No. 344: IPO e a "tese da fronteira"

2PM-Fronteira-Democracia

Por via aérea e marítima, milhares de aspirantes a mineradores de ouro viajaram para a Califórnia em busca de riqueza. Eles passaram a ser conhecidos como 49ers. Em março de 1848, 800 não nativos fizeram a viagem para a Califórnia. No final de 1848, esse número aumentou para 20.000. E, em 1849, esse número chegou a 100.000. A corrida do ouro foi um dos primeiros exemplos da tese da fronteira nos Estados Unidos . O historiador Frederick Jackson Turner escreveu um ensaio em 1893 que explicava que a força econômica e a vitalidade dos Estados Unidos estavam ligadas ao avanço em direção à fronteira.

Eu defino "fronteira" como o nivelamento social associado a um grande número de pessoas que compreendem um amplo espectro de habilidades, níveis educacionais e origens de classe, trabalhando lado a lado em paridade aproximada na mineração de ouro de acesso aberto e alto potencial. [1]

Essa linha de fronteira, uma demarcação que separava o conhecido do desconhecido, estimulou inovações em: comércio, economia comportamental, governo e ciências sociais. É claro que não existe mais uma fronteira física. Hoje, essa linha é figurativa. Em qualquer novo setor, esses comportamentos se repetem de maneiras vistas e imprevistas. As marcas diretas ao consumidor começaram a atingir a maturidade apoiada por empreendimentos. Assim como a fronteira física de antigamente, essa nova linha de demarcação tem muitas das mesmas características - a incerteza é uma delas.

Durante a corrida do ouro, não foram os mineiros que ganharam dinheiro de verdade. Eram os fabricantes de ferramentas, os trabalhadores que fabricavam os implementos necessários para que as multidões de mineiros ficassem ricos. Nós nos lembramos da Levi Strauss & Co, mas raramente nos lembramos dos principais mineradores de ouro da época. Os fabricantes de ferramentas ficaram ricos; a grande maioria dos mineiros voltou para casa de mãos vazias. Nem mesmo suas ferramentas fizeram a viagem. Como diz o ditado: você pode garimpar ouro ou vender as picaretas. Assim como as próprias ferramentas de comércio, o capital de risco acabou inundando o varejo de marcas. Isso não apenas afetou quem poderia escalar, mas também afetou a forma como as empresas eram escaladas.

O problema com todos os canais de clientes habilitados pela tecnologia, no entanto, é que eles estão disponíveis para todos. De fato, o lado oposto da concentração tecnológica quando se trata de plataformas e agregadores é a democratização e a comoditização de basicamente todos os outros elementos da pilha. É assim que você acaba tendo, em agosto de 2019, 175 empresas diferentes de colchões on-line.[2]

Sentado à minha direita em um voo de Ohio para Minnesota estava um vendedor que chamaremos de Dave. "Você quer abrir uma empresa de colchões?", ele disse com um sorriso de canto de boca e um leve sorriso. Depois de seu terceiro uísque, ele abre um laptop para revelar uma planilha com quase 100 linhas de dados e diz: "Veja isso". Estou interessado e reconheço imediatamente várias das empresas pelo canto do olho. Dentre elas, a Casper está no topo da lista. Dave é funcionário de uma empresa que fabrica colchões para muitas das principais marcas. Fiquei atônito. "Espere. A Casper não fabrica seus próprios colchões?" perguntei. Dave continuou e perguntou se eu queria saber como começar. Curioso, ele me explicou.

Crie um site e use o Spotify [SIC] ou algo do gênero. Faça a pré-venda dos colchões por US$ 800. Compre-os de mim por US$ 400 a US$ 500. Nós os entregaremos a você dentro de três semanas após a venda. Enxágue e repita.

Dave era o proverbial vendedor de picaretas, e a era DTC foi sua corrida do ouro. De acordo com ele, a Casper era um dos muitos clientes de sua empresa. Eu não acreditava em Dave até ler o registro S-1 da Casper. Ele estava certo, a Casper não fabrica seus próprios colchões. E a grande maioria de seus quase 200 concorrentes também não. Em vez disso, a equipe da Casper os compra de uma fonte e os marca para revenda.

Embora a maior parte do design de nossos produtos seja desenvolvida internamente, algumas formulações de espuma são atualmente licenciadas de alguns de nossos fabricantes contratados, de acordo com nossos contratos de fabricação com eles, alguns dos quais incluem graus variados de exclusividade. [3]

E esse fabricante não é o único vendedor de picaretas. Embora o Casper.com seja um carrinho personalizado, a maioria dos nativos digitais é criada no ecossistema da Shopify. Isso é um reflexo do varejo moderno como um todo, que foi influenciado pelo maior vendedor de picaretas de todos.

O capital de risco tem revolucionado o varejo de várias maneiras. Imagine um empresário levantando capital de risco para lançar uma empresa de roupas, calçados ou colchões na década de 1990. Essa ideia não seria plausível. Mas as marcas de varejo não são novas; suas ferramentas é que são. Antes de 2006, esses tipos de empresas buscavam outras fontes de financiamento: empréstimos privados, linhas de crédito ou rodadas de amigos e familiares. Em geral, elas começaram com a ideia de que a economia unitária estaria em primeiro plano. Algumas decidiram crescer com base nos fluxos de caixa. Quanto mais cedo a lucratividade, melhor.

E se essas empresas abrissem o capital, seria depois de décadas e não de anos. Veja o caso da Ralph Lauren Corporation: fundada em 1967, ela abriu seu capital 30 anos depois. Ou a Nike Inc., uma varejista que abriu o capital quase dezesseis anos após sua fundação. Em Columbus, Ohio, há uma série de varejistas especializados que percorreram caminhos igualmente longos para se tornarem empresas de capital aberto: Express, L Brands, DSW e Abercrombie & Fitch são apenas algumas delas.

Web Smith no Twitter

Sobre tetos e avaliações de marcas. 1967: A RL foi fundada. 1994: O Goldman adquiriu 28% da @RalphLauren em uma avaliação de US$ 520 milhões. 1997: IPO da RL em uma avaliação de US$ 2,4 bilhões após 30 anos - vários deles no azul. 2020: valor de mercado de US$ 8,8 bilhões (1,3x a receita) Do S-1:

Como uma explosão cambriana, o empreendimento abriu as portas para uma diversidade de plataformas, aplicativos, serviços de logística e soluções de embalagem. Também desenvolveu um novo formato para o varejo, baseado no hipercrescimento. E, por extensão, os capitalistas de risco começaram a financiar as empresas que seriam construídas com base neles. Para os aspirantes a fundadores de empresas de varejo, o nível para iniciar um negócio atingiu um nível historicamente baixo. E a capacidade de levantar somas históricas de capital de risco atingiu seu ponto mais alto no mesmo período: 2014. A última década do comércio eletrônico foi tão importante para as ferramentas vendidas quanto para as pepitas de ouro que foram extraídas.

No entanto, embora o capital de risco tenha desestabilizado as picaretas para melhor, pode-se argumentar que ele desestabilizou as mineradoras para pior. A era DTC viu poucas aquisições e ainda menos ofertas públicas. Mesmo assim, o presidente da Stitch Fix, Mike Smith, sugeriu que manter-se privado é a melhor aposta para muitas dessas marcas. Ele explicou a Jason Del Rey , da Recode:

Você deve ser uma empresa de capital aberto? Em muitos casos, minha resposta seria não. Você tem que levar seu melhor jogo para os mercados públicos. Você pode se esconder nos mercados privados e gastar muito do seu capital de risco no Facebook.

Para as marcas digitalmente nativas de hoje, elas terão que pensar e se comportar muito menos como seus pares contemporâneos ao se aproximarem da nova linha de fronteira. Dessa forma, a IPO da Casper servirá como um termômetro para essa era de marcas digitalmente nativas. Será que elas poderão fazer IPO sem um caminho realista para a lucratividade? Essa ideia tem seus ventos contrários. Nos tweets abaixo, resumi a maior parte do argumento dos ursos.

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A gerência da Casper terá de convencer Wall Street de que é capaz de algo que poucas marcas não são: ela deve "possuir a categoria" e fazer isso de forma lucrativa. Há dois obstáculos para isso. E é aqui que as coisas ficam um pouco técnicas.

Paralelos: Casper e Mattress Firm

Avaliação corporativa baseada no consumidor. No S-1 da empresa, eles optaram por não informar os dados de receita de coorte. Mas alguns números importantes se destacaram: 14% dos clientes retornaram em um ano após a compra original. No S-1, a Casper cita os clientes que retornaram e não o número de vendas. De acordo com o capitalista de risco Alex Taussig, a retenção anual de dólares da empresa é de apenas 6%. Seu negócio recorrente é quase inexistente.

O valor médio do pedido (AOV) da Casper é de US$ 867, com um AOV repetido de US$ 87, de acordo com o professor de marketing Daniel McCarthy. Isso se baseia na suposição de que 80% dos pedidos estão no AOV primário e que o AOV repetido é de US$ 87. O custo de aquisição do cliente (CAC) para essa venda de US$ 867 é de US$ 324. Em uma fascinante linha de matemática de marketing, o professor McCarthy cita um valor de cliente de cinco anos de US$ 455 com um valor vitalício (LTV) de US$ 131. Mas um pensamento se destacou:

Os otimistas provavelmente apontarão as lojas como uma forma de reduzir o CAC, o upsell e a melhoria da margem de eficiência da cadeia de suprimentos. Os "ursos" apontarão que os usuários tardios são mais difíceis de atrair e que a concorrência está aumentando.

De volta ao ponto de partida. A instituição que a Casper rompeu com a entrega direta ao consumidor é agora sua melhor esperança - o varejo de tijolo e argamassa. No ano em que a Casper foi lançada, houve dois casos distintos de destaque. É claro que a Casper rapidamente ampliou seu modelo direto ao consumidor. E a Mattress Firm investiu em uma empresa de tijolo e argamassa, pois a oferta DTC da Casper gerou quase US$ 100 milhões em vendas no primeiro ano.

[A Mattress Firm foi limitada por sua decisão de comprar a cadeia de varejo Sleepy's em 2015 por US$ 780 milhões. Em vez de investir em ferramentas digitais e infraestrutura de remessa, a Mattress Firm expandiu sua base de lojas exatamente no momento errado. [4]

A aquisição de varejo da Mattress Firm deixou a empresa com excesso de varejo (em quase 1.000 lojas) em um momento em que a arbitragem de aquisição de clientes para o varejo de colchões em caixas estava no auge. Apenas um ano depois, a Steinhoff International adquiriu a Mattress Firm por cerca de 1x a receita bruta.

A varejista sul-africana Steinhoff International Holdings comprará a Mattress Firm Holding Corporation, a maior varejista especializada em roupas de cama dos Estados Unidos, por US$ 3,8 bilhões, incluindo dívidas, informaram as duas empresas no domingo. O acordo criaria a maior empresa de distribuição de colchões do mundo. [5]

Em 2018, a Mattress Firm entrou com um pedido de falência de acordo com o Capítulo 11 para iniciar o processo de reestruturação, fechando quase 700 de suas 3.230 lojas da empresa. De fato, a falência começou a compensar o momento ruim da aquisição da Sleepy em 2015. Com a retração da Mattress Firm, a Casper espera ganhar sua participação. De acordo com o Casper S-1, o varejo físico é um componente importante de seu crescimento.

Nossa presença em lojas físicas de varejo tem se mostrado complementar ao nosso canal de comércio eletrônico, pois acreditamos que a interação com vários canais criou um "efeito de rede" sinérgico que aumenta as vendas de todo o sistema como um todo. O sucesso contínuo das expansões de nossas lojas de varejo será um importante contribuinte para nosso crescimento e lucratividade futuros

A questão continua sendo se a Casper pode ou não convencer os investidores de Wall Street de que seu plano para capturar o valor da Mattress Firm é viável. Embora a visão da Casper de uma economia do sono seja mais grandiosa, a receita anual da Mattress Firm foi de US$ 3,2 bilhões em 2019 (de acordo com a Steinhoff International). Para capturar esse valor, eles talvez tenham que reconstruir a empresa de dentro para fora.

Com quase 700 funcionários e nenhuma fabricação interna de produtos, a Casper é uma empresa de produtos muito grande que não fabrica seus próprios produtos. Isso fica evidente em sua categoria de G&A. Os gastos da Casper com gerais e administrativas são cinco vezes maiores do que os da Purple (US$ 106,2 milhões contra US$ 19,1 milhões) com números de vendas semelhantes. Para capturar o valor de seus operadores históricos e afastar seus concorrentes, a Casper pode ser mais competitiva. Para que a Casper se torne uma "proprietária de categoria", ela terá que se tornar mais parecida com a Nike internamente. O CEO fundador Phil Knight disse isso da melhor forma:

Vencer a concorrência é relativamente fácil. Vencer a si mesmo é um compromisso sem fim.

Uma "Nike do Sono" mais enxuta e mais forte

 

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Participação no varejo on-line de colchões | Fonte: Rakuten Intelligence

A comparação começou com uma citação na Forbes. Em 2016, no mesmo ano em que a Mattress Firm foi adquirida, o cofundador da Casper, Luke Sherwin, expôs sua visão para a empresa. Na entrevista com Ron Rofe, Sherwin explicou:

A Casper pode fazer pelo sono o que a Nike fez pelos esportes. Queremos fazer do sono um estilo de vida e criar ambientes de sono que se tornem uma parte importante de sua vida.

Em seus registros de títulos, a Casper estabeleceu as bases para lidar com a commodity de produtos, expandindo seu mercado total endereçável para além da categoria de colchões:

À medida que a equação do bem-estar evolui cada vez mais para incluir o sono, o negócio do sono está crescendo e evoluindo para o que chamamos de Economia do Sono. Estamos ajudando a acelerar essa transformação. Nossa missão é despertar o potencial de um mundo bem descansado, e queremos que a Casper se torne a marca mais lembrada para os melhores produtos e experiências da categoria que melhoram a forma como dormimos.

A Nike detém 17,9% do mercado de calçados e gasta 10% de sua receita bruta em marketing e publicidade. A Casper detém 5% dos colchões e gasta mais de 33% da receita em marketing. Sem eficiência de capital e um caminho de curto prazo para a lucratividade, a Casper não pode imitar a marca que almeja. Para se tornar a Nike do sono, a Casper precisa se tornar mais parecida com a Nike do marketing e das vendas. Ela precisa liderar o setor na capacidade de adquirir clientes de forma eficiente. O que estou sugerindo é bastante simples: deixar o setor de DTC completamente para trás. Com parcerias com a Amazon, Target, Walmart e Costco como uma base sólida, a Casper pode mudar para um modelo mais enxuto e lucrativo:

  • enfatizar o relacionamento com vendedores terceirizados para vendas e distribuição
  • Mudança do marketing de desempenho de curto prazo para uma estratégia de marketing de marca

Embora a Casper tenha levantado uma avaliação de US$ 1,1 bilhão, em março de 2019, a maioria das empresas dentro e ao redor de seu espaço está sendo negociada por 10-20x EBITDA ou 1-2x receitas. Para a Casper, isso significa uma capitalização de mercado inicial de US$ 500-600 milhões (eles levantaram US$ 339 milhões). Somente neste relatório, há duas comparações a serem consideradas: A Ralph Lauren foi negociada com uma capitalização de mercado de US$ 2 bilhões e um EBITDA de US$ 140 milhões. Um ano após a abertura de capital da Mattress Firm, ela estava sendo negociada a US$ 1,91 bilhão ou 24 vezes o EBITDA.

Para alcançar a lucratividade, a Casper precisa "vencer a si mesma" tão bem quanto venceu os outros no mercado - tanto os concorrentes quanto os operadores históricos. Eles terão de construir sua empresa como os varejistas em estágio inicial de antigamente, muito antes da abundância de capital de risco e do aumento do CAC. Reduzindo as despesas gerais e administrativas em até US$ 50 milhões por ano, eles estarão próximos do ponto de equilíbrio. Ao transferir os gastos com marketing do digital primeiro para parcerias com terceiros, a Casper poderia ter um EBITDA positivo em seu primeiro ano.

A Casper adotou o modelo adjacente à tecnologia que tem atormentado o setor de DTC ao longo dos anos: somas incríveis de dinheiro arrecadadas, escritórios em Nova York ou Los Angeles, gastos excessivos com marketing (em relação à receita bruta), salários caros de executivos, aluguéis de imóveis de primeira linha e vantagens de startups. Com a redução dessas despesas e a mudança para vendas de terceiros, a Casper pode se tornar a marca de capital aberto que está apresentando a Wall Street. Os concorrentes existentes, como a Mattress Firm, receberiam de bom grado as parcerias da Casper com a Sleepy's, Purple e outras. Com cada um dos varejistas mencionados acima, a Casper leva um novo cliente às suas lojas.

Com mais de US$ 50 milhões em EBITDA, a Casper pode se tornar a marca de US$ 1 bilhão que eles imaginam. Assim como os garimpeiros na fronteira, Philip Krim e sua equipe podem ser os responsáveis por traçar o caminho a seguir para marcas digitalmente nativas como Away e Glossier, duas outras com intenções de IPO. Para competir nos mercados públicos, essas marcas terão que operar de forma mais tradicional.

A era DTC passou por uma década de marketing de crescimento por todos os meios e, muitas vezes, de operações ineficientes mascaradas pelo excesso de capital de risco. Como empresas privadas, isso pode durar enquanto as rodadas puderem ser levantadas. Mas agora elas estão na fronteira. E isso representa, de certa forma, um acerto de contas para o setor de DTC. Quando os mineradores chegavam, muitas vezes optavam por deixar de lado o que traziam consigo. Para alguns, eram objetos de valor e, para outros, era um senso inflado de autoestima. Lá, na fronteira, onde o sacrifício e o desconforto são uma necessidade, o que importava era o que você trazia para casa com aquela picareta cara.

Pesquisa e relatório de Web Smith | Editado por Carolyn Penner | About 2PM

Observação: Inscreva-se aqui para receber a Carta nº 344 na terça-feira, às 14h (horário de Brasília).

No. 343: De audiências a comunidades

2PM - Abertura

Uma carta aberta aos criadores. Atualmente, existem centenas, se não milhares, de boletins informativos viáveis baseados em associação. E isso é ótimo - uma vantagem inequívoca tanto para criadores quanto para consumidores. Desses milhares, vários deles servem como fontes de ideias originais, notícias e análises que são incrivelmente valiosas para os ecossistemas profissionais. É a síntese dessas ideias que tem o maior impacto potencial. Se a educação não tem preço, estamos entrando em uma nova era de criação de valor. Imagine uma cafeteria da era do Iluminismo.

Há boletins informativos dirigidos por operadores que publicam ideias originais. Há cartas significativas que fazem a curadoria das ideias de outros. Algumas delas informam sobre as notícias e outras categorizam e comentam os desenvolvimentos do setor. Muitas vezes, os relatórios que foram escritos por uma pessoa são aprimorados por outras. E, com bastante frequência, os principais veículos de comunicação, como o The Wall Street Journal ou a CNBC, pegam os conceitos originais e os transformam em seus próprios conceitos. Como em uma cafeteria, essa é uma forma valiosa de síntese de informações.

John Dowell é professor da Michigan State University. Em seus quase 40 anos de carreira, ele lecionou inglês, sociologia e antropologia. Seu curso sobre a introdução da síntese explica:

Uma síntese é uma discussão escrita que se baseia em uma ou mais fontes. Portanto, sua capacidade de escrever uma síntese depende de sua capacidade de inferir relações entre as fontes - ensaios, artigos, ficção e também fontes não escritas, como palestras, entrevistas, observações. Esse processo não é novidade para você, pois você infere relações o tempo todo - por exemplo, entre algo que leu no jornal e algo que viu pessoalmente, ou entre os estilos de ensino de seus instrutores favoritos e menos favoritos.

Na Era do Iluminismo (1715-1789), um europeu podia entrar em uma cafeteria pagando uma bebida. Mas a bebida era apenas o preço da entrada, a conversa era a atração. Não eram apenas as conversas sobre assuntos de sociologia, economia e direito que impulsionavam a época. Às vezes, os clientes ouviam conceitos que preenchiam lacunas em seu próprio pensamento. Outras conversas solidificavam ideias fundamentais, direta ou indiretamente.

Inspiração para a cafeteria

Em novembro de 2015, tive uma conversa em uma cafeteria que me marcou como uma das discussões profissionais mais importantes que já tive. A discussão era sobre a mecânica da comunidade e a necessidade de ferramentas que pudessem maximizar a serendipidade. Em um dia ocioso no final de 2015, comecei a planejar o lançamento do que eu então chamava de 2PM Links. Paguei por um serviço chamado Goodbits e lancei a página de destino do site. Depois de mais ou menos uma semana promovendo a ideia do 2PM no Twitter, confirmei que a primeira carta seria publicada para doze leitores inteiros. Eu passaria a publicar cinco dias por semana durante 180 dias úteis seguidos.

No papel: O 2PM Links seria uma parte de conceitos originais e uma parte de síntese de dados e narrativas, uma curadoria de desenvolvimentos que contariam uma história. Os próprios e-mails permitiriam o diálogo 1:1. Os leitores mais engajados escreveriam explicando como reconheceram microtendências e movimentos maiores. Outros explicavam métodos para sintetizar cada carta para obter o máximo efeito. Ocasionalmente, eu lia um e-mail de um dos primeiros assinantes explicando como um conjunto de artigos ao longo de várias semanas o ajudou a planejar as próximas etapas de sua empresa. Por quase dois anos, essas cartas ajudaram a sustentar a motivação para manter a consistência operacional.

Alcance vs. Profundidade

Para criar algo que foi projetado para crescer lentamente, mantive funções remuneradas em empresas estabelecidas. Entretanto, na época em que comecei a publicação, eu estava entre empregos na mídia. Tendo gerenciado ou liderado o comércio eletrônico em duas editoras de mídia digital, aprendi muito com dois estilos muito diferentes de publicação baseada em conversão (leia-se: afiliada).

A Empresa A criou um funil hiperdirecionado, concentrando-se em um consumidor específico (afluente). Nesse caso, o tráfego direto era alto e o SEO era um funil secundário. A marca era o mais importante. Essa empresa dependeria dela. A empresa B criou um sistema que dependia de SEO e do interesse no tópico, e não da influência da plataforma em si. Para a B,a fidelidade do leitor era secundária em relação à descoberta de SEO. Os visitantes clicavam para ler sobre um tópico com o qual haviam se deparado. Se A fosse um funil, ele seria curto e largo. A confiança era construída com o tempo. Para A, o número de leitores seria impulsionado pela fidelidade à plataforma. Enquanto isso, o funil B captava novas pessoas otimizando os artigos para palavras-chave de tópicos. Seu funil seria mais longo, com vários pontos de entrada ao longo dele. Esses pontos de entrada também serviriam como oportunidades de saída. A rotatividade era maior.

O resultado:

  • Empresa A: público menor, maior fidelidade, maior taxa de conversão. 1,8 milhão a 2,2 milhões de MAU. Segmento de produto: luxo moderno.
  • Empresa B: menor fidelidade, menor taxa de conversão, público maior. 6-7 milhões de MAU. Segmento de produto: luxo acessível até ofertas diárias.

A e B continuam a operar marcas de mídia bem-sucedidas com objetivos diferentes. Como se diz, há mais de uma maneira de esfolar o gato.

Para comprovar a viabilidade a longo prazo do boletim informativo, dei 180 cartas para que as coisas fossem resolvidas. À medida que as coisas avançavam, o 2PM assumia cada vez mais características da Empresa A. Depois de chegar ao número 180, essa identidade influenciava as próximas etapas. Quando eu chegasse à Carta nº 180, haveria três opções:

  1. seguir em frente e publicar o nº 181
  2. fechar a carta
  3. replanejar e criar uma empresa

A escolha foi a opção número três. Em minhas sete páginas de planos rabiscados, concordei que enfatizaria a profundidade em vez do alcance. Manteria a ênfase na versão "A" da mídia. Para isso, enfatizei um modelo de assinante pago. E, em seguida, um modelo de dados/consultoria. E, mais tarde, uma comunidade executiva. Essas iniciativas me permitiriam reinvestir as receitas em serviços aprimorados, design, desenvolvimento de conteúdo e maior acesso geral.

Do público à comunidade

Em uma questão de duas semanas, entre dezembro de 2017 e janeiro de 2018, mudei a plataforma do Goodbits para o Mailchimp, projetando uma integração com o Memberful. Investi em branding e design. Programei grande parte da v1 do site em meu tempo livre. E, mais tarde, importei cerca de 240 edições do 2PM para o site do WordPress, uma a uma. Em março de 2018, após dois meses de testes, a primeira assinatura do 2PM foi lançada para os assinantes da Monday Letter.

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Como funciona o 2PM. | Sobre

Dessa forma, o sistema do 2PM tornou-se uma espécie de funil. Cerca de 10% de todos os assinantes tornam-se membros executivos. E, mediante convite, uma porcentagem dos membros executivos opta pela comunicação direta com executivos que pensam da mesma forma em vários setores digitais.

A comunidade de Membros Executivos do 2PM, Polymathic, foi inspirada por dois pensamentos distintos.

  • O fórum foi criado para ajudar executivos talentosos a desenvolver novas competências essenciais por meio de: (a) identificando pontos cegos e (b) aprendendo com líderes que dominaram essas atividades.
  • Quando cheguei ao último Code Commerce, lembro-me de quatro ótimas conversas em minha primeira hora no local. Essas conversas foram com Jason Del Rey, Alex Taussig, Marc Lore e Jen Rubio.
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Jantar para membros executivos: SF (dezembro)

Para participar do evento de dois dias da Recode, os ingressos variam de US$ 2.000 a US$ 4.000. Nesse aspecto, o preço tem uma função valiosa. Lá, é provável que todos com quem você conversar deixem uma impressão valiosa. Os eventos tendem a atrair operadores de alto nível. Entre os discursos principais desses eventos importantes, poucas conversas são desperdiçadas e quase todas as interações extracurriculares agregam valor profissional. Dessa forma, o evento não é o único produto. A comunidade de participantes proporciona um valor adicional. O Polymathic Forum foi projetado para se assemelhar aos corredores digitais das principais conferências, como Sundance, PopTech, Google's Solve for X ou FOO Camp. À medida que o número de participantes aumenta, aumenta também a força do local.

Desde a recepção de 15 a 25 membros executivos em nossas mesas-redondas mensais até a criação do Polymathic da 2PM, a mudança do público para a comunidade proporcionou serendipidade de maneiras que antes eram inimagináveis. A receita da assinatura torna-se a principal variável aqui. As assinaturas pagas oferecem um nível de oportunidade que as plataformas orientadas por publicidade não podem oferecer. Como exemplo prático, considere a diferença entre restaurantes fast food e estabelecimentos quatro estrelas.

Em geral, há dois tipos de restaurantes. Uma cadeia anuncia "bilhões de pessoas servidas". Isso enfatiza os KPIs da empresa: alcance, volume e satisfação das massas. Mas e se você não estiver tentando alcançar as massas? O segundo tipo de restaurante se baseia na qualidade da comida e do serviço, além da atmosfera convidativa para conversas. Nesse último ambiente, é mais provável que se encontre a serendipidade. É emblemático de uma mudança de priorizar o público (alcance) para priorizar a comunidade (profundidade). 

Andy McIllwain, gerente sênior de marketing da GoDaddy, teve uma ideia interessante sobre o crescimento do setor de boletins informativos e a mudança do público para a comunidade. Em uma breve série de tweets, ele explica:

A década de 2010 foi marcada por plataformas de mídia social radicalmente abertas - uma bagunça gigantesca e incontrolável. Nos próximos dez anos? O pêndulo volta para as comunidades de nicho de interesse e propósito.

McIllwain continua:

Modelos de receita da comunidade: Patrocínio direto, taxas de associação escalonadas, comissões de afiliados e experiências pagas (eventos, retiros). As marcas precisam participar disso. É a mudança do público para a comunidade.

Embora existissem boletins informativos orientados por membros antes do Substack, o conceito de comunidade com acesso pago foi popularizado com o crescimento da popularidade da plataforma apoiada pelo A16Z. Assim como uma mesa em seu restaurante favorito, a comida é apenas uma parte da atração nesses ambientes, quando executada adequadamente. A outra é a ambientação e o ambiente. No 2PM, a ideia de comunidade é levada um passo adiante. A associação executiva abre oportunidades legítimas de serendipidade. Dez vezes por ano, convidamos nossos membros pagantes para um jantar de cortesia em um dos principais mercados (Nova York, Los Angeles, Chicago, Austin e Boston).

Dessa forma: as comunidades fechadas e orientadas pela mídia se tornaram o antídoto para o ruído dos lugares comuns digitais. Você verá isso em publicações como: Trapital, Petition, Off The Chain, Stratechery e Thing Testing. Em cada caso, cada fundador de mídia trabalha incansavelmente para fornecer valor aos seus membros pagantes. Uma associação é um voto para o futuro, além do presente. Há mais espaço para empresas como essas. E esses projetos geralmente começam com estratégias simples em torno de ideias originais. A esperança é que mais boletins informativos sejam lançados e que mais comunidades se formem ao redor deles. Devemos incentivar o envolvimento e a concorrência. É assim que as ideias tomam forma. O ecossistema, como um todo, é a cafeteria de hoje. Esse não é apenas o futuro da mídia, ele é emblemático de uma mudança maior à medida que a humanidade adota a cultura digital como sua.

Leia a carta de nº 343 aqui.

Reportagem de Web Smith | Editado por Carolyn Penner | Aproximadamente 2PM

No. 342: The Antagonistic Mr. Elliot

Elliot

In the closing scene of AMC’s final episode of Mad Men, the viewers are left to believe that our seven season survey of Don Draper ends in his personal enlightenment. In this particular moment: Draper is seen sitting on the grass, cross-legged and with no shoes. He’s meditating on a hilltop with a dozen or so other students. For what seems like just a moment, the audience is led to believe that the embattled protagonist is finally at peace with himself. And then he smiles. It’s the kind of smile that communicates “I’m still the best at what I do.” The audience is left guessing. The scenery, the moment, and Draper’s skill set suggest that Draper was responsible for conjuring one of the most impactful and audacious brand advertisements of the 20th century. It was a rare moment in brand history: an incumbent brand operated like an insurgent. The result? An ad that reshaped Coca-Cola’s narrative for nearly a decade.

The Mad Men scene of the origin story was fictitious, of course. The story of the advertisement’s impact was not, however. Like Ford and General Motors in the 1960s or Nike and Reebok in the 1980s, Coca-Cola and PepsiCo’s rivalry gave rise to the idea of insurgent brands. Insurgents are brands that arise out of the rivalries of incumbents.

In early 1886 an Atlanta chemist (and morphine addict) introduced Coca-Cola to the world. He called it a “potion for mental and physical disorders.” For him, it was a solve. The product’s main ingredient was cocaine, a narcotic that was – perhaps – less detrimental than his addiction. Pepsi-Cola followed just seven years later. It would be decades before the two companies became legitimate rivals. The arc of the two brands has become a case study in corporate brand competition. One that remains relevant to this day.

Pepsi-Cola had made hay during the Depression. Like Coke, the drink cost a nickel, but it came in a 12-ounce bottle nearly twice the size of Coke’s dainty, wasp-waisted one. But by the 1950s, Pepsi was still a distant No. 2. It nabbed Alfred Steele, a former Coke adman, who arrived embittered and ambitious. His motto: “Beat Coke.” Coca-Cola refused to call Pepsi by name — the drink was “the Imitator,” “the Enemy,” or, generously, “the Competition” — but it began tinkering with its business (and imitating Pepsi) to stay ahead. [1]

When John S. Pemberton secured the recipe for Coca-Cola in 1886, he couldn’t have foreseen a feud that would span three centuries. But for many consumers, the Pepsi vs. Coke feud is about as American as baseball. In 1899, Caleb Bradham decided to compete head on. Also a chemist, Brad’s Drink was later incorporated as Pepsi-Cola. And so began a roller coaster of a century that crescendoed in the 1970’s with the Pepsi Challenge – a marketing push that aimed to convince younger consumers that rival Coca-Cola had inferior taste and less cool. It worked. And so continued the back and forth. The two companies were well-established when the 1970s’ Cola Wars broke captivated American consumers (and international ones, alike).

The cola competition study [HBS Case Summary: 2] is a prologue to a greater point. What happens when incumbents ignore insurgents? The inertia of dominance often becomes an incumbent’s nemesis. At the peak of the cola wars, a future founder was employed by Unilever and then Procter & Gamble. There, he led marketing for German toothpaste manufacturer Blendax. By working for these conglomerates, Dietrich Mateschitz had an early education in the gifts and curses of incumbency. And one chance meeting in Thailand provided his platform for insurgency.

In 1982 he met an Austrian toothpaste salesman called Dietrich Mateschitz, who had started drinking Krathing Daeng (founded in 1976) during visits to Bangkok and found it cured his jet lag. Mateschitz became convinced that the drink had wider commercial potential, and in 1984 the two men became business partners. [3]

The emergence of Red Bull serves a case study in insurgency-driven marketing and branding. Over the next three decades, Red Bull would go on to master alternative marketing, clawing domestic and international market share from incumbents that should have been equipped to stifle the Austrian beverage manufacturer’s advances.

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Global beverage market: leading companies 2018, based on sales | Source: Beverage Industry Magazine

But as with anything, it can be difficult for incumbents to obsess over potential competitors when existing threats exist. By 1979, Pepsi overtook Coca-Cola in sales after a clever “taste test” marketing push that outwitted the Atlanta-based manufacturer. This victory was relatively short-lived. By 1996, Fortune magazine declared the cola wars to be finished. And since, Pepsi shifted its focus altogether.

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Concepting a new form of brand marketing.

Retail has been witness to a history of these brand battles. And if the future of retail is eCommerce, it’s likely that today’s next surprise is brewing. Insurgents take markets by surprise by operating in ways unanticipated by established corporations. They move differently and they rarely play by traditional rules. Incumbents are incentivized to preserve the status quo, retaining market share. It’s often the case that product-wise, all things are equal. It’s the subtle differences in messaging and community that tends to shift the conversation from old and stable to new and dynamic. Shopify is the Coca-Cola of this conversation. Shopify wasn’t first to democratize eCommerce but no platform has a better understanding of marketing and branding than the Ottawa-based SaaS company. In a recent 2PM report, I explained:

The growth of the DTC era can be attributed to SaaS companies like Shopify, BigCommerce, Magento [Adobe], and Demandware [Salesforce]. But in an industry where innovations are finite development cycles away, community and brand equity has become the key differentiator. [4]

Shopify’s innovations are numerous. Two of their top competitors (Salesforce and Adobe) are now cogs in corporate wheels. In this way, BigCommerce is the Pepsi to Shopify’s Coca-Cola. Of all of Shopify’s innovations, branding and sociology are ones that BigCommerce cannot seem to contend with. Led by Brent Brellm, the Austin-based SaaS company competes on the merits of its product. “We taste better” may as well be on his CEO’s whiteboard. But Shopify is more than the merits of its product, it’s a lifestyle brand. This perplexes BigCommerce’s leadership. In the platform wars, taste will matter as technologies shift toward no-code architecture. But brand will be equally important. Enter Elliot, a platform that seems to possess the tools that Shopify’s other competitors do not. And an emphasis on substance and brand.

On Insurgency and No-Code Development

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The rise of the no-code economy

Founded in July 2017 by Sergio Villasenor, Elliot announced a $3 million round in January of 2018. And like many venture announcements in that first quarter, the news came and went. Beyond a PR wire, the company’s announcement made no headlines. There was no grand entrance and even less buzz. This, despite a list of admirable investors and advisors.

We have orchestrated a blue-chip syndicate of seed stage investors including Bowery Capital, a national seed stage fund with offices in SF and NY leading the round, and Susa Ventures as the co-lead. Others participating include Acceleprise, Bam Ventures, Flexport, and SV Angel. [5]

Early on, Elliot’s founder built the company’s value proposition on the common premise: “We taste better.”  In SaaS, this is akin to iterating fast and architecting software superiority. For product developers, this product-first concept is the default.

On the merits of its product alone, Elliot has a number of clones. A casual observer will find them in the brand’s Twitter mentions questioning how the company has begun to consume mindshare with its unique approach to antagonizing incumbent brands. The company, itself, has little protected intellectual property. And until recently, it had no marketing flywheel. But over time, I’ve observed the company’s playbook evolve into one reminiscent of an insurgent of old: Red Bull. The brand has become uncomfortably antagonistic. But you can’t behave insurgently without some level of discomfort.

Elliot on Twitter

@tobi Emojis must be a Plus feature 😉

Elliot contends that Shopify’s products aren’t for everyone. And that its no code approach is early but it will be of increasing relevance as vendors begin to shift away from development agencies to launch new merchandising operations. A Shopify Partner, who asked for his identity to be withheld, commented on this trend. He noted: “As no-code becomes more common, agencies like mine will need to find new ways to add value for our clients. Who is paying $100,000 to do what can be done for free?” In the Lean Luxe slack channel, former Shopify Editor-in-Chief Aaron Orendorff and notable copywriter contended with Elliot’s brand voice:

There’s a 100% chance I’m not your target audience. So that’s probably part of it. For me, it’s the mixed feelings of: (a) that’s clever and attention grabbing vs (b) I’d be uncomfortable to retweet it.

The founding team is rounded out by Clayton Chambers (formerly of Yotpo) who serves as the Head of Growth. Additionally, Villasenor was successful in hiring Marco Marandiz (formerly of Capital One, VRBO]) as his Head of Marketing. The team has made an early impact, though it remains to be seen as to whether it has had a material effect on penetrating one of Shopify’s top advantages: its partnership ecosystem. What is evident is that the DNA of the team is different than the rest. And that, more than anything else, makes them something to watch. They’ve begun to build Elliot into a lifestyle brand, merchandising and all. They are out-Shopifying Shopify.

Sergio Villaseñor on Twitter

est. 2019

The technology and promotional DNA that the company possesses aside, a few questions remain. Can Villasenor convince Shopify’s target consumer that no-code architecture is an acceptable path forward? And can he convince development agencies to shift their offerings to account for a no-code economy? Frequent justifications for merchants considering no-code platforms include: speed, cost reduction, and ease of launch. No-code architecture allows early stage brands to sidestep developer shortages and agency fees, potentially decreasing startup costs and early investment needs.

Although no one is saying that coding is dead or that programmers are going to be out of a job soon, there is no denying that the current demand for software far exceeds the supply of coders and that many traditional ways of building applications are complex and time-consuming. [6]

According to my research, less than 8% of Shopify Plus merchants have a GMV that exceeds $10 million annually. Although, this number can improve. Shopify brands like Supply can grow from $2.5 million annual run rates to $10+ million run rates in just a year.

Shopify’s gift is that its brand partners mature over time, a process that has been aided by the company’s support systems and suite of technical services. Some analysts would argue that BigCommerce (or Salesforce or Adobe) would be positioned to benefit if Shopify ever lost community support. However, it’s likely that Shopify’s incumbent competitors are ill-equipped to facilitate such a shift. And besides, all proverbial cola tastes the same. But no-code is a different value proposition altogether. One that may become relevant as the economy tightens and venture capital becomes less available to early stage eCommerce brands and retailers.

Like Coca-Cola, Ford, and Nike before it – Shopify’s name represents more than its product. In May 2020, Shopify hosts its next Unite conference in Toronto. It’s the annual event that hosts thousands of loyalists that converge to praise Shopify’s continued growth. In the process, the event fortifies the phalanx of protection that the SaaS company has surrounding it. More than software, Shopify is the people, brands, and agencies that evangelize it. These are the company’s strategic advantages. If Villasenor and team have it their way, they’ll be in Toronto as well. But they won’t be in the event’s venue handing out cards with software specs, that’s what an incumbent like BigCommerce would do. They’ll be down the street from Unite, hosting their own party. And perhaps, a few Shopify clients will trickle in to see what the fuss is about. Some will scoff at the lack of decorum and some will nod at the audacity of it.

Relatório de Web Smith | Por volta das 14h