No. 326: Lyrical Lemonade Empire

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Para entender o futuro, ouça as crianças. Neste caso, estou me lembrando de uma breve conversa entre minha filha mais velha, Alexis, e eu na primavera de 2018. Pai, você assistiu ao vídeo sobre sonhos lúcidos? Oh, meu Deus. Em maio de 2018, eu estava sentado em uma sala de reuniões com um quadro branco cheio de ideias e a matemática para justificá-las. Naquela sala, eu estava apresentando outra ideia de parceria com um grupo de proprietários de festivais de música independente. As operações de música independente têm um enorme poder de influenciar o zeitgeist cultural. Monetizá-las é tão simples quanto atender à oferta e à demanda. Mas raramente se encontra uma operação com demanda verdadeira e orgânica. Para este exercício, a matemática se manteve. No entanto, acabei descartando a ideia de intermediar um acordo entre os dois grupos.

Como na maioria das cenas musicais ousadas, como hip hop ou EDM, associar o produto certo a um público preparado exigiria tolerância a riscos e disposição para apostar tudo na parceria. E apenas algumas semanas antes, a primeira tentativa havia ficado aquém das expectativas. Passei vários dias avaliando o que poderia ter sido feito de forma diferente. Cheguei à conclusão de que não valia a pena o trabalho.

A cultura hip hop não é para os mansos, os seguros ou os politicamente tímidos. Mas, para uma empresa de merchandising, ela pode ser um raio em uma garrafa se for executada adequadamente. No Meio-Oeste, há poucos exemplos maiores de um raio em uma garrafa do que o Prime Social Group (PSG) de Ohio, o grupo proprietário por trás do The Number Fest e de outros festivais importantes. Durante algum tempo, não houve nenhum festival que fosse mais hábil em identificar talentos que estavam prontos para se tornar populares. Quando o fim de semana do festival chegava - todos os anos - o talento, antes obscuro, já era um nome conhecido. O modelo de negócios era brilhante. E é um modelo que um empresário ainda mais jovem consideraria perfeito.

Dominic Petrozzi é o fundador do The Number Fest e, agora, sócio do Prime Social Group. Sou um grande fã do que seus parceiros criaram e reconheci a oportunidade do comércio linear. Isso me levou a apresentá-los ao grupo de investimentos do The Chernin Group. Seu portfólio inclui: Barstool Sports, The Athletic e The Action Network. Embora eles se concentrem na mídia tradicional "indie", ficou claro que o mesmo tipo de modelo poderia funcionar bem no negócio de festivais. Em um e-mail entre os diretores das duas empresas, concluí com:

Eu vi o [Prime Social Group] crescer e se tornar algo especial no setor de entretenimento, aqui em Columbus e no exterior. Sei que o PSG está (atualmente) fora da tese de investimento do The Chernin Group, mas acredito que esta seja uma conversa interessante entre vocês dois.

Quando mencionei a pesquisa para este resumo, Petrozzi forneceu uma visão do setor sobre uma empresa de mídia jovem e faminta que estava preparada para o mainstream. Foi o mesmo grupo de mídia que eu rabisquei em um quadro branco em Pittsburgh em maio de 2018. Apenas alguns dias antes daquela sessão do quadro branco, minha filha mais velha sugeriu que havia algo especial acontecendo na música de Chicago. Uma ávida consumidora do YouTube, ela sabia tudo sobre o Lyrical Lemonade e seu fundador em idade universitária. Ela adorava a música, mas realmente admirava a abordagem exclusiva da empresa em relação à produção visual.

A nova empresa de mídia era mais impressionante do que eu pensava inicialmente. Aqui está Petrozzi, do PSG, sobre o crescimento da Lyrical Lemonade:

Recusar US$ 30 milhões para uma empresa de mídia essencialmente urbana/centrada em hip hop é incrivelmente incrível para mim. Acho que esse é o futuro dentro e fora do espaço de eventos ao vivo. A receita gerada pelo conteúdo acabará superando todos os outros fluxos de receita nos festivais.

Ele concluiu seus pensamentos com uma comparação provocativa:

Sou totalmente a favor da prosperidade do setor. Chicago é um mercado que nunca veremos. Acho que o que [Cole Bennett] está fazendo é semelhante à estratégia da Barstool Sports. Mas com fãs descolados, indie e hypebeast, em vez de pseudo-bro, ovelhas Portnoy.

O que Petrozzi estava descrevendo era comércio linear aplicado ao seu setor. E, no que diz respeito às promoções independentes, talvez não haja exemplo maior do que a operação em expansão da Cole Bennett.

Comércio linear e limonada lírica

Sem título

meu vídeo musical de 2018. aproveite. pic.twitter.com/scJo5YOVwm

Um perfil recente na Complex Magazine conta a história de um cinegrafista e empresário de mídia que está amadurecendo: um garoto do subúrbio que prospera em um ambiente urbano. O cinegrafista de 23 anos e fundador da Lyrical Lemonade compartilha o sobrenome com um dos dois artistas de hip-hop mais visíveis em seu estado - Chance Bennett - conhecido pelas massas como "Chance The Rapper". Mas é aí que a comparação termina.

Em seus estágios iniciais, o canal de Bennett no YouTube era dedicado a recapitulações de shows de Chicago, cyphers locais e documentários sobre o cenário do hip-hop da cidade. Depois, em 2016 e 2017, ele começou a trabalhar com artistas como Famous Dex, Lil Pump e Ski Mask the Slump God, e logo se tornou o diretor de vídeo de todo um subgênero que estava explodindo das páginas do SoundCloud para o mainstream.

Para Cole Bennett e a Lyrical Lemonade, de seis anos de idade, o desistente da Universidade DePaul está escrevendo o manual que os líderes mais estabelecidos do setor gostariam de poder reproduzir. De um artigo de 2017 do Chicago Reader:

O cinegrafista e gerente Cole Bennett lançou o Lyrical Lemonade quando estava no último ano da Plano High School, uma hora a sudoeste de Chicago. Há mais de um ano, sua estética chamativa e colorida vem atraindo rappers de lugares cada vez mais distantes - a essa altura, cerca de metade das pessoas que o pagam para fazer videoclipes são de outros lugares além de Chicago.

O talento musical está baseado em Chicago, mas o centro da crescente cena hip hop do estado pode estar em uma cidade com menos de 10.800 habitantes. Essa é a casa de Bennett e sua família. O blog de música indie foi lançado em 2013 na pequena cidade de Plano, Illinois - uma hora e vinte minutos a sudoeste de Chicago. Aqui está um rápido resumo dos ativos digitais da empresa de mídia, hoje:

A Lyrical Lemonade é um mecanismo de comércio linear, uma plataforma que poderia atingir de 7 a 8 dígitos orgânicos em vendas anuais apenas com tráfego orgânico. A comparação de Petrozzi com a Barstool foi presciente; uma rápida análise dos dados de comércio eletrônico da Barstool mostra um 2019 com vendas anuais de mais de US$ 10 milhões - uma parte pequena, mas significativa o suficiente de um negócio que depende muito da receita de podcasts. Parece que Bennett e seus parceiros de gerenciamento estão posicionados de forma semelhante para tirar o máximo proveito de seu tremendo volante de conteúdo, promoção e fãs sinceros.

No número 314 do 2PM, discutimos nossa Lei do Comércio Linear:

A economia digital recompensa as empresas que trabalham ao longo da linha que divide a mídia digital e o comércio eletrônico tradicional. Um ótimo produto precisa de um público orgânico e apaixonado. Os públicos cativos precisarão de produtos e serviços adaptados aos seus gostos. O comércio linear é o entendimento de que a mídia digital e o varejo on-line acabarão se encontrando no centro - ao longo da linha - o caminho mais eficiente para o crescimento.

Fonte: Twitter

Nos últimos 60 dias, a Lyrical Lemonade migrou do Big Cartel para o Shopify, uma mudança que sinaliza uma sofisticação adicional à sua crescente operação. Ex-funcionário da agência de merchandising independente Haight Brand, Elliot Montanez também mantém o ritmo do calendário editorial da Bennett. De acordo com o LinkedIn, Montanez deixou a Haight Brand em 2018 para se concentrar nos planos mais recentes da Lyrical Lemonade.

Isso inclui o lançamento de CPG desta semana, o pacote de quatro limonadas em lata da empresa. Esse é o primeiro produto que a Lyrical Lemonade oferecerá, além dos produtos tradicionais baseados em vestuário. O produto é uma referência óbvia à marca da empresa. Mas a bebida também serve como uma referência irônica aos hábitos de festas ilícitas que são comuns nos círculos de hip hop associados a Bennett e sua equipe.

O que separa a Lyrical Lemonade de outras promoções e empresas de mídia é o seu acesso. Ao cultivar talentos em seus estágios iniciais e promovê-los de maneiras que geralmente são limitadas aos atos convencionais, a Lemonade desenvolveu um canal promocional de 360 graus. Dessa forma, o alcance da empresa vai além de seus números digitais. Os artistas musicais que agora são populares devem pelo menos parte de seu sucesso à Bennett, o que se traduz em um crescimento digital contínuo e relacionado ao comércio.

Ao conversar com Petrozzi, um veterano do setor de Bennett, o executivo falou muito bem das perspectivas do empreendedor. Ele sabe claramente o que é preciso. O Summer Smash Festival é um evento marcante para a Lyrical Lemonade; provavelmente é a primeira de muitas oportunidades reais para Bennett e sua equipe alcançarem clientes de forma autêntica. Petrozzi reconheceu algumas das semelhanças entre seu negócio e o de Bennett, mas foi gentil em sua avaliação:

Cole está arrasando. O Summer Smash será um marco no mundo dos festivais nos próximos dois anos.

A Lyrical Lemonade vendeu mais de 15.500 unidades desde o recente relançamento de seu site. Com um público agregado de quase 20 milhões de pessoas e um negócio de varejo capaz de atingir sete dígitos em 2019 e 2020, há uma trajetória clara. Bennett - que se autodenomina um "estudante padrão" - pode ser brilhante ao recusar a oferta de aquisição de US$ 30 milhões. Com certeza, haverá mais. Desde o futuro telefone da TikTok até bolsas de US$ 3 milhões para vitórias em torneios do Fortnite, a influência da Geração Z no mercado está criando resultados únicos. Para entender o futuro, ouça as crianças.

Leia a curadoria do nº 326 aqui.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM

Resumo do membro: Estratégia de marca em primeiro lugar

Em uma conversa recente com o CEO da Shoelace, a plataforma de marketing de jornada, Reza Khadjavi fez uma pergunta importante: qual é a definição moderna de marca em primeiro lugar? Com o aumento dos custos de aquisição de clientes (CAC) e o surgimento das taxas de retenção como o principal indicador de desempenho, a pergunta nunca foi tão importante. É um tópico que as marcas antigas conhecem bem; é uma pergunta que as marcas mais experientes e digitalmente nativas começaram a responder por si mesmas. E, embora essa resposta não seja universal, há pontos em comum a serem considerados.

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No. 325: Consolidação e cabo 2.0

O centro da casa ainda é a sala com a televisão. Nessa sala, há uma corrida armamentista acontecendo diante de nossos olhos. As propriedades de streaming estão adotando um formato de ponta a ponta que reflete a própria natureza das marcas digitalmente nativas: seja o dono do produto, seja o dono do canal, e você será o dono do consumidor. Mas nem sempre foi assim e talvez nem sempre seja.

No último fim de semana, minha esposa queria assistir ao nosso programa favorito. Mas no mercado de meus pais, no noroeste da Flórida, aquela noite de domingo foi interrompida. A casa deles estava em uma espécie de intermediário, metade com cabo tradicional e metade com serviços de streaming. Mas sem o HBO Now, não pudemos assistir ao único programa que havíamos combinado. Essa situação não deixou de ser irônica.

Agora aposentado, Cleon Smith passou mais de 30 anos como executivo no setor de TV a cabo. Primeiro na Time Warner, depois na Comcast e, por fim, na Cox Communications. Foi dentro das paredes da Time Warner que estagiei em seu departamento de internet de banda larga em ascensão: codinome "Road Runner". Como gerente geral do serviço, seu mercado (o denso triângulo de Houston, Dallas e Austin) foi lançado logo após o teste em Elmira, Nova York. Aos 14 anos de idade, observei seu grupo ajustar, comercializar e lançar um produto que moldaria o futuro do Texas e, posteriormente, do país. Esse serviço de banda larga, o primeiro de seu tipo para o público em geral, iria desestruturar o negócio principal de sua empresa para sempre. Ou assim eu pensava.

Entendi por que o setor de streaming decolou, mas, no final, esses consumidores desejarão a simplicidade dos bons e velhos tempos da TV a cabo. Vendemos um bom produto.

Com o advento e a adoção generalizada da Internet de banda larga, serviços como o Youtube foram lançados em 2005. E então, como um furacão atingindo uma ilha desavisada de casas de madeira compensada, a Netflix mudou para o serviço de streaming em 2007. Isso de fato mudou tudo.

Empresas como Comcast, Time Warner e Cox Communications começaram a inovar introduzindo opções sob demanda e, eventualmente, a capacidade de fazer login nas contas da Netflix ou do Hulu em seus dispositivos OTT. Mas as coisas não terminaram aí. Cada uma das propriedades mencionadas anteriormente sofreu interrupções. Primeiro, pela abordagem da Netflix ao crescimento do mercado - uma inovação que proporcionou a milhões de assinantes de TV a cabo, Dish e DirecTV o incentivo para "cortar o fio".

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 1995:

  • televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
  • básico: provedor de cabo ou satélite
  • serviços premium: provedor de cabo ou satélite

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2012: 

  • televisão aberta: provedor de cabo ou satélite
  • básico: provedor de cabo ou satélite
  • serviços premium: Netflix, iTunes

Este é um exemplo de uma família de consumidores em 2020:

  • TV aberta: antena, Hulu+, Sling, DirecTV Now, CBS All Access
  • básico: Philo, Sling, YouTubeTV, Playstation VUE, Netflix, Roku, iTunes
  • serviços premium: Netflix, Showtime (streaming), HBO Now, Prime Video, Vudu, Disney+

Entre 2007 e 2018, a Netflix trabalhou para construir um proverbial "shopping" de propriedades por meio da compra, licenciamento ou fabricação de propriedade intelectual. Ela se assemelhava a elementos da TV a cabo tradicional, mas enfatizava o programa, não o canal. Os originais da Netflix eram comprados de cineastas independentes e comercializados como propriedade da Netflix. Propriedades da televisão aberta, como "Friends" e "The Office", eram licenciadas por dezenas de milhões de dólares por ano. As estrelas de Hollywood e os principais diretores receberam orçamentos de US$ 300 milhões para filmes destinados a rivalizar com os lançamentos dos grandes estúdios. No entanto, a Netflix está sendo negociada atualmente em mínimos de seis meses após notícias de: perdas históricas de assinaturas, uma pequena revolta após um aumento de preço de US$ 2 e a perda de duas grandes propriedades. Andy Meek[1], analista do setor, fala sobre o assunto:

A Netflix perdeu 126.000 assinantes durante o trimestre, a primeira vez que isso aconteceu desde que o streamer começou a produzir conteúdo original. Que horror. E quando você junta esse fato, mais a falta de novos conteúdos de sucesso no trimestre e a iminente perda de programas como "Friends" e "The Office" com o próximo lançamento de streamers rivais da Apple, Disney e da empresa controladora da HBO, entre outros - é uma receita para o desastre e qualquer que seja a versão de combate corpo a corpo da Guerra do Streaming, com todos tirando um pedaço da Netflix, certo?

Com o aumento do valor da Netflix, uma relação inversa se manifestou: O sucesso da Netflix e a mercantilização dos estúdios. O setor de streaming aumentou sua influência ao oferecer mais opções ao consumidor e poder de negociação por carteira aos usuários finais. Nesse processo, o corte de cabos também começou a prejudicar os estúdios. Além de seus contratos de cabo estarem diminuindo de valor, seus pagamentos de streaming não estão compensando a perda de receita.

Juntamente com as mudanças no comportamento do consumidor, as disputas contratuais entre os estúdios e os canais de streaming e a proliferação contínua de serviços de dados mais rápidos, você tem a base para a fragmentação contínua do setor.

Dados da 2PM: A Macroeconomia do Streaming

Perdas de assinantes para empresas de cabo selecionadas nos EUA em 2018 | Fonte: Grupo de Pesquisa Leichtman
Taxa de penetração da TV paga nos Estados Unidos de 2010 a 2018 | Fonte: Grupo de Pesquisa Leichtman
Serviços de TV usados como substitutos por cortadores de cabos nos EUA em 2017, por tipo de espectador | Fonte: Nielsen
Tempo mensal gasto assistindo a serviços OTT nos EUA | Fonte: comScore

O último gráfico é, talvez, o mais interessante. O Hulu, de propriedade da Disney, começou a diminuir a diferença entre sua oferta e a da Netflix. Com o aumento da popularidade das propriedades da Disney, os analistas preveem que o Hulu continuará diminuindo a liderança da Netflix.

A Netflix planejava ser a iteração da televisão a cabo para o consumidor moderno - um modelo que dependia de uma massa crítica de conteúdo e audiência. Essa massa crítica tinha que permanecer maior do que a soma de todos os possíveis concorrentes de streaming. Por um tempo, a empresa de mídia dirigida por Reed Hastings tinha o suficiente do que os Estados Unidos precisavam: grandes clássicos, filmes de sucesso, seriados sindicalizados, originais revolucionários. E então o ecossistema começou a se fragmentar. Propriedades como "Friends" foram para o serviço de streaming da WarnerMedia, enquanto "The Office" se preparava para deixar os menus de conteúdo da Netflix para o equivalente de streaming da NBC. Becca Blaznek sobre por que "The Office" deixou a Netflix[2]:

Entre elas está a NBCUniversal, que detém os direitos de The Office. Em 25 de junho de 2019, a empresa divulgou um comunicado informando que não renovará seu contrato com a Netflix e, em vez disso, levará a "joia rara" para sua plataforma a partir de 2021. De acordo com o Hollywood Reporter, isso não afetará os espectadores internacionais por enquanto.

Assim como as categorias de consumidores que se tornaram verticais para competir em uma nova economia, o mesmo ocorreu com as marcas dos estúdios que competem pela mentalidade dos consumidores que cortam o cabo. No entanto, isso teve um efeito não intencional. Embora os consumidores modernos tenham preferido o streaming em vez da transmissão tradicional ou dos provedores de serviços, o consumidor tradicional ainda prefere sua televisão tradicional a outros dispositivos para streaming de mídia.

A evolução do DTC

Vendas de dispositivos OTT | Fonte: Strategy Analytics

Como a fragmentação da mídia continua, as negociações de contrato entre os estúdios e os serviços de streaming existentes só se intensificarão. Isso resultará em custos adicionais de assinatura para os consumidores. A promessa da era do corte de cabos era dupla: (1) economia doméstica aprimorada e (2) responsabilidade. Os consumidores queriam evitar as páginas de programação televisiva não utilizada que eram negligenciadas. Hoje, é comum que um cortador de cabos mantenha assinaturas de 5 a 10 serviços de mídia mensais para atingir a mesma tendência do consumidor: disponibilidade, independentemente da taxa de uso.

O consumidor de hoje está se submetendo a essa dança vertiginosa de "assinatura / login / recuperação de senha / e assinatura inativa", mas sem a conveniência que os consumidores encontravam nos provedores de TV a cabo tradicionais.

Sendo assim, o disruptor deve ser interrompido. E, dessa forma, uma inferência anterior pode ter sido equivocada e meu pai pode acabar tendo razão. Com os provedores de cabo e dados, como Comcast, Cox e AT&T, controlando o pipeline e os estúdios cada vez mais em desacordo com os serviços de streaming da nova era, o momento está se inclinando a favor da tradição. Embora os aparelhos OTT, como Roku e Apple TV, tenham facilitado infinitamente as assinaturas e a pesquisa de programação, as conexões 1:1 entre os consumidores e os agentes de streaming continuam a subverter a intenção original da inovação: facilidade, consistência e valor.

É provável que o consumidor de mídia tradicional tenha chegado ao seu limite. O corte de cabos foi um fenômeno impulsionado pela economia. Abrir mão da economia do streaming em troca do retorno à TV a cabo tradicional é uma questão de disponibilidade de programação e facilidade de acesso (tente fazer login na Netflix no aparelho de TV a cabo de um parente).

Os serviços de streaming serão agrupados. É provável que estejamos próximos do ponto em que as operadoras de OTT comercializarão a oportunidade de os consumidores comprarem pacotes pré-negociados e econômicos de serviços de streaming agrupados. Sem login, com um preço coletivo e menos medo de ficar de fora, o passado se tornou o presente. A oferta de streaming da Disney pode ser a única vencedora aqui; seu valor e alcance podem durar mais do que uma mudança na consolidação. Para todos os outros, o mercado fragmentado de streaming de vídeo sob demanda (SVOD) começou a canibalizar a oportunidade direta ao consumidor que era o apelo inicial.

Dessa forma, há uma semelhança entre a elasticidade de custo DTC do varejo e a elasticidade do SVOD. Para os varejistas on-line, o CAC aumentou à medida que as marcas digitalmente nativas inundaram o mercado (o inventário de publicidade de desempenho permaneceu constante). Para as empresas de mídia de streaming, como a Netflix, o CAC aumentou à medida que os estúdios inundaram o mercado de streaming e os custos para apresentar suas propriedades se tornaram proibitivos. Embora as limitações do inventário de anúncios do Facebook e do Google tenham resultado em elasticidade de preço, o paralelo do SVOD é um pouco diferente. O gasto do consumidor de streaming está se aproximando do ponto de elasticidade. E o jogo final pode ser a consolidação, resultado da saudade dos bons e velhos tempos da TV a cabo.

Leia a curadoria do nº 325 aqui.

Pesquisa e relatório de Web Smith | About 2PM

Leitura adicional: (1) Member Brief: The Netflix Report (2) Monday Letter: The Hundred Year Titan (3) Este tópico maravilhoso de Nate Poulin que contextualiza melhor esse relatório.