हवाई और समुद्री मार्ग से, हज़ारों भावी स्वर्ण खनिक धन की तलाश में कैलिफ़ोर्निया पहुँचे। उन्हें 49ers के नाम से जाना जाने लगा। मार्च 1848 में, 800 गैर-मूल निवासियों ने कैलिफ़ोर्निया की यात्रा की। 1848 के अंत तक, यह संख्या बढ़कर 20,000 हो गई। और 1849 तक, यह संख्या 1,00,000 तक पहुँच गई। स्वर्ण दौड़ अमेरिका में सीमांत सिद्धांत के शुरुआती उदाहरणों में से एक थी। इतिहासकार फ्रेडरिक जैक्सन टर्नर ने 1893 में एक निबंध लिखा था जिसमें बताया गया था कि अमेरिका की आर्थिक ताकत और जीवंतता सीमांत की ओर बढ़ने से जुड़ी है।

मैं 'सीमांत' को सामाजिक समतलीकरण के रूप में परिभाषित करता हूँ, जो कौशल, शैक्षिक स्तर और वर्ग पृष्ठभूमि के व्यापक स्पेक्ट्रम वाले बड़ी संख्या में लोगों से जुड़ा है, जो खुले पहुंच, उच्च क्षमता वाले सोने के खनन में लगभग समानता पर एक दूसरे के साथ काम करते हैं। [ 1 ]

वह सीमा रेखा , एक ऐसी सीमा रेखा जो ज्ञात को अज्ञात से अलग करती थी, ने वाणिज्य, व्यवहारिक अर्थशास्त्र, सरकार और सामाजिक विज्ञानों में नवाचारों को प्रेरित किया। बेशक, अब कोई भौतिक सीमा नहीं रही। आज, वह रेखा लाक्षणिक है। किसी भी नए उद्योग में, ये व्यवहार देखे और अनपेक्षित तरीकों से दोहराए जाते हैं। सीधे उपभोक्ता तक पहुँचने वाले ब्रांड उद्यम-समर्थित परिपक्वता तक पहुँचने लगे हैं। पुरानी भौतिक सीमा की तरह, इस नई सीमा रेखा में भी कई समान विशेषताएँ हैं—अनिश्चितता उनमें से एक है।

सोने की होड़ के दौरान, असली पैसा खनिकों ने नहीं कमाया। असल में औज़ार बनाने वाले, यानी वे मज़दूर जो खनिकों के लिए ज़रूरी औज़ार बनाते थे ताकि वे अमीर बन सकें। हमें लेवी स्ट्रॉस एंड कंपनी याद है, लेकिन उस समय के शीर्ष स्वर्ण खनिकों को शायद ही कोई याद कर पाता है। औज़ार बनाने वालों ने खूब धन कमाया; ज़्यादातर खनिक खाली हाथ घर लौटे। उनके औज़ार भी नहीं पहुँच पाए। जैसा कि कहावत है: आप सोना निकाल सकते हैं या कुदालें बेच सकते हैं। वाणिज्य औज़ारों की तरह, उद्यम पूँजी ने अंततः ब्रांड रिटेल में भी बाढ़ ला दी। इससे न केवल यह प्रभावित हुआ कि कौन विस्तार कर सकता है, बल्कि यह भी प्रभावित हुआ कि कंपनियों का विस्तार कैसे किया जाए।

हालाँकि, सभी तकनीक-सक्षम ग्राहक चैनलों की समस्या यह है कि वे सभी के लिए उपलब्ध हैं। वास्तव में, प्लेटफ़ॉर्म और एग्रीगेटर्स के मामले में तकनीकी संकेंद्रण का दूसरा पहलू यह है कि इसमें शामिल बाकी सभी लोगों का लोकतंत्रीकरण और वस्तुकरण हो जाता है। अगस्त 2019 तक , आपके पास 175 विभिन्न ऑनलाइन गद्दा कंपनियाँ हैं। [ 2 ]

ओहायो से मिनेसोटा जा रही एक उड़ान में मेरे दाहिनी ओर एक सेल्समैन बैठा था, जिसे हम डेव कहेंगे। "क्या आप एक गद्दा कंपनी शुरू करना चाहते हैं?" उसने हल्की मुस्कान के साथ मुस्कुराते हुए पूछा। अपनी तीसरी व्हिस्की के बाद, उसने लैपटॉप खोला और लगभग 100 पंक्तियों के डेटा वाली एक स्प्रेडशीट निकाली और कहा, "इसे देखो।" मुझे दिलचस्पी हुई और मैंने तुरंत अपनी आँख के कोने से कई कंपनियों को पहचान लिया। उनमें से, कैस्पर सूची में सबसे ऊपर है। डेव एक ऐसी कंपनी का कर्मचारी है जो कई शीर्ष ब्रांडों के लिए गद्दे बनाती है। मैं दंग रह गया। "रुको। कैस्पर अपने गद्दे नहीं बनाता?" मैंने पूछा। डेव आगे बढ़ता है और पूछता है कि क्या मैं जानना चाहता हूँ कि कैसे शुरू किया जाए

एक वेबसाइट शुरू करें और Spotify [SIC] या किसी और चीज़ का इस्तेमाल करें। गद्दों को ₹800 में प्री-सेल करें। इन्हें मुझसे ₹400-₹500 में खरीदें। हम बिक्री के तीन हफ़्तों के अंदर आपको डिलीवर कर देंगे। धोएँ और दोहराएँ।

डेव एक मशहूर गैंती बेचने वाले थे, और डीटीसी का दौर उनके लिए सोने की लूट का ज़रिया था। उनके अनुसार, कैस्पर उनकी कंपनी के कई ग्राहकों में से एक था। मुझे डेव की बात पर तब तक यकीन नहीं हुआ जब तक मैंने कैस्पर की एस-1 फाइलिंग नहीं पढ़ी। वह सही थे, कैस्पर अपने गद्दे खुद नहीं बनाता। और न ही उसके लगभग 200 प्रतिस्पर्धियों में से ज़्यादातर ऐसा करते हैं। इसके बजाय, कैस्पर की टीम उन्हें किसी स्रोत से खरीदती है और दोबारा बेचने के लिए उनकी कीमत बढ़ा देती है।

जबकि हमारे अधिकांश उत्पाद डिज़ाइन इन-हाउस विकसित किए जाते हैं, कुछ फोम फॉर्मूलेशन वर्तमान में हमारे कुछ अनुबंध निर्माताओं से हमारे विनिर्माण समझौतों के अनुसार लाइसेंस प्राप्त हैं, जिनमें से कुछ में विशिष्टता की अलग-अलग डिग्री शामिल हैं। [ 3 ]

और यह निर्माता अकेला पिकैक्स विक्रेता नहीं है। हालाँकि Casper.com एक कस्टम कार्ट बिल्ड है, लेकिन ज़्यादातर डिजिटल नेटिव Shopify इकोसिस्टम के अंदर ही बनाए जाते हैं। यह आधुनिक रिटेल का एक समग्र प्रतिबिंब है, जो सबसे बड़े पिकैक्स विक्रेता से प्रभावित है।

वेंचर कैपिटल ने खुदरा क्षेत्र में कई तरह से क्रांति ला दी है। कल्पना कीजिए कि 1990 के दशक में कोई उद्यमी कपड़ों, जूतों या गद्दों की कंपनी शुरू करने के लिए वेंचर कैपिटल जुटाता। यह सोचना भी अविश्वसनीय लगता। लेकिन खुदरा ब्रांड नए नहीं हैं; उनके साधन नए हैं। 2006 से पहले, इस तरह के व्यवसाय अन्य वित्तपोषण स्रोतों का सहारा लेते थे: निजी ऋण, ऋण सीमाएँ, या दोस्तों और परिवार के सदस्यों से धन जुटाना। वे अक्सर इस विचार के साथ शुरुआत करते थे कि यूनिट इकोनॉमिक्स सबसे आगे रहेगा। कुछ ने नकदी प्रवाह के आधार पर विकास करने का फैसला किया। जितनी जल्दी लाभ होगा, उतना ही बेहतर होगा।

और अगर ये कंपनियाँ सार्वजनिक होती भी हैं, तो यह कुछ दशकों बाद होगा, न कि कुछ वर्षों बाद। राल्फ लॉरेन कॉर्पोरेशन को ही लीजिए: 1967 में स्थापित, यह 30 साल बाद सार्वजनिक हुई। या नाइकी इंक. , एक खुदरा विक्रेता जो अपनी स्थापना के लगभग सोलह साल बाद सार्वजनिक हुई। कोलंबस, ओहायो में, कई विशिष्ट खुदरा विक्रेता हैं जिन्होंने सार्वजनिक कंपनियाँ बनने के लिए इसी तरह लंबा रास्ता तय किया: एक्सप्रेस, एल ब्रांड्स, डीएसडब्ल्यू, और एबरक्रॉम्बी एंड फिच कुछ उदाहरण हैं।

ट्विटर पर वेब स्मिथ

ब्रांड की अधिकतम सीमा और मूल्यांकन पर। 1967: आरएल की स्थापना हुई। 1994: गोल्डमैन ने $520 मिलियन के मूल्यांकन पर @RalphLauren का 28% हिस्सा खरीदा। 1997: 30 वर्षों के बाद आरएल के आईपीओ का मूल्यांकन $2.4 बिलियन रहा – जिनमें से कई लाभ में रहे। 2020: $8.8 बिलियन का बाज़ार पूंजीकरण (राजस्व का 1.3 गुना) S-1 से:

कैम्ब्रियन विस्फोट की तरह, वेंचर कैपिटल ने विविध प्लेटफ़ॉर्म, ऐप्स, लॉजिस्टिक्स सेवाओं और पैकेजिंग समाधानों के द्वार खोल दिए। इसने रिटेल के लिए एक नया स्वरूप भी विकसित किया, जो अति-विकास पर आधारित था। और इसके विस्तार में, वेंचर कैपिटलिस्टों ने उन कंपनियों को वित्तपोषित करना शुरू कर दिया जो उन पर आधारित होंगी। भावी रिटेल संस्थापकों के लिए, व्यवसाय शुरू करने का मानक ऐतिहासिक रूप से निम्नतम स्तर पर पहुँच गया। और वेंचर कैपिटल की ऐतिहासिक राशि जुटाने की क्षमता उसी अवधि में अपने उच्चतम स्तर पर पहुँच गई: 2014। ई-कॉमर्स का पिछला दशक बेचे गए औज़ारों के साथ-साथ खनन किए गए सोने के टुकड़ों के बारे में भी उतना ही महत्वपूर्ण था।

लेकिन जहाँ वेंचर कैपिटल ने पिकैक्स को बेहतरी की ओर धकेला, वहीं यह तर्क दिया जा सकता है कि इसने खनिकों को बुरी तरह प्रभावित किया। डीटीसी युग में बहुत कम अधिग्रहण हुए हैं और सार्वजनिक पेशकशें तो और भी कम हुईं। फिर भी, स्टिच फ़िक्स के अध्यक्ष माइक स्मिथ ने सुझाव दिया कि इनमें से कई ब्रांडों के लिए निजी बने रहना ही सबसे अच्छा विकल्प है। उन्होंने रीकोड के जेसन डेल रे को बताया:

क्या आपको एक सार्वजनिक कंपनी बनना चाहिए? ज़्यादातर मामलों में मेरा जवाब होगा, नहीं। आपको सार्वजनिक बाज़ारों में अपना सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करना होगा। आप निजी बाज़ारों में छिप सकते हैं और अपनी उद्यम पूंजी का एक बड़ा हिस्सा फ़ेसबुक पर खर्च कर सकते हैं।

आज के डिजिटली नेटिव ब्रांड्स को, जैसे-जैसे वे नई सीमा रेखा की ओर बढ़ेंगे, उन्हें अपने समकालीन समकक्षों की तरह सोचना और व्यवहार करना कम करना होगा। इस तरह, कैस्पर का आईपीओ डिजिटली-नेटिव ब्रांड्स के इस युग के लिए एक अग्रदूत साबित होगा। क्या वे लाभप्रदता के वास्तविक रास्ते के बिना आईपीओ ला सकते हैं? इस विचार के अपने नकारात्मक पहलू हैं। नीचे दिए गए इन ट्वीट्स में, मैंने मंदी के तर्क का अधिकांश सारांश प्रस्तुत किया है।

कोई शीर्षक नहीं

कोई विवरण नहीं

कैस्पर के प्रबंधन को वॉल स्ट्रीट को यह विश्वास दिलाना होगा कि वे कुछ ऐसा करने में सक्षम हैं जो बहुत कम ब्रांड नहीं कर सकते: उन्हें "श्रेणी का मालिक" बनना होगा और ऐसा मुनाफ़े में करना होगा। इसमें दो बाधाएँ हैं। और यहीं पर बात थोड़ी तकनीकी हो जाती है।

समानताएं: कैस्पर और मैट्रेस फर्म

उपभोक्ता-आधारित कॉर्पोरेट मूल्यांकन। कंपनी ने अपने S-1 में, सामूहिक राजस्व डेटा की रिपोर्ट नहीं करने का फैसला किया। लेकिन कुछ प्रमुख आँकड़े सामने आए: 14% ग्राहक मूल खरीदारी के एक साल के भीतर ही वापस लौट आए। S-1 में, कैस्पर ने बिक्री के आंकड़ों का नहीं, बल्कि वापस लौटने वाले ग्राहकों का हवाला दिया है। वेंचर कैपिटलिस्ट एलेक्स टॉसिग के अनुसार, कंपनी का वार्षिक डॉलर प्रतिधारण केवल 6% है। उनका दोहरा व्यवसाय लगभग नगण्य है।

मार्केटिंग प्रोफ़ेसर डैनियल मैकार्थी के अनुसार, कैस्पर का औसत ऑर्डर मूल्य (AOV) $867 है, जिसमें से एक बार दोहराया गया AOV $87 है। यह इस धारणा पर आधारित है कि 80% ऑर्डर प्राथमिक AOV पर हैं और दोहराया गया AOV $87 है। उस $867 की बिक्री के लिए ग्राहक अधिग्रहण लागत (CAC) $324 है। मार्केटिंग गणित के एक रोचक सूत्र में, प्रोफ़ेसर मैकार्थी पाँच साल के ग्राहक मूल्य को $455 और आजीवन मूल्य (LTV) $131 बताते हैं। लेकिन एक विचार उभर कर आया:

तेजड़िये शायद CAC को कम करने, ज़्यादा बिक्री करने और आपूर्ति श्रृंखला दक्षता मार्जिन में सुधार के लिए स्टोर्स को एक उपाय के रूप में इंगित करेंगे। मंदड़िये देर से अपनाने वालों को लाना मुश्किल होने और बढ़ती प्रतिस्पर्धा की ओर इशारा करेंगे।

वापस वहीं जहाँ से हमने शुरुआत की थी। जिस संस्थान को कैस्पर ने सीधे उपभोक्ता तक डिलीवरी से तहस-नहस कर दिया था, अब वही उसकी सबसे बड़ी उम्मीद है - ईंट-और-मोर्टार रिटेल। जिस साल कैस्पर ने शुरुआत की थी, उसी साल दो अलग-अलग उल्लेखनीय उदाहरण सामने आए। बेशक, कैस्पर ने अपने सीधे उपभोक्ता तक डिलीवरी मॉडल का तेज़ी से विस्तार किया। और मैट्रेस फ़र्म ने एक ईंट-और-मोर्टार कंपनी में निवेश किया क्योंकि कैस्पर की डीटीसी पेशकश ने पहले साल की बिक्री में लगभग 10 करोड़ डॉलर कमाए।

[मैट्रेस फ़र्म] 2015 में रिटेल चेन स्लीपीज़ को 78 करोड़ डॉलर में खरीदने के अपने फ़ैसले से विवश थी। डिजिटल टूल्स और शिपिंग इंफ्रास्ट्रक्चर में निवेश करने के बजाय, मैट्रेस फ़र्म ने बिल्कुल ग़लत समय पर अपने स्टोर बेस का विस्तार किया। [ 4 ]

मैट्रेस फ़र्म के खुदरा अधिग्रहण से कंपनी की खुदरा बिक्री (लगभग 1,000 स्टोर्स) बढ़ गई, वह भी ऐसे समय में जब मैट्रेस-इन-ए-बॉक्स खुदरा बिक्री के लिए ग्राहक अधिग्रहण आर्बिट्रेज अपने चरम पर था। ठीक एक साल बाद, स्टाइनहॉफ इंटरनेशनल ने मैट्रेस फ़र्म का अधिग्रहण लगभग 1 गुना सकल राजस्व पर कर लिया।

दक्षिण अफ़्रीकी रिटेलर स्टाइनहॉफ़ इंटरनेशनल होल्डिंग्स, संयुक्त राज्य अमेरिका की सबसे बड़ी विशेष बिस्तर रिटेलर, मैट्रेस फ़र्म होल्डिंग कॉर्पोरेशन को 3.8 अरब डॉलर में खरीदेगी, जिसमें कर्ज़ भी शामिल है, दोनों कंपनियों ने रविवार को घोषणा की। इस सौदे से दुनिया की सबसे बड़ी गद्दा खुदरा वितरण कंपनी बनेगी। [ 5 ]

2018 में, मैट्रेस फ़र्म ने पुनर्गठन की प्रक्रिया शुरू करने के लिए अध्याय 11 दिवालियापन के लिए आवेदन किया, जिसके परिणामस्वरूप उसके 3,230 कंपनी स्टोरों में से लगभग 700 बंद हो गए। वास्तव में, दिवालियापन ने 2015 में स्लीपी के अधिग्रहण के गलत समय की भरपाई शुरू कर दी। मैट्रेस फ़र्म के पीछे हटने के साथ, कैस्पर को अपनी हिस्सेदारी वापस पाने की उम्मीद है। कैस्पर एस-1 के अनुसार, भौतिक खुदरा व्यापार उनकी वृद्धि का एक प्रमुख घटक है।

भौतिक खुदरा स्टोरों में हमारी उपस्थिति हमारे ई-कॉमर्स चैनल के लिए पूरक साबित हुई है, क्योंकि हमारा मानना है कि कई चैनलों के साथ बातचीत ने एक सहक्रियात्मक "नेटवर्क प्रभाव" पैदा किया है जो समग्र रूप से पूरे सिस्टम में बिक्री को बढ़ाता है। हमारे खुदरा स्टोर विस्तार में निरंतर सफलता हमारे भविष्य के विकास और लाभप्रदता में एक महत्वपूर्ण योगदानकर्ता होगी।

सवाल यह है कि क्या कैस्पर वॉल स्ट्रीट के निवेशकों को यह विश्वास दिला पाएँगे कि मैट्रेस फ़र्म के मूल्य को हासिल करने की उनकी योजना व्यावहारिक है। हालाँकि कैस्पर का स्लीप इकोनॉमी का विज़न कहीं ज़्यादा व्यापक है, मैट्रेस फ़र्म का वार्षिक राजस्व 2019 में 3.2 अरब डॉलर था (स्टाइनहॉफ़ इंटरनेशनल के अनुसार)। इसे हासिल करने के लिए, उन्हें कंपनी को अंदर से बाहर तक फिर से बनाना पड़ सकता है।

लगभग 700 कर्मचारियों और बिना किसी आंतरिक उत्पाद निर्माण के, कैस्पर एक बहुत बड़ी उत्पाद कंपनी है जो अपने उत्पाद खुद नहीं बनाती। यह इसकी G&A श्रेणी में स्पष्ट है। कैस्पर का सामान्य और प्रशासन पर खर्च पर्पल ($106.2 मिलियन से $19.1 मिलियन) से 5 गुना है, और बिक्री के आंकड़े भी लगभग समान हैं। अपने मौजूदा प्रतिस्पर्धियों के मूल्य को हासिल करने और अपने प्रतिद्वंद्वियों से मुकाबला करने के लिए, कैस्पर अधिक प्रतिस्पर्धी हो सकता है। कैस्पर को "श्रेणी का स्वामी" बनने के लिए, उन्हें आंतरिक रूप से नाइकी जैसा बनना होगा। संस्थापक सीईओ फिल नाइट ने इसे सबसे अच्छे ढंग से कहा:

प्रतिस्पर्धा को हराना अपेक्षाकृत आसान है। लेकिन खुद को हराना एक कभी न खत्म होने वाली प्रतिबद्धता है।

एक दुबला और मतलबी "नींद का नाइके"

तुलना की शुरुआत फोर्ब्स के एक उद्धरण से हुई। 2016 में, उसी साल जब मैट्रेस फर्म का अधिग्रहण हुआ था, कैस्पर के सह-संस्थापक ल्यूक शेरविन ने कंपनी के लिए अपना दृष्टिकोण प्रस्तुत किया था। रॉन रोफ़े के साथ साक्षात्कार में, शेरविन ने बताया:

कैस्पर नींद के लिए वही कर सकता है जो नाइकी ने खेलों के लिए किया था। हम नींद को जीवनशैली बनाना चाहते हैं और ऐसे नींद के माहौल का निर्माण करना चाहते हैं जो आपके जीवन का एक अहम हिस्सा बन जाए।

अपने प्रतिभूति दाखिलों में, कैस्पर ने गद्दे की श्रेणी से परे अपने कुल पते योग्य बाजार का विस्तार करके उत्पाद वस्तु को संबोधित करने के लिए आधार तैयार किया:

जैसे-जैसे स्वास्थ्य समीकरण में नींद को भी शामिल किया जा रहा है, नींद का व्यवसाय भी बढ़ रहा है और उसे स्लीप इकोनॉमी के रूप में विकसित कर रहा है। हम इस बदलाव को तेज़ करने में मदद कर रहे हैं। हमारा मिशन एक सुकून भरी दुनिया की क्षमता को जगाना है, और हम चाहते हैं कि कैस्पर अपनी श्रेणी के सर्वश्रेष्ठ उत्पादों और अनुभवों के लिए सबसे पसंदीदा ब्रांड बने जो हमारी नींद को बेहतर बनाते हैं।

नाइकी के पास 17.9% फुटवियर की हिस्सेदारी है और वह अपनी कुल आय का 10% मार्केटिंग और विज्ञापन पर खर्च करता है। कैस्पर के पास 5% गद्दे हैं और वह अपनी कुल आय का 33% से ज़्यादा मार्केटिंग पर खर्च करता है। पूंजी दक्षता और अल्पकालिक लाभप्रदता के बिना, कैस्पर उस ब्रांड की बराबरी नहीं कर सकता जिसकी वह आकांक्षा रखता है। नींद का नाइकी बनने के लिए, कैस्पर को मार्केटिंग और बिक्री के नाइकी जैसा बनना होगा। उन्हें ग्राहकों को कुशलतापूर्वक आकर्षित करने की क्षमता में उद्योग का नेतृत्व करना होगा। मेरा सुझाव काफी सरल है: डीटीसी उद्योग को पूरी तरह से पीछे छोड़ दें। अमेज़न, टारगेट, वॉलमार्ट और कॉस्टको के साथ साझेदारी को एक ठोस आधार बनाकर, कैस्पर एक कम खर्चीले और लाभदायक मॉडल की ओर बढ़ सकता है:

• बिक्री और वितरण के लिए तीसरे पक्ष के विक्रेताओं के साथ संबंधों पर जोर देना
• अल्पकालिक प्रदर्शन विपणन से ब्रांड विपणन रणनीति की ओर स्थानांतरण

हालाँकि कैस्पर ने मार्च 2019 तक $1.1 बिलियन के मूल्यांकन पर धन जुटाया है, फिर भी इसके क्षेत्र की अधिकांश कंपनियाँ 10-20 गुना EBITDA या 1-2 गुना राजस्व पर कारोबार कर रही हैं। कैस्पर के लिए, इसका मतलब है कि शुरुआती बाज़ार पूंजीकरण $500-600 मिलियन (उन्होंने $339 मिलियन जुटाए हैं)। अकेले इस रिपोर्ट में, दो तुलनात्मक बातें हैं जिन पर विचार किया जा सकता है: राल्फ लॉरेन ने $140 मिलियन के EBITDA पर $2 बिलियन के बाज़ार पूंजीकरण पर कारोबार किया। मैट्रेस फ़र्म के सार्वजनिक होने के एक साल बाद, यह $1.91 बिलियन या 24 गुना EBITDA पर कारोबार कर रहा था।

लाभप्रदता तक पहुँचने के लिए, कैस्पर को "खुद को भी हरा देना" होगा, जैसे उन्होंने बाज़ार में दूसरों को हराया है - चाहे वे प्रतिस्पर्धी हों या मौजूदा। उन्हें अपनी कंपनी को पुराने ज़माने के शुरुआती खुदरा विक्रेताओं की तरह बनाना होगा, जो उद्यम पूंजी की प्रचुरता और बढ़ते CAC से बहुत पहले के थे। सामान्य और प्रशासनिक खर्च को सालाना $50 मिलियन तक कम करके, वे लगभग बराबरी पर आ जाएँगे। मार्केटिंग खर्च को डिजिटल-प्रथम से तीसरे पक्ष की साझेदारियों में स्थानांतरित करके, कैस्पर अपने पहले वर्ष में EBITDA सकारात्मक कर सकता है।

कैस्पर ने तकनीक-सम्बन्धी मॉडल अपनाया है जो वर्षों से डीटीसी उद्योग को परेशान करता रहा है: अविश्वसनीय धनराशि जुटाना, न्यूयॉर्क या लॉस एंजिल्स में कार्यालय, अत्यधिक विपणन व्यय (सकल राजस्व के सापेक्ष), महँगे कार्यकारी वेतन, प्रमुख अचल संपत्ति पट्टे, और स्टार्टअप भत्ते। इन खर्चों को कम करके और तृतीय-पक्ष बिक्री पर ध्यान केंद्रित करके, कैस्पर एक सार्वजनिक रूप से कारोबार करने वाला ब्रांड बन सकता है जिसे वह वॉल स्ट्रीट पर पेश कर रहा है। मैट्रेस फ़र्म जैसे मौजूदा प्रतिस्पर्धी स्लीपीज़, पर्पल और अन्य के साथ कैस्पर की साझेदारी का स्वागत करेंगे। उपरोक्त प्रत्येक खुदरा विक्रेता के साथ, कैस्पर अपने स्टोर में एक नया ग्राहक लाता है।

50 मिलियन डॉलर से ज़्यादा के EBITDA के साथ, कैस्पर उनके सपनों का 1 बिलियन डॉलर का ब्रांड बन सकता है । सीमांत क्षेत्र के स्वर्ण खनिकों की तरह, फिलिप क्रिम और उनकी टीम, अवे और ग्लोसियर जैसे डिजिटल रूप से मूल ब्रांडों, जो आईपीओ के इरादे रखते हैं, के लिए आगे का रास्ता तय कर सकते हैं। सार्वजनिक बाज़ारों में प्रतिस्पर्धा करने के लिए, इन ब्रांडों को ज़्यादा पारंपरिक तरीके से काम करना होगा।

डीटीसी युग ने एक दशक तक किसी भी तरह से आगे बढ़ने की मार्केटिंग और अक्सर अकुशल संचालन का अनुभव किया, जो अत्यधिक उद्यम पूंजी के आवरण में छिपा हुआ था। निजी कंपनियों के रूप में, यह तब तक चल सकता है जब तक कि राउंड जुटाए जा सकें। लेकिन अब वे सीमांत पर हैं। और यह डीटीसी उद्योग के लिए एक तरह से हिसाब-किताब का प्रतिनिधित्व करता है। जब खनिक आए, तो उन्होंने अक्सर अपने साथ जो कुछ भी लाया था उसे अलग रखना पसंद किया। कुछ के लिए, यह कीमती सामान था और दूसरों के लिए, यह आत्म-सम्मान का एक बढ़ा-चढ़ाकर किया गया भाव था। वहाँ, सीमांत पर – जहाँ त्याग और असुविधा एक आवश्यकता है – बात यह थी कि आप उस महंगी कुदाल से घर क्या लाए।

वेब स्मिथ द्वारा शोध और रिपोर्ट | कैरोलिन पेनर द्वारा संपादित | लगभग 2 बजे

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