crescimento incremental em setores estabelecidos.

Compilei duas listas distintas de DNVBs que surgiram em setores altamente competitivos: bagagens, cuidados com a pele, suplementos, mídia digital e atletismo. Essas marcas não são notáveis devido à falta de concorrência; ao contrário, elas são notáveis porque se destacam acima da enorme concorrência. Paul Munford, fundador da Lean Luxe, faz um relatório sobre marcas diretas ao consumidor. Ele fez as seguintes seleções:

  1. Fora
  2. Rapha
  3. Soylent
  4. Excedente
  5. Wone
  6. Bisel
  7. Hodinkee
  8. Monóculo
  9. Casper
  10. Rxbar

E aqui está a lista da 2PM (mais em nossa DNVB Power List):

  1. Líder em receita no setor de viagens com bagagem de mão DNVB
  2. Casper é líder em receita no setor de colchões DTC, com distribuição pela Target
  3. A Harry's é líder no setor de barbear masculino, crescendo efetivamente em outras verticais.
  4. Chubbies tem o melhor desempenho no segmento casual masculino
  5. Glossier | líder em maquiagem, uma quantidade substancial de tráfego gerado organicamente
  6. Hodinkee | não existe uma comunidade de jornalistas de relógios com mais credibilidade
  7. Four Sigmatic | líder em vendas de café alternativo
  8. A Mizzen + Main combina o comércio DtC com uma presença de varejo físico direcionada
  9. Serena & Lily | líder em móveis DTC, impulsionada organicamente por folhetos trimestrais
  10. Wone | redefiniu o ultra-premium em athleisure vendendo leggings de US$ 320.

Uma semelhança que nossas listas parecem compartilhar: o foco das marcas em seus clientes. E não apenas o atendimento tradicional ao cliente, mas a incorporação do feedback do cliente em muitas de suas decisões. Além do preço e do produto, a colmeia de uma marca pode influenciar sua defensibilidade.

Um erro comum cometido em toda a economia de consumo é a crença de que os clientes são conquistados e perdidos apenas com base em recursos e preço. É responsabilidade do fabricante de um produto criar relacionamentos 1:1 com os consumidores que são usuários avançados. Em nosso recente relatório sobre os esforços de varejo físico da Nike, começamos com o seguinte:

Entrei na loja de Melrose e não achei que fosse para mim. Não sou o consumidor de luxo da geração do milênio. E é isso que a Nike está buscando. A loja de varejo de Los Angeles é muito específica para a área, em termos estéticos e de oferta. Cada metro quadrado da loja foi criado para o Instagram. E, por um momento, percebi que, embora eu seja um millennial, não sou o millennial que a Nike almeja. Essa loja é para eles.

No. 289: Nike e hiperlocalização

Um produto defensável se torna a primeira opção do consumidor. Criar uma comunidade em torno disso é muito difícil, mas é o que separa as marcas defensáveis das marcas que não o fazem.

Um equívoco comum é que uma marca com um forte fosso econômico não tem concorrência. Muito pelo contrário, as marcas com os meios mais fortes de defesa geralmente têm vários concorrentes disputando o aumento das vendas e o valor da marca. O que diferencia uma marca de muitas outras? O foco nos relacionamentos, no valor e na retenção - não apenas na aquisição. A conversa começa quando a compra é feita.

À medida que mais marcas se concentram no comércio DtC, um fosso econômico faz mais do que proteger o fabricante do produto da concorrência crescente. Sem um fosso econômico, os clientes existentes podem partir para opções alternativas com base no preço, no mérito e na disponibilidade. Nesse contexto, para as marcas, a defesa pode ser o melhor ataque.

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Por Web Smith | About 2PM