Wayfair社は、事業コストの高騰、負債の増加、迫り来るレイオフなど、行き詰まりを感じています。業界をリードするWayfairの戦略は、優れたSEO対策、非常に薄いマージン、ダイレクトマーケティングを駆使したドロップシッピングアービトラージの先駆者であり、ボリュームが増えてアルゴリズムが時代に合わせて進化するまではうまくいっていました。アナリストたちは、Wayfairの長期的な存続を疑問視し始めています。というのも、オンラインショップの他の分野も時代に合わせて進化しているからです。チェックアウトの微調整、ブランドに焦点を当てたマーケティング、カスタマーエクスペリエンス、配送が困難な商品の物流管理などです。
半年の間に、3つの製品が我が家に届きました。いずれの場合も期待が大きく、ほとんどの場合、期待通りの結果となりました。ただ、Wayfair社への期待は低かったですね。毎回、貨物トラックは家の前に停まり、クラクションを鳴らして、私たちが家にいるという証拠を待っていました。配達員は急いで貨物を届けるために外に出てきました。いずれの場合も、効率が勝負です。その3つの注文は次の通りである。
ローグ（roguefitness.com）：重量は500ポンドに近かった。モジュール式の製品で、5営業日以内に届きました。5つの別々の箱で届き、我が家のガレージに置かれました。組み立ては私の責任で、熱心に行いました。
ペロトン（onepeloton.com）：重量は200ポンドに近かったです。注文してから7営業日で届きました。配達員が時間をかけて製品を本来の場所に組み立ててくれた。
Wayfair（wayfair.com）： 合わせた重量は300ポンド近くになりました。2つのピースは別々に、3日間かけて到着しました。40日近く前に注文したものだ。納期についての明確な希望はありませんでしたが、それはWayfair社にとっては当たり前のことのようです。組み立てもありませんでした。しかし、2人の配達員は責任問題を懸念して、箱を開ける前に2つの箱を家の中に持ち込んだ。
2002年に設立されたこのオンライン小売業者は、2014年に新規株式公開を達成し、3億ドル以上の資金を調達するなど優れた業績を上げました。ウェブ1.0時代のオンライン小売業者の中では珍しく、同社が長く続いていることは、非常に大きな評価に値する。市場が原始的であっただけでなく、投資家は信じられないほど懐疑的でした。ドットコム・クラッシュの影響で、家具メーカーも疲弊していました。
そこで、共同創業者のニラジ・シャーとスティーブ・コニンは、二人のイニシャルを組み合わせた「CSNストア」を立ち上げ、インターネットファーストの意図を隠す役割を果たしました。二人の創業者は、ドットコムの分類を完全に避けました。それが功を奏した。もし、2002年にWayfair.comとして会社を立ち上げていたら、ShahとConineが受けた初期の重要な支援は、おそらく小さくなっていたでしょう。ShahとConineは、非公開のスタートアップ企業が株式公開するという類まれなストーリーを支えたのです。CSN社は、2006年に1億ドル、2011年には3億8,000万ドルの年間売上を達成しました。この数字は、今日の多くのEコマース新興企業と比較しても驚異的です。とはいえ、CSNストアーズは、Shopifyのようなツールが登場する前や、楽天やShipbobのようなサードパーティの物流プラットフォームが登場する前に立ち上げた会社です。eコマースの民主化に伴い、より多くの企業がマーケティング上の優位性を求めて競争するようになりましたが、その優位性は当時の業界関係者が考えていた以上に有限であることが判明しました。Wayfairの上昇は、技術的なマーケティングの優位性が、そうでなくなるまで機能したことを反映したものでした。
Wayfairとその減少する利点
Wayfair社の商品の大半は、海外の工場や輸入業者の倉庫から取得しています。マーケットプレイスが仲介業者から取得すると、購入者の自宅に出荷されます。Wayfair社のビジネスの核心は、商品を保有しないことであり、これはフロントエンドのコストを下げるが、アップサイドの成長を制限する手法である。配送を改善するためにWayfair社は、自社のサードパーティロジスティクス会社CastleGateを立ち上げました。この3PLの目的は、輸入品がアメリカの倉庫に到着してから、アメリカ本土の消費者に商品が届けられるまでの時間を短縮することでした。
CastleGateでは、サプライヤーに対して第三者物流業者としての役割を果たし、在庫の所有権を持たず、サプライヤーから在庫管理やフルフィルメントサービスの料金を受け取ります。
また、最近行われたアナリストとの電話会議では、共同創業者のスティーブン・コニーンが、輸入業者の家からCastleGate社の3PL倉庫までの製品とルーティングを改善するために、サプライチェーンソフトウェアに投資していることを説明しました。Wayfair社は、ビジネスの垂直化に力を入れていますが、今回のリストラでこの戦略が実現できるかどうかは未知数です。
シャーとコニンが2014年にWayfair社を上場させたとき、彼らはこの先に待ち受けている苦しい戦いを予想することはできませんでした。2016年には、数十億ドル規模のブランドに成長させたマーケティングアービトラージが、オンライン小売の民主化に伴って減少し始めていたのです。さらに、レガシーの家具小売業者も、それぞれの理由で苦戦を強いられることになるでしょう。要するに、2014年はWayfairにとって最高の年だったのかもしれません。エモリー大学のマーケティング助教授であるダニエル・マッカーシーはこう書いている（2017年）。
もしWayfairがCACをOverstockのレベルまで下げることができれば、他のすべての条件が同じであれば、Wayfairの予想評価額は2倍以上になると推測しています。もちろん、他の条件がすべて同じというわけではありません。Overstockは、より保守的な顧客獲得戦略を採用しており、より生涯価値の高い顧客を少数獲得しています。[1]
それどころか、逆のことが起こりました。2014年から2019年にかけて、Wayfairのマーケティング費用は急上昇し、それと同時に損失も拡大しました。IPO時、Wayfairは13億1000万ドルの収益に対して1億7930万ドルを支出していました。2018年には、Wayfairは68.2億ドルのTTM収益に対して、6億6400万ドルの費用をかけていましたが、その効果ははるかに低いものでした。
しかし、会社が成長するにつれ、損失は拡大していきました。これは、マーケティングコストの上昇と利益率の低下に起因するものです。Wayfair社のドロップシッピングモデルは、かつては効率的な成長マシンでしたが、それはマーケティングコストが安定している場合に限られていました。Retail Dive誌のCaroline Jansen記者は、最近行われた550人近いフロントオフィスの従業員のレイオフについて報告しており、そのうち350人はボストンの小売企業の本社で働いていました。前述のネガティブな傾向に加えて、Wayfair社の今回のリストラは、14億ドルを超える負債の増加と重なっています。
しかし、2014年に上場して以来、このEコマースプレーヤーは利益を計上できずにいます。直近の四半期では、Wayfair社の純損失は80％拡大して2億7,200万ドルとなり、長期債務は前年の3億4,700万ドルから14億ドルに膨れ上がりました。[2]
この数字が目を見張るのは、Wayfair社の市場での地位です。Wayfair社は、家具のオンライン小売市場でトップの地位にあり、Amazonが家具のオンライン小売市場の31.1%を所有していた2018年から変化しています。現在、Amazonのカテゴリー成長率が8％であるのに対し、Wayfairは前年比34.1％の売上成長を遂げ、市場の33.4％を所有しています。2018年から2019年にかけてシェアを伸ばしたのは、WayfairとMacys.comのみ。
GlobalData Retail社のマネージング・ディレクターであるNeil Saunders氏は、ここ数年、同社は広告宣伝や在庫品揃えの改善のために資金を流出させてきましたが、「すでに薄利多売となっている」同社の利益を改善することはできませんでした、と以前述べています。[3]
長く続いているにもかかわらず、業界が成熟するにつれ、マーケットプレイス・リテーラーには魅力的で直感的なものが少なくなっている。しかし、今日のベストプラクティスに沿った形で消費者にアピールしているブランド小売業者は数多く存在する。それらは以下の通りです。Serena & Lily」、「Joybird」、「Article」、「Burrow」などです。しかし、トップ10のベンダーは、機能的には依然として市場性が高い。それらは以下の通りです。Wayfair社、Macy's社、Walmart社、West Elm社、CostCo社、Home Depot社、Amazon社、Pottery Barn社、Target社、Ikea社、Overstock社。ここで疑問が生じます。以前、Wayfair社がDTCチャネルを利益を伴って拡大できなかったとしたら、今日、利益を得る道を見つけることができるだろうか？
物流会社はブランドであってはならない。ブランドは決して物流会社であってはなりません
ネイト・プーリン（DTC役員・コンサルタント
多くの物流企業がブランドマネジメント戦略を取り入れており、その逆もまた然りです。これは、現在の業界標準である、タイムリーな配送、効率的な調達、あるいは販売と成長に対するデジタルネイティブなアプローチに加えてのことです。貨物を頼りにしているブランドの中には、ここまでサプライチェーンを使いこなしているところも少なくありません。先ほどの話になりますが、PelotonやRogueなどのブランドがこれにあたります。私は先日、「なぜ家具業界は他の製品カテゴリーに比べてこんなにも悪いのか」という質問を投げかけました。その結果、いくつかの回答が寄せられました。
Josh Johnston、Eコマース戦略担当シニア・ディレクター
ジョシュ・ジョンストンのツイッター
@web Logisticsです。店頭でのコミッションモデルを採用している場合、価格設定が難しくなります。店頭での取引の方が良い。多くの地域プレーヤー（大手ナショナルブランドのフランチャイズであっても）がいるため、従来の小売と比べてeCommへの投資が遅れている。
Humayin Rashid, eコマース・エージェンシー創設者
hum on Twitter
Web DTC化を目指しているグローバルな家具メーカーでの限られた経験からしか言えませんが、以下のような問題があります。1- ラストワンマイルの配送が不可能 2- サプライチェーンが混乱している 3- C-SuiteチームがeCommの専門知識に乏しい 4- 製品カテゴリーが最終消費者にとって差別化されていない
スティーブン・デニス（小売業経験者・戦略アドバイザー
スティーブ・デニスのツイッター
ウェブ その要因は、サプライチェーン関連のコストであり、返品率の高さや、低価格でコモディティ的な商品がオンラインで購入される傾向にあることで悪化しています。もちろん、CACの問題（マーケティングと価格訴求の両方）もあります。
フレデリコ・ネグロ、家具マーケットプレイスの創設者
フェデリコ・ネグロ氏のツイッター
Web これに対する答えは微妙です。コントラクトファニチャーの場合、ブランドは何十年も前から顧客との関係を販売店に委託してきましたが、今はそれが行き詰まっていると言えます。ウェストエルムやイケアのような大規模なD2Cブランドの場合は、小売店の二の舞になってしまうからです。
ジェシー・ファーマー（教師・コンピュータープログラマー
ジェシー・ファーマーのツイッター
Web COGから配送まで、あらゆる面でコストが高くなる。マーチャンダイジングや購買にかかるコストは⬆️⬆️で、物理的なインタラクションなしに「適合性」を評価しようとする人は少ない。ブランドを構築するのが難しい。購入頻度が低く、記憶に残る成長経路が少ない。かっこいい靴だ！」という効果がない。
Saleh Tayeed, eコマース・アナリスト
ツイッターでのサレハ
Web 運送会社の立場からすると、大きな荷物はハブでの処理が難しく、トレーラー1台あたりの収益が低くなります。また、ベルトコンベアで積み込むことができないため、荷物を運ぶのに多くの人手が必要となり、コストを回収するために多くの料金を請求しています。しかし、輸送業者がキャパシティを増やすことで、徐々に変化しています。
コール・ハーモンソン（DTC創設者
コール・ハーモンソンのツイッター
@web 2軒の家のインテリアを担当しました。スプレッドシートやプロジェクト管理のことです。深いですね。しかし、私は、店舗で見学できない限り、オンラインで家具を買うことはほとんどありません。実際に座ってみたり座って、生地を触って、品質を確認する。品質を確認します。ぱっと見の家具は怖いですからね。
ピーター・ファム、ベテランDTC投資家
ピーター・ファムのツイッター
ウェブ頻度、送料、返品コスト、差別化の難しさ。また、触ってみたい商品でもありますが、ARの場合は部屋に置いたときの見た目のギャップが気になります。
Wayfair社の最近の苦境は、サードパーティ製品の価格や入手のしやすさに依存したマーケットプレイス戦略の危険性を示すもう一つの例です。貨物輸送の不便さは消費者にとってはフラストレーションになるかもしれませんが、内部的にはWayfairの長期的な存続は規模の経済とマージンの維持にかかっています。
分析でわかったこと。Wayfair社の垂直性の欠如は、コスト削減が進んだとしても、損失を拡大し続けるだろう。ShahとConineは、並外れたeコマースビジネスの規模を拡大してきましたが、それは今日の繁栄しているDTC市場（Amazon、Walmart、Target、Home Depotなどのエコシステム）とは明らかに異なります。Wayfairの先行者としての優位性が失われている可能性もあります。
業界では、Wayfair社のブランドにとらわれないドロップシッピングモデルに懐疑的な見方が広がっています。このモデルは、かつては過剰なまでのマーケティング手法に依存していました。今日の第二波のeコマース小売業者は、デジタルネイティブで、ブランドエクイティ、カスタマーエクスペリエンス、アベイラビリティを重視するものです。家具業界がすべての製品カテゴリーに比べて悪いわけではありません。しかし、Wayfair社のモデルはそうです。ShahとConineは、同時代の競合他社、つまり家具の再販業者よりもプレミアム・フィットネス・ブランドとの共通点が多い現代の競合他社のやり方を採用しなければなりません。あるいは、彼ら自身のためにブランドを買収しなければならないだろう。
Web Smithによるリサーチとレポート｜約2PM
