A história das marcas verticais digitalmente nativas (DNVBs) remonta a apenas 12 anos. No entanto, o enquadramento do setor evoluiu, assim como sua terminologia. Nomeado pelo fundador da Bonobos e atual executivo do Walmart, Andy Dunn, em 2016, o acrônimo DNVB deu lugar a uma versão mais simples: "DTC" ou direto ao consumidor. Esse acrônimo é fácil de entender e é abrangente - repórteres, analistas e fontes como 2PM e Lean Luxe podem aplicar a terminologia em todos os setores. Para a Bonobos e Dunn, há simbolismo nos caminhos da empresa e do executivo. É um emblema da curva que muitas empresas e executivos seguirão.

Ao final deste texto, você poderá ver como o descritor DTC pode ser míope. Acredito que o acrônimo deva ser visto como um título de um canal de vendas ou talvez um emblema da competência principal de um varejista. É um termo errôneo quando os fabricantes de produtos recebem o título DTC, como se seu principal canal denotasse o caráter de toda a empresa. Para o mero observador, o consumidor evoluiu. Para os operadores do varejo digitalmente nativo, trata-se de uma conversa complicada.

Plataformas como a Shopify democratizaram as oportunidades para fabricantes de produtos em estágio inicial. Liderado por Tobias Lütke, o CEO liderou a plataforma de comércio em expansão no início da Grande Recessão de 2008 e permanece lá até hoje. Sob sua liderança, a empresa está sendo negociada com uma capitalização de mercado de US$ 22 bilhões. O momento da ascensão da Shopify é significativo. Em 2009, o Wall Street Journal estava publicando artigos como "Recessão transforma shoppings em cidades fantasmas".E, dada a falta de presença no comércio eletrônico de muitas das marcas que viviam e morriam pelo grande varejo, os efeitos macroeconômicos da pior recessão da história frustraram a sustentabilidade da marca. Em alguns casos, os fabricantes de produtos tiveram que buscar proteção contra falência, pois a demanda geral dos consumidores diminuiu entre 2007 e 2010. Essa era do varejo que prioriza a Web foi fortuita, pois aconteceu no ponto mais fraco para as marcas tradicionais nos últimos 60 anos.

O setor de varejo mudou, não o consumidor.

As marcas mais novas tinham poucos ou nenhum lugar a que recorrer para comercializar seus produtos de forma eficaz. Com suas equipes enxutas e arquitetura barata, essas marcas eram capazes de sobreviver às águas traiçoeiras do consumismo americano. Em 2013, isso foi o que Kevin Lavelle e eu escrevemos para o Wall Street Journal em 2013:

Startups como a nossa podem concentrar sua energia no desenvolvimento de seu produto, serviço e marca graças às plataformas e ferramentas disponíveis atualmente. Com o surgimento de novos aplicativos e plugins da Web, a face do comércio eletrônico está mudando drasticamente. Uma empresa pode lançar um produto ou serviço em todo o mundo e atingir milhões de pessoas sem o investimento maciço em infraestrutura exigido há poucos anos.

[...]

Plataformas como Shopify e Stitch Labs permitiram que a Mizzen+Main, juntamente com inúmeras outras empresas, se concentrasse primeiro na marca e no produto - essencialmente democratizando o comércio eletrônico. Isso não é uma novidade revolucionária, mas com os complementos robustos e baseados em nuvem disponíveis, podemos realmente administrar uma empresa inteira com dois parceiros em dois estados e quase todos os sistemas são executados virtualmente. 

A maioria das marcas desafiadoras concentrou-se nas vendas diretas ao consumidor entre 2007 e 2014, porque a distribuição por meio de lojas de departamento como Walmart e Target era um jogo interno conduzido por veteranos do setor. Juntamente com essa recessão econômica histórica, havia pouco ou nenhum acesso a esses canais. E quando havia, a tecnologia ERP era difícil de ser adotada pelas marcas mais novas. Em resumo, era difícil conseguir esses acordos de distribuição.

Dessa forma, a eficácia das vendas diretas ao consumidor era uma espécie de prova social para possíveis contratos com grandes varejistas. Esses contratos são muito mais fáceis de conseguir agora; os grandes varejistas convidam marcas desafiadoras para suas prateleiras. Isso está permitindo que empresas tradicionalmente nativas digitais expandam suas pegadas físicas por meio de lojas próprias e acordos de atacado.

Curva da Bonobos: o caminho da difusão de um método isolado direto ao consumidor (DTC) para uma organização holística de canais on-line (nativo, mercado), lojas físicas da marca e parcerias de atacado.

Na época em que Andy Dunn escreveu sobre a anunciada ascensão das marcas verticais digitalmente nativas, sua empresa arrecadou com sucesso mais de US$ 120 milhões com pelo menos uma dúzia de lojas Bonobos Guide Shops e uma parceria nacional com a Nordstrom. Em seu famoso blog, ele discutiu isso em detalhes:

Embora tenha nascido digitalmente, o DNVB não precisa se tornar apenas digital. Isso significa que a marca pode se estender para o mundo off-line. Normalmente, sua encarnação off-line se dá por meio de seu próprio varejo físico experimental, ou estratégia de pop-up, ou parcerias altamente seletivas. Em quase todos os casos de parcerias com terceiros, a marca controla sua distribuição externa em vez de ser controlada por ela.

Supondo que a economia continue a se manter estável e que os shoppings de nível A e B continuem a desenvolver imóveis para atrair essa nova onda de marcas e seus seguidores, veremos a curva continuar e com raras exceções. Até mesmo empresas como a Glossier, que se opõem notavelmente a divergir do marketing DTC, começaram a investir no varejo físico. E haverá mais. Dessa forma, o varejo se transformou em um bumerangue. O setor de varejo mudou, não o consumidor.

Abaixo, está a "Curva Bonobos". Esse é o caminho comportamental em direção à maturidade de vendas que as marcas vencedoras desta era seguirão. Dessa forma, muitas das marcas mais bem-sucedidas têm relacionamentos com a Nordstrom, Macy's, Target, Walmart ou parcerias diretas com empresas progressistas de desenvolvimento de shopping centers.

Poucas marcas permanecerão apenas on-line. Em uma conversa recente com a Betakit, a Shopify discutiu seus planos para lidar com a "Curva Bonobos":

A dupla vê uma grande oportunidade para a Shopify crescer no mercado de varejo físico. O objetivo da Shopify, afirmou Black, é abranger todo o ecossistema para atender às necessidades de todos os seus comerciantes. Ele enfatizou que não importa se os comerciantes abordam a Shopify do ponto de vista do Shopify Plus ou do Shopify Retail, a empresa espera criar soluções perfeitas que abranjam ambos os mercados.

Os profissionais de marketing de produtos antigos, como a P&G, equiparam suas equipes de gerenciamento de marca para infundir em suas operações muitas das mesmas ferramentas e práticas que suas contrapartes de marcas desafiadoras popularizaram. É verdade que essas marcas desafiadoras amadurecerão com operações de varejo on-line como uma competência essencial. Considerando a idade de muitos dos fundadores de hoje, a competência digital em primeiro lugar será tão natural quanto caminhar ou comer.

Mas o DTC nunca foi o objetivo desses varejistas e o consumismo não evoluiu tanto quanto gostaríamos de acreditar. A tração da marca era o objetivo de muitas marcas como a Bonobos e plataformas como Shopify, WooCommerce e BigCommerce nivelaram os campos de jogo digitais por um tempo. O tempo dirá quem detém a vantagem à medida que as marcas competem em bases tradicionais, mas Andy Dunn é agora um executivo do Walmart. E a Bonobos é uma marca do Walmart com lojas próprias e distribuição da Nordstrom. Isso representa o fim da curva e o fechamento do livro da DNVB.

Leia a curadoria do nº 310 aqui.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h