A verdade está em algum lugar no meio. Isso envolve nuances e uma visão imparcial do setor como um todo para entender o que está ocorrendo, pois as coisas mudam na velocidade da luz. O artigo recente do The Economist pinta um quadro bonito de um setor de DTC. O setor, como um todo, é muito mais difícil do que os empreendedores de varejo recém-formados gostariam de pensar. Duas coisas podem ser verdadeiras: (1) as marcas antigas e antiquadas são administradas por executivos de carreira que não entendem de agilidade ou inovação; (2) a maioria das marcas DTC fracassará porque é administrada por ex-consultores de administração ou recém-formados em MBA que não valorizam os poderes da marca, dos relacionamentos e da comunidade.
Guerra assimétrica: guerra que envolve ataques surpresa de grupos pequenos e simplesmente armados contra uma nação armada com armamento moderno de alta tecnologia.
As marcas diretas ao consumidor são difíceis de escalonar. O pressuposto frequentemente adotado é que você pode gastar em design, fabricação, embalagem e, em seguida, em aquisição. Gastar, gastar, gastar, gastar, gastar. Assim, os intermináveis aumentos de capital de risco de US$ 30 milhões, US$ 50 milhões ou até US$ 100 milhões. O problema é que, embora empreendedores capazes possam terceirizar o design, a fabricação, a embalagem e até mesmo a aquisição, as marcas estabelecidas foram construídas com base em relacionamentos, consistência, valor e confiança. Os canais tradicionais de aquisição de DtC não podem facilitar imediatamente a confiança ou o valor. Essa parte requer uma quantidade insana de trabalho e consistência. Também requer interação off-line, um fenômeno que estamos observando em tempo real, já que "quase 850 lojas devem ser abertas nos próximos cinco anos."[Forbes]
Os gigantes do setor levaram algum tempo para começar a se preocupar com a chegada dos recém-chegados que mudaram o jogo; as barreiras à entrada em seus negócios são altas. Mas agora as empresas estabelecidas estão estagnadas. De acordo com a empresa de consultoria Nielsen, as 25 maiores empresas de alimentos e bebidas, por exemplo, geraram 45% das vendas da categoria nos Estados Unidos, mas impulsionaram apenas 3% do crescimento total do setor entre 2011 e 2015 (veja o gráfico). Uma longa cauda de 20.000 empresas abaixo das 100 maiores produziu metade de todo o crescimento.
Economista: O crescimento das micromarcas ameaça os gigantes do setor de CPG
Se você perguntar ao vice-presidente executivo de inovação do Publicis Groupe, Tom Goodwin, sobre as marcas diretas ao consumidor (DtC), ele vai lhe dar uma bronca. Para ser justo, defender a Procter & Gamble é uma de suas principais funções. A P&G é tão importante para seu empregador que eles acabaram de anunciar um escritório em Cincinnati para dar suporte às estratégias de publicidade da P&G. Em um artigo de 22 de outubro que ele escreveu, ele inclui esta passagem calorosa:
As DNVBs podem ser um flash na panela, elas não têm fossos, têm marcas inconstantes, podem morrer tão logo apareçam e não podemos continuar falando com as 1/100 empresas que conseguem isso como algo diferente do viés de sobrevivência.
Ele não está totalmente errado. Apenas alguns dias antes, publiquei um artigo sobre a defensibilidade da marca DTC, no qual escrevi sobre como as marcas sobreviventes estabeleceram os fossos necessários para serem mais do que um lampejo na panela. Esta era da Web do consumidor é definida por dois grupos que se chocam com você: o consumidor afluente, inteligente, ocupado e com princípios. Estamos comunicando muitos dos mesmos elementos e, ao mesmo tempo, chegando a duas conclusões distintas: ele acredita que as DNVBs não podem durar e eu acredito que podem. Nossas experiências profissionais dão sombra às nossas opiniões. Há cinco anos: Jeff Blee, ex-vice-presidente de compras e planejamento da Brooks Brothers, comentou sobre um fabricante de camisas DtC em estágio inicial:
Sem se incomodar com o recém-chegado, sempre haveria um mercado para camisas que ele descreveu como "mais novas". E "qualquer concorrência era uma boa notícia".
Desde então, a icônica marca de roupas masculinas adotou uma estratégia de desconto do Joseph A. Bank (quatro camisas por US$ 200) e o Sr. Blee agora dirige uma startup de vestuário DtC. Essa guerra entre o antigo e o novo não se limita a bens de consumo embalados, malas, camisas sociais ou sapatos de lã. Ela está em toda parte. Em um artigo recente de alguém da Business of Fashion (sem assinatura), eles discutem os problemas da Victoria's Secret da L Brands e como "ela pode se salvar".
E, no entanto, a Victoria's Secret ainda parece estar presa em uma cápsula do tempo: uma época em que não havia problema, ou mesmo expectativa, de projetar abertamente o olhar masculino no corpo das mulheres, em que sutiãs push-up desconfortáveis com bombas de ar eram vistos como inovadores, em que as pessoas ainda faziam compras no shopping. O programa desta temporada parecia uma homenagem a si mesmo. Entre as mudanças de cenário, imagens de arquivo eram reproduzidas ao fundo.
O artigo deles se baseia em um relatório anterior da 2PM, no qual descrevemos a crescente concorrência enfrentada pela lendária empresa de moda íntima. O que estamos vendo aqui é um ataque de marcas novas e mais baratas que estão atraindo os sentidos e as carteiras de comunidades preparadas para procurar em outros lugares. Empresas como a L Brands (controladora da Victoria's Secret), a P&G (controladora da Gillette) e a Brooks Brothers não estão apenas competindo em uma base mutável de preço, facilidade e seleção; elas estão competindo em termos de cultura (inclusão de tamanhos, o "imposto rosa" e mudanças em onde e como trabalhamos).
Basta ver a reação do CMO da Victoria's Secret, Ed Razek, de 70 anos, que teria dito: "Tentamos fazer um especial de televisão para tamanhos grandes [em 2000]. Ninguém se interessou por ele, e ainda não se interessam". Para travar uma batalha em várias frentes, são necessários líderes sensatos em uma organização criada para ser ágil. Esses líderes também devem ter empatia pelos consumidores e pelo progresso. Não é preciso dizer que os comentários de Razek foram surdos e indiferentes. Atualmente, várias marcas importantes estão competindo com a subsidiária da L Brands, projetando e comercializando produtos mais inclusivos. No nº 271, escrevi que a Victoria's Secret precisava de uma atualização:
Além das marcas íntimas que estão se expandindo no território da VS, há pressões adjacentes do mercado de atletismo, um mercado de beleza em evolução e a rejeição da lingerie pelos consumidores que buscam conforto, funcionalidade e individualidade. Em vez de continuar competindo com marcas como Adore Me(21), THINX, Inc.(31) e Third Love(51), ou Savage x Fenty, a Victoria's Secret poderia reinvestir na marca, nas mensagens e nos processos de ponta a ponta, seguindo o exemplo do Wal-Mart.
As notícias sobre o último desfile de moda da Victoria's Secret foram, segundo todos os relatos, um fiasco. Mas as soluções estão bem diante deles. Eles devem observar o legado do setor de CPG. Lá, a inovação geralmente envolve: juventude, aquisição e agilidade. A Procter and Gamble está fazendo exatamente isso. O conglomerado de CPG recentemente se reestruturou para formar equipes menores e ágeis, e a empresa de Cincinnati está aberta a aquisições.
A evolução da era DTC tem cada vez mais marcas competindo em varejistas físicos, adjacentes às empresas de CPG, vestuário e calçados que existem há décadas. Há dezenas de marcas, em cada segmento de mercado, buscando competir por seus dólares. Tom Goodwin está correto em sua avaliação de muitas das marcas que levantaram quantias exorbitantes de capital para adquirir clientes por meio de mídia paga.
Mas essa não é a característica de todo o setor de DtC. À medida que a compra de mídia se torna mais difícil para as marcas desafiadoras, mais marcas diretas ao consumidor serão fechadas. E a concorrência se tornará mais simétrica e previsível à medida que as centenas de novas marcas se reduzirem à dúzia mais robusta. A P&G se livrará de grande parte da nova concorrência adotando muitas das práticas dos concorrentes (e a propriedade intelectual da marca por meio de aquisições), já que muitos começam a competir em território familiar. Mas sempre haverá espaço para as marcas desafiadoras independentes que fizerem tudo certo.
Relatório de Web Smith