No. 303: Newsletter Economics

On newsletter economics. Perhaps, digital media growth was intended to be slow and methodical. It could be said that the best models for media are devoid of venture capital. Without it, publishers would have to grow their audiences reader by reader, transaction by transaction. For many newsletter-driven media companies, this has been the method. Building a moat around a product once involved volume by way of Facebook and Google; today it means building a world without either. Customer acquisition principles in the realms of direct-to-consumer products and independent media are quite similar. Capital efficiency and acquisition independence are the aims of each industry. The races are long and unceremonious but the benefits of organic growth remain the treasure at the end of the rainbow.

In 2016, WIRED published an article entitled The Blissfully Slow World of Internet Newsletters. In the article, it discusses a few of the pivotal email-driven media publications of this era (2015-2019):

This isn’t a new digital gold mine poised to monetize all our eyeballs. Sure, there are some professional-class newsletters. Ben Thompson’s Stratechery costs $100 a year. Lena Dunham’s Lenny Letter has 400,000 subscribers; theSkimm, a news summarizer, has over 1.5 million. But from what I’ve seen, more newsletters are in the long tail—publishing for audiences from the single-digit thousands to the dozens. They’re engineered not for virality but originality: It’s a chance to listen in while someone thinks out loud.

Today, nearly every major digital publication has a newsletter strategy. Condé Nast just announced that they’ll be launching a new vertical called “Vogue Business.” And they aren’t the only ones. The power of the email medium is two-fold, it’s independent of the aggregators and it helps to develop 1:1 relationships with community members. Stratechery’s Ben Thompson is the authority on aggregation theory. In his view, brands and publishers are not truly safe unless they can operate independently. In today’s member letter, he wrote:

What is clear, though, is that the only way to build a thriving business in a space dominated by an Aggregator is to go around them, not to work with them. In the case of publishers, that means subscriptions, or finding ways to monetize, like the Ringer, beyond text. For web properties it means building destination sites that are not completely reliant on Google. 

The Buzzfeed Lesson

For many in the media industry, “going around” an aggregator means that newsletters are a key component for the hedge against the duopoly of Facebook and Google. In a recent blog post by David Perrell wrote: “Powered by organic distribution, “Need Content” publishers are armed with competitive advantages that cannot be bought on Facebook, Instagram, Google, or Amazon. Brand loyalty, trust and credibility can’t be bought. It must be earned over time.” While Amazon is competing against the duopoly in product discovery, the newsletter media industry and its enablers (Mailchimp, Substack, Memberful) are helping media companies compete for readership loyalty. There are essentially three types of newsletter products:

(1) a newsletter that provides a traffic driver to an existing site. A great example of this is Digiday’s recent foray into a thrice-weekly retail newsletter called the Digiday Retail Briefing led by Hilary Milnes. For Digiday, Milnes and team take extra care to present unique perspectives and exclusive editorials within the email product.

(2) a newsletter that operates as testing ground for future digital verticals. Look no further than today’s news that broke in the Financial Times: Vogue Business will start primarily as a newsletter, published twice a week and edited by Lauren Indvik, former editor-in-chief of Fashionista.com. There are 21 employees working on the venture, including six writers. The project is rumored to be a newsletter-driven, B2B media publication for those interested in fashion, beauty, and luxury retail. Like Paul Munford’s Lean Luxe newsletter, the publication hopes to attract the hearts and minds of modern and traditional brand insiders.

(3) The newsletter that is the medium.

Lean Luxe Founder: Paul Munford

While each publication is unique, for media companies like Stratechery, Loose Threads, Lean Luxe, TheSkimm, and 2PM – the primary product is the email. And the economics of these businesses have one similarity – the readers support the product in some way or another. At Lean Luxe, Founder Paul Munford supports his weekly letter by partnering with short-term, audience-focused brand sponsors. These aren’t outside advertisers. Rather, they are businesses that already exist within his ecosystem, amplifying their presence by way of his newsletter feature. Here’s what Munford had to say in a short Q&A with 2PM:

When did you see a need for a newsletter? how do you go about addressing this need?

The newsletter was the priority from day one. I chose this path because I knew that I wanted to own the relationship and have a direct line to the consumer — that that was the most fundamental thing going forward for all companies, media or otherwise.

I think plenty of media co’s are still grappling with this concept, the balance between their true customers and focus being between the end user (and that relationship) versus the advertiser. I never thought that was sustainable and have always viewed that as such a limited business model considering what you can do today as “media” operation, and how your role can now be rethought or rebuilt around that idea of more than just content.

How does your audience support your work?

The audience supports my work by reading, by sponsoring, by spreading the word, by emailing thoughts, tips and ideas. And generally being engaged with the Lean Luxe brand – as limited as it is – in a way that’s meaningful.

Any thoughts on traditional publishers infringing on your space?

No big thoughts really and I mean that.The competition makes me shrug a lot; I like to shrug. They’ll just mostly be focused on content-only products as the big thing, perhaps with some events mixed in. But they won’t bring a distinctive point of view, they won’t be building out an engaged and powerful community, and in many, many places they’ll simply be dropping the ball.

Not remotely worried – especially since I don’t consider media or publishing to be the core competency of Lean Luxe. It’s part of the package, sure, but it’s not the future model and really just serves to spark conversations between folks. For us, media is important, but it’s more of a means to a larger end, not an end goal in and of itself. It’s just a complement to an overall larger thing we’re building.

Lean Luxe also benefits from a few key innovations: a partnership with Lightspeed Venture Capital and a Slack channel that is one of the retail industry’s leading sources of banter and discovery. To receive an invite to the Lean Luxe chat, you must be an active subscriber for several months. And recently, Nike partnered with Lean Luxe to brainstorm new direct to consumer products. Munford’s company has yet to raise any outside capital. In category No. 3 of newsletters, this is in contrast to TheSkimm.

See: The Indie Digital Publisher List

While, TheSkimm has the benefit (and responsibility) of nearly $29 million raised – their profile is still closely aligned with the third type of newsletter product, for now. Founded by Danielle Weisberg and Carly Zakin, the media company has attracted the attention of many of the titans in the industry, to include: Oprah Winfrey, Sarah Blakely, Google Ventures, Homebrew, and RRE. The original newsletter has provided a platform that now includes its own native app, podcast series, and calendar technology that syncs directly to your calendar of choice so that you don’t miss the cultural events that are important to its readers (I am one of them).

The blissfully slow world of 2pM

For newsletter-driven companies like 2PM growth experience has been slow and methodical. I had the idea for the newsletter in December 2015. Initially, it was for a few dozen or so friends who wanted a digital destination for curiosity and research. We all shared a desire for a distraction-free newsletter that tracked the ways that media, branding, logistics, commerce, and data science were intersecting and amplifying one another. At the time, every publication – regardless of its intended focus – was broadcasting the American political discourse. And between the distraction of politics and the heads-down grind of working in hyper-growth industries – there wasn’t a place that helped guide executives and executives-to-be back to the bigger picture.

What is happening now in the context of everything else? What will happen next? How do we prepare? How do we respond?

I was quietly building 2PM while also focused on operations in the real world – building commerce operations for content providers or partnering content providers with commerce solutions. About two years into the slog of building a worthwhile audience, I launched the Executive Membership at 2PM. By then, 2PM became a 60-70 hour per week job between writing original content, curating meaningful and valuable letters, and updating 20-50 database data points per day. A paid membership allowed the top 10-15 percent of our engaged audience to support the whole. When I re-platformed to WordPress in the beginning of 2018, it allowed me to begin building a suite of tools for members to track commerce and commerce-adjacent industries. And it added a community of industry leaders looking to collaborate and build with one another.

In addition to traditional publishing, I felt that maintaining an operational advantage was important. When 2PM publishes, it is necessary that the perspective is that of an operator within the community, not just an observer. The addition of agency executive Meghan Terwilliger solidified this core tenet of 2PM’s product voice. To amplify this perspective to our published data an editorial, 2PM launched invitation-only Growth Partnerships in Q3 of 2018. This allowed 2PM to partner with leaders of the industry throughout logistics, agencies, brands, and financing.

The primary constraints to growth and sustainability are: audience loyalty, revenue, and retention. Each newsletter addresses these needs in their own ways. As Perrell recently wrote, “content and commerce are converging.” For newsletter-driven media companies, quality and effort are differentiators. Platforms like these can rarely withstand days of failure because the communities are small and value and consistency are the priorities to them.

As the digital publishing industry continues to shed jobs and pivot away from aggregators like Facebook and Google, newsletter media’s principles will influence the traditional media’s largest companies: (1) slow and sustainable growth, (2) community, and (3) subscription-based revenue. Teams will be leaner, capital will be more efficient, and platforms will answer to the community – not advertising partners. The blissfully slow world of internet newsletters may produce the blueprint that addresses digital media’s chief concerns. Namely: who is our loyal audience? And how do we achieve a path to profitability?

Read your No. 303 curation here.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h

Member Brief: The Great Merch Race

Takeaway: Fanatics and UMG Bravado are on a collision course. The “great merch race” will be won by the agencies that value licensing agreements, trademarked products, and long-term partnerships. As “wearable intellectual property” continues to fuel online retail growth for artists, publishers, and everything-in-between, it will be the agencies that develop high-visibility / high sales rosters that will be acquired in the end.

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Memo: O Titã de Cem Anos

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A era do direto ao consumidor (DTC) ainda não influenciou a forma como consumimos filmes de grande orçamento e sucesso de bilheteria. Para assistir à mais recente produção da Marvel Studios, os consumidores ainda precisam ir ao cinema, comer a pipoca cara e pagar os preços exorbitantes dos refrigerantes. Em uma conversa recente com o cofundador da AfterMarq e membro executivo Vincenzo Landino, fiquei sabendo por que a era do DTC estava chegando aos filmes de grande orçamento.

Um lançamento com dia e data combina o lançamento nos cinemas com uma oferta de vídeo sob demanda (VOD) enquanto o filme está sendo exibido nos cinemas. A duração dessa janela é normalmente de 60 dias, e há uma disparidade notável no preço por local. De acordo com um artigo da Indiewire de 2015, o aluguel tradicional de VOD custa ao consumidor cerca de 50% do preço da exibição nos cinemas. Os estúdios tradicionais ganham mais dinheiro com os lançamentos nos cinemas do que com os lançamentos em VOD. Os estúdios não tradicionais (Amazon, Netflix) fazem o mesmo, só que a economia é invertida. Para eles, o streaming é mais lucrativo do que o lançamento nos cinemas (embora os lançamentos em lojas físicas tenham potencial para a temporada de premiações). Veremos isso de vez em quando. Alguns exemplos recentes incluem o premiado filme da Amazon Manchester by the Sea da Amazon, ou o filme da Netflix Roma.

Tanto Manchester quanto Roma são filmes produzidos por um serviço de streaming. Os filmes foram lançados em um dia e uma data para aumentar suas chances na temporada de premiações. No entanto, ainda não vimos um estúdio de cinema tradicional (Paramount Pictures, Twentieth Century-Fox, Sony, Universal Pictures, United Artists, Warner Brothers Pictures ou MGM) apostar em um lançamento com dia e data para um filme convencional. Há um motivo importante para isso. Nenhum dos grandes estúdios da época controlava o lado da exibição entre 1948 e hoje. Somente os estúdios de Walt Disney estão em posição de se beneficiar do controle de ponta a ponta.

O poder de mercado dos estúdios é menor do que era [na década de 1940]. Ofensas per se, como fixação de preços e alocação de mercado, ainda são ilegais. Mas outros acordos horizontais entre concorrentes ou acordos verticais entre empresas e seus parceiros têm maior probabilidade de serem aceitos atualmente.

Michael Carrier, especialista em antitruste da Faculdade de Direito da Rutgers

Muito antes da era moderna do DTC, os estúdios de cinema controlavam o produto desde a produção até a sala de cinema. Isso mudou em 1948. O caso Paramount e seus decretos resultantes mudaram o setor cinematográfico por décadas. Entre 1945 e 1948, a Suprema Corte determinou a separação entre a distribuição e a exibição de filmes, exigindo que os principais estúdios se desfizessem da distribuição ou de seus cinemas. Foi uma decisão quase unânime desinvestir nos cinemas e não desinvestir em seus negócios de distribuição.

Entendendo os Decretos Supremos de 1948

Quando a Netflix anunciou aos acionistas que jogadores como o Fortnite causavam mais ansiedade aos executivos do que rivais como Hulu, YouTube ou HBO, eles explicaram isso:

Nosso crescimento se baseia na qualidade da nossa experiência, em comparação com todas as outras experiências de tempo de tela que os consumidores escolhem.

Isso é um eco de um sentimento que Reed Hastings, CEO da Netflix, disse à Fast Company em 2017 em um artigo intitulado Sleep Is Our Competition (O sono é nossa concorrência):

São 8:00 da noite, você está ao lado da TV - qual controle remoto você pega? O controle remoto do PlayStation? Controle remoto da TV? Ou você liga a Netflix?

Entendendo os Decretos Paramount: pesquisa e análise pela colaboradora do 2PM Tracey Wallace.

Faz sentido que a Netflix veja o Fortnite como um concorrente principal. Para os jovens, há dois anos, a resposta à pergunta de Hastings de 2017 teria sido a Netflix. Agora, ela está sendo desafiada por plataformas de jogos ou por serviços de assinatura como o MoviePass ou o AMC Stubs A-List. Enquanto o MoviePass continua em declínio, graças à baixa economia da unidade, o serviço nativo da AMC conta com mais de 600.000 assinantes que pagam pelo menos US$ 19,95 por mês. Serviços como o da AMC estão fazendo a ponte entre os preços da mídia de streaming e a experiência de estreia no cinema.

É claro que a Netflix tem suas próprias estreias, como o aclamado Bird Box, Bandersnatch ou Outlaw King. Cada um deles contou com um orçamento digno de Hollywood e pelo menos um ator de destaque.

A Netflix encerrou 2018 com 139 assinaturas em todo o mundo, um aumento de 29 milhões em relação ao início do ano. O incrível crescimento das assinaturas justifica claramente o aumento dos preços das assinaturas nos EUA. A Netflix registrou uma receita de US$ 4,19 bilhões, um pouco abaixo das previsões internacionais de US$ 4,21 bilhões.

A Netflix está passando por um renascimento em termos de crescimento de público e de fanfarra. O que está impedindo a Netflix de implementar uma abordagem direta ao consumidor para filmes de grande sucesso em casa? O O Decreto da Paramountuma lei antitruste de 1948, impede isso.

Nesse caso histórico da Suprema Corte dos EUA, foi determinado que os estúdios de cinema não poderiam ter seus próprios cinemas ou conceder direitos exclusivos a cinemas preferenciais. Na época (1945), estúdios de cinema como a Paramount possuíam - parcial ou totalmente - 17% dos cinemas do país. Isso representou 45% da receita do cinema comercial americano em 1945. A decisão de 1948 causou uma enorme recessão nas receitas dos estúdios de cinema, que durou mais de duas décadas e meia. Em 1972, o lançamento de O Poderoso Chefão tornou-se o primeiro blockbuster moderno e o primeiro projeto a aumentar a receita dos estúdios de cinema para os níveis anteriores aoDecreto Paramount.

A decisão também é considerada um alicerce da lei antitruste e é frequentemente citada em casos em que questões de integração vertical desempenham um papel importante na redistribuição do comércio justo. Mas em 2019, a Netflix conta com 139 milhões de assinantes em todo o mundo e produz um punhado de suas próprias estreias menores, transformando nossas salas de estar em cinemas íntimos. Felizmente para a Netflix, o Departamento de Justiça anunciou recentemente que revisaria o decreto de 1948 que proibia os estúdios de Hollywood de adotar uma abordagem DTC para possuir e operar cinemas.

A revisão da decisão antitruste de 1948 e sua possível reversão dariam aos principais distribuidores, exibidores e provedores de serviços de streaming - como a Netflix ou a Disney - o poder real de operar mais como marcas de entretenimento direto ao consumidor. A revisão da decisão permitiria que a Netflix buscasse parcerias com empresas como a AMC Theaters (ou os estúdios mencionados acima) para co-marcar estreias no cinema e no aplicativo.

É improvável que a Netflix e a AMC Theaters façam uma parceria quando chegar a hora, mas a linha na areia está profundamente marcada. Quando essas leis antitruste expirarem, essas duas empresas poderão ganhar muito com a cooperação com os estúdios. Mas não o máximo.

O titã de 100 anos em espera

j5qJDowo.jpgA Netflix é o serviço de streaming dominante, com mais de 139 milhões de clientes pagantes. A AMC Theaters tem as melhores perspectivas em todo o lado cinematográfico do complexo industrial do cinema. A empresa conseguiu navegar com sucesso na economia do Moviepass, instituindo seu próprio programa crescente de exibição de filmes (US$ 19,95 / mês). Embora dependa muito da receita gerada por concessões e bebidas alcoólicas, o programa de associação cresceu para mais de 600.000 usuários em seu primeiro ano. Sua dependência de receita externa (concessões) é a falha do programa.

Embora seja divertido imaginar um mundo em que a Netflix ofereça um pacote AMC Premiere, no qual os consumidores domésticos pagam US$ 50 pelo direito de alugar um blockbuster de grande orçamento no dia da estreia, a AMC continua sendo o intermediário. De acordo com Matthew Ball, analista e ex-diretor de estratégia da Amazon Studios:

[AMC] owes 55-67% per ticket [to distributors], with floors. [Concessions] are a big priority because of confection economics. Like gym memberships, these subscriptions only work if predicted use is <x%.

De acordo com a CNBC: no ano passado, a Disney perdeu quase US$ 1 bilhão em seu negócio de streaming entre seu investimento no Hulu e seu trabalho com a BAMtech, a tecnologia por trás da ESPN+. Mas a reversão do decreto de 1948 pelo DOJ pode mudar tudo para a Walt Disney Studios, uma empresa que começou apenas 25 anos antes da decisão de 1948. E que, na época, não passava de um pontinho no radar de Hollywood.

A Disney espera que, com o passar do tempo, milhões de clientes pagantes assinem o Disney+ para obter seu novo conteúdo original e sua biblioteca de filmes e programas de TV da Disney. O preço não foi divulgado. A Netflix, que anunciou seus lucros trimestrais na quinta-feira, tem 139 milhões de assinantes globais e acaba de informá-los que está aumentando os preços entre 13% e 18%.

Alex Sherman para a CNBC

A Disney é mais adequada para a era DTC. Há demanda orgânica, fidelidade e os mecanismos para entregá-la na porta de sua casa. Quando a empresa anunciou o fim de seu acordo de streaming com a Netflix, isso já estava escrito na parede. O produto Disney+ foi planejado para ser o lar exclusivo dos filmes, projetos de televisão e outras programações originais da Disney. De acordo com Bob Iger, CEO da Disney, o serviço de streaming é a prioridade da empresa em 2019-2020. Ele também garantiu à imprensa que os principais lançamentos (Marvel Studios, Star Wars etc.) não irão diretamente para o serviço de streaming - embora, com o tempo, isso possa mudar.

Mas, sob a ótica da anulação dos decretos da Paramount, é inteligente considerar as implicações das palavras de Iger versus as ações iminentes da Disney. Quando o Departamento de Justiça dos EUA analisar e alterar esses decretos, a Disney terá o poder de cobrar mais caro por uma estreia de grande sucesso transmitida em sua casa. E ela o fará. A Disney poderá cobrar uma taxa mais lucrativa do que os lançamentos tradicionais com dia e data marcados e com margens muito maiores do que seus concorrentes de streaming (Netflix), fornecedores de mercado (iTunes da Apple) ou concorrentes de cinema (AMC Theaters). Antes do 100º aniversário do Walt Disney Studios, você poderá alugar uma estreia de sucesso de bilheteria por meio do aplicativo da Disney. Com relação à anulação dos Decretos da Paramount de 1948, esse é o objetivo final de Walt Disney.

Reportagem de Web Smith e Tracey Wallace | About 2PM