No. 315: The Digitally Natives

Native

Aggregation defined an era. The aggregation throughout media, retail, and service platforms determined the economic viability of many in the vendor-class throughout the modern digital economy. Uber began as a luxury black car service. Spotify streamed music. Youtube published silly videos. Amazon began by selling books. And Netflix rented films by DVD. Imagine a world without these companies as aggregators. Companies grew market share by adding products and services, rendering their analog competitors incapable.  Like the inevitability of westward expansion, the aggregation theory continues to move certain platforms towards critical mass.

The theory is akin to the digital version of Manifest Destiny. For a time – platforms maintained an advantage, much like physical retailers possessed an early advantage over e-tailers. In the traditional retail model, individual product brands were less important than the shelves that they were marketed on. Consumers came for product selection, ease, and the universal checkout process. The one stop shop was the draw; product loyalty was a secondary feature.  In this way – content publishers, product brands, and services were merely value-additives for existing platforms. Few learned this hard lesson like popular musicians at the beginning of the streaming era. Podcasts seemed to have learned from those difficult lessons.

Gaining leverage is the mission.

The market-making opportunities that began with early digitally vertical native brands (DNVBs) began to influence adjacent industries as that sales model had its success. For decades, it was nearly impossible to achieve critical mass in retail without partnering with a brick and mortar retailer or a department store. To defend against what seemed (for a time) to be physical retail’s Manifest Destiny, digitally natives circumvented the infrastructure and went direct to consumer (DTC). This meant that they had access to increased margins, efficient customer acquisition, access to data, and stronger relationships with the consumer.

With little access to mainstream consumer channels, physical brands launched native channels with the help of platforms like Shopify and BigCommerce. It’s unclear whether or not the intent of the DTC industry was their indefinite independence from big box retail. I’d argue that it wasn’t the goal. But, regardless, the result of the last ten years has been palpable: product brands have never possessed more leverage than they do right now. Even if that leverage is temporary.

As newer platforms go to market, vertical brands are beginning to notice a shift in leverage from platform to the vertical. This is an untimely shift in momentum for platform companies, businesses that once had the leverage to act indiscriminately.

DNVB-speak in digital media

In early April, comedian Russell Brand was interviewed by the host of the Joe Rogan Experience (JRE), a wildly popular podcast that covers everything from combat sports and geopolitics to archaeology and sociology. It’s important to note that JRE is consistently ranked in the top five of the most downloaded podcasts. Toward the end of the discussion between the two men, Rogan prompted Brand to promote his business interests. And though it was a subtle promotion, this is where things became interesting.

Luminary is the premium audio publisher and content aggregator that has set out to become the Netflix of podcasting. Founded in 2018 by Lauren Sacks, the company raised $100 million from New Enterprise Associates. The funding equipped Sacks and team to recruit several sizable podcast networks and high visibility media personalities to include: The Ringer, Guy Raz, Trevor Noah, and Wondery Media. Wondery is the last remaining podcast network known for its original programming and Ringer, a successful podcast network in its own right, is still in search of Barstool Sports-level network effects. In hindsight, Spotify’s acquisition of Gimlet and Parcast were as defensive as they were offensive developments.

In the episode – Russell Brand promoted his latest venture, a podcast with Luminary. The elevator pitch had somewhat of a dual purpose: (1) use one of the most influential platforms in audio to promote a business interests and (2) recruit Rogan into the fold of the Luminary-faithful. The second part did not work, the jury is still out on the first proposition. But the effects of that conversation were immediate. Within 72 hours, JRE was pulled from Luminary’s catalogue. From Hotpod News: 

The [JRE] team explicitly cites licensing issues as the reason behind the intent to withdraw. “There was not a license agreement or permission for Luminary to have The Joe Rogan Experience on their platform,” a representative from the team told me last night. “His reps were surprised to see the show there today and requested it be removed.”

The Joe Rogan Experience wasn’t the only big name in podcasting that removed content from the platform. Spotify denied Luminary access to their shows and the New York Times pulled The Daily. PodcastOne, Barstool Sports, Endeavor Audio, and many others followed suit. From No. 304: In-app audiences:

The pending acquisition of Gimlet Media is about more than building a direct-to-consumer podcasting powerhouse, it’s about monetizing DTC audio in new ways. Spotify doesn’t own the music that millions of us listen to, they license the rights from three music labels: Universal Music Group, Sony Music Entertainment Group and Warner Music Group. With Gimlet’s pending acquisition, Spotify is positioning themselves squarely as the Netflix of audio. And Gimlet’s portfolio of audio properties could be another tool that Spotify uses to convert casual subscribers to premium, paid users.

And here’s Luminary CoFounder and CEO Matt Sacks:

We want to become synonymous with podcasting in the same way Netflix has become synonymous with streaming. I know how ambitious that sounds. We think it can be done, and some of the top creators in the space agree.

Spotify and Netflix were exclusively aggregators before they began to pursue their modern subscription growth strategy. By acquiring popular properties (like Gimlet and Parcast Network) or by investing in the development of  the native properties that Netflix is now known for, both companies moved further away from aggregation and closer to becoming digital natives. For Netflix, this was timely. Media companies like Disney have begun to pull their properties to develop their own digitally native businesses. Another sign of aggregation theory’s diminished role for newer companies.

Perhaps, the age of aggregation is nearing its maturity. According 2017’s Defining Aggregators by Ben Thompson:

Aggregation Theory describes how platforms (i.e. aggregators) come to dominate the industries in which they compete in a systematic and predictable way. Aggregation Theory should serve as a guidebook for aspiring platform companies, a warning for industries predicated on controlling distribution, and a primer for regulators addressing the inevitable antitrust concerns that are the endgame of Aggregation Theory.

Two years later, we’re witnessing a war over proverbial land rights. As platforms have begun to lose leverage over specific verticals, they’ve heavily invested into the development of their own properties (private labels / native brands / native media projects). In some cases, like Spotify’s acquisitions – they chose to acquire the properties to move consumers along the content-to-subscription funnel. For Luminary Media and their Head of Partnerships / Business Development Meaghan Quindlen, the stakes are much higher than they would have been 3-5 years ago.

She has an unenviable job; she must convince alienated podcasts to work with them by communicating her vision, by employing a new licensing compensation structure, or a combination of both. Even Spotify and Apple Music had their own similar episodes. But with $100 million in funding and grandiose aspirations – Luminary will have to out-Spotify Spotify on its way to becoming the Netflix of podcasts – a title that the first audio platform to achieve 100 million paid subscribers wants all to itself.

Who is to say whether digital media properties returns to the types of  platforms that were once required for growth; there is now a dueling loyalty between independence and potential reach. This contradiction didn’t exist a few years prior.

Digitally native retailers are open to working with big box retailers (the original aggregators) as long as they can maintain a unique in-store appearance with access to some form of consumer data.  In this way, DTC retail is a decent enough analog for what’s happening in podcasting today. Product and media brands now hold the levers – they’re the draw. Consumers walk through the door, proverbial or otherwise, for their beloved brands. Aggregators must learn to operate in a world where the leverage exists with digitally natives. At the very least, aggregators need to learn to develop real symbiosis.

Luminary may need to raise more money.

Report by Web Smith | Join the Executive Membership

संख्या 314: रैखिक वाणिज्य पर

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मैंने ऐसा पहले कभी नहीं देखा था। ऑगस्टा नेशनल में यह मेरा पहला अनुभव था और मैं इस उत्साह का सिर्फ़ एक दर्शक नहीं था - मैं एक स्वेच्छा से भागीदार था। ऑगस्टा पहुँचने के दो घंटे के अंदर ही, मैंने अपने पिता को इस आयोजन की एक भव्य परंपरा को देखने के लिए अपने साथ आने के लिए मना लिया। एक औसत प्रतिभागी सामान पर $700 से ज़्यादा खर्च कर देता है।

दुकान के मेहमान ज़्यादातर अमीर और आरामपसंद लोग थे; बर्कमैन्स प्लेस के दर्शकों ने इस अमीरी को एक-दो पायदान ऊपर उठा दिया। रिपोर्टों से पता चला कि मास्टर्स के एक संरक्षक का औसत ऑर्डर मूल्य (AOV) $750 से ज़्यादा था। और 48 घंटों के भीतर, घर पर बैठे दर्शकों को ये उत्पाद eBay पर उनके सुझाए गए खुदरा मूल्यों से 2x-5x पर मिल जाएँगे। और ये पुनर्विक्रय उत्पाद भी उत्पाद पृष्ठों से धड़ाधड़ बिक गए। लेकिन स्मृति चिन्हों और यादगार वस्तुओं की उपलब्धता के बावजूद, यह गोल्फ़ टूर्नामेंट के लिए पैसे कमाने का कोई तरीका नहीं लगा। कीमतें वाजिब थीं। और टाइगर वुड्स के मुट्ठी बाँधने के 15 मिनट के भीतर, प्रो शॉप आम जनता के लिए बंद कर दी गईं।

शायद गोल्फ़ के सबसे प्रतिष्ठित आयोजन में, दर्शक कम से कम कहने के लिए तो पूरी तरह से मंत्रमुग्ध थे। मैंने सिर्फ़ जुड़ाव से ज़्यादा, एक चंचलता, एक अस्वाभाविक सौहार्द और ज़्यादातर लोगों में अत्यधिक खुशी देखी। शायद इसकी वजह फ़ोन की कमी थी (उन्हें प्रवेश द्वार पर ही छोड़ना था)। लेकिन एक ख़ास प्रभाव था जिसे मैं ठीक से बयान नहीं कर सकता। यह एक ऐसा प्रभाव है जिसकी ब्रांड्स केवल नकल करने की उम्मीद करते हैं। यह तब होता है जब अनुभव इतना सकारात्मक होता है कि उपभोक्ताओं के पास ब्रांड्स को ज़्यादा पैसे देकर मूल्य लौटाने के अलावा कोई विकल्प नहीं होता। GQ के 2018 के एक लेख का एक किस्सा यहाँ प्रस्तुत है:

अंदर जाने के लिए लगी लाइन एक मास्टर्स संग्रहालय का भी काम करती है, और चेकआउट के बाद, ग्राहकों को अपनी खरीदारी सीधे स्टोर से घर भेजने का विकल्प दिया जाता है। लेकिन सबसे दिलचस्प बात यह नहीं है कि आप एक ही जगह पर इतना सारा मास्टर्स सामान खरीद सकते हैं, और वह भी कुशलता से। नहीं, बल्कि यह है कि यह— जॉर्जिया के ऑगस्टा की एक दुकान— पूरी दुनिया में एकमात्र जगह है जहाँ आप इसे खरीद सकते हैं। इसी वजह से, मास्टर्स मर्चेंडाइज़ ने एक पंथ जैसा अनुसरण हासिल कर लिया है, जुनूनी लोगों को जन्म दिया है और यहाँ तक कि एक बड़ा पुनर्विक्रय बाज़ार भी बना लिया है। दूसरे शब्दों में कहें तो: आधिकारिक तौर पर ब्रांडेड मास्टर्स उत्पाद मूल रूप से पिताओं के लिए सर्वोच्च हैं।

ज़रूर, इसका एक हिस्सा यह है कि "मैं गया था और मैं आपको दिखाना चाहता हूँ कि मैं गया था।" यही वह तर्कसंगत ट्रिगर है जो आधुनिक खुदरा व्यापार को काफ़ी हद तक प्रभावित करता है। लेकिन कभी-कभी, यह उससे थोड़ा ज़्यादा होता है। कोई घटना, कोई अनुभव, कोई स्ट्रीमिंग मीडिया प्रॉपर्टी, या यहाँ तक कि कोई व्यापक रूप से पढ़ा जाने वाला ब्लॉग भी उपभोक्तावाद को प्रभावित करने वाली भावनाएँ जगा सकता है। ये अभिव्यक्तियाँ लगभग ऑर्गेनिक बिक्री की आधार रेखा की गारंटी दे सकती हैं। लेकिन यह देखना दुर्लभ है कि ब्रांड इन सिद्धांतों का इस्तेमाल अपनी वृद्धि के लिए करते हैं। बहुत लंबे समय तक, मैं जिसे मैं रैखिक वाणिज्य कहता हूँ, उसके भौतिक रूप की तलाश में रहा। मुझे यह ऑगस्टा में मिला।

मास्टर्स उन कुछ भौतिक उदाहरणों में से एक था जो दर्शाते हैं कि जब एक चयनित और उत्सुक दर्शक वर्ग बिक्री के अवसर से मिलता है तो क्या होता है। एक रूढ़िवादी अनुमान के अनुसार, 2018 के मास्टर्स टूर्नामेंट ने अपने सप्ताह में 60-70 मिलियन डॉलर की बिक्री उत्पन्न की। चार दिवसीय टूर्नामेंट में अनुमानित 160,000 दर्शकों के साथ, मास्टर्स ने एक सप्ताह से भी कम समय में सभी डिजिटल रूप से मूल ब्रांडों के 40वें प्रतिशत के वार्षिक राजस्व को पीछे छोड़ दिया।

रैखिक वाणिज्य पर

डिजिटल अर्थव्यवस्था उन संस्थाओं को पुरस्कृत करती है जो डिजिटल मीडिया और पारंपरिक ई-कॉमर्स के संगम पर मौजूद हैं। एक बेहतरीन उत्पाद के लिए एक सहज और उत्साही दर्शक वर्ग की आवश्यकता होती है। बंधुआ दर्शकों को उनकी पसंद के अनुरूप उत्पादों और सेवाओं की आवश्यकता होगी।

रैखिक वाणिज्य का नियम: मीडिया और वाणिज्य के बीच की सीमा रेखाएँ धुंधली पड़ रही हैं। आधुनिक खुदरा अर्थव्यवस्था के लिए सबसे उपयुक्त ब्रांडों के लिए: मीडिया और वाणिज्य संचालन दर्शकों और बिक्री रूपांतरण को अनुकूलित करने के लिए काम करते हैं। यह निरंतर विकास, प्रतिधारण और लाभप्रदता का कुशल मार्ग है।

ब्रांड प्रकाशन को अपनी मुख्य योग्यता के रूप में विकसित करेंगे, और प्रकाशक खुदरा संचालन को अपनी मुख्य योग्यता के रूप में विकसित करेंगे। नीचे, आपको सीधे उपभोक्ता तक पहुँचने वाले क्षेत्र में अक्सर पाई जाने वाली लॉन्च रणनीतियों का एक दृश्य चित्रण मिलेगा।

डीटीसी रैखिक वाणिज्य के पांच बुनियादी चरण।

हालाँकि संस्करण (1) और (2) उद्यम-समर्थित डीटीसी ब्रांडों द्वारा अपनाए गए सबसे अनुमानित मार्ग हैं, हम संस्करण (4) को और अधिक लागू होते हुए देख रहे हैं। रिसेज़ के संस्थापक, बेन विट्टे ने " आईआरएल " लॉन्च किया। यह एक प्रकार का पुनर्प्रयोजनित भौतिक खुदरा स्थान है, जिसे रिसेज़ ब्रांड और उसके उत्पाद पाइपलाइन के बारे में उपभोक्ताओं की समझ विकसित करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। यह स्थान पेय को एक उद्देश्य प्रदान करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। आईआरएल में, विट्टे सीपीजी ब्रांड के लक्षित जनसांख्यिकीय को समृद्ध और प्रेरित करने के लिए शैक्षिक कार्यक्रम आयोजित करते हैं।

इस बीच, अवे में, " हियर " पत्रिका स्टेफ़ कोरे और जेन रुबियो के पहले बाज़ार (उत्तरी अमेरिका) और उनके अंतर्राष्ट्रीय विकास के बीच एक कड़ी का काम करती है। इस तरह, "हियर" संस्करण (4) और (5) का मिश्रण है। जहाँ अवे के कई उत्तरी अमेरिकी लक्षित उपभोक्ता अवे के अस्तित्व से अवगत हैं, वहीं "हियर" ने विदेशों में ब्रांड के परिचय के रूप में काम किया है। प्रकाशन का लगभग 12% ट्रैफ़िक अंतरराष्ट्रीय स्तर पर व्हाट्सएप के माध्यम से आता है, जो इस बात का संकेत है कि अंतर्राष्ट्रीय उपभोक्ताओं को शिक्षित करने का उनका तरीका ठोस है।

हालाँकि संस्करण (5) दुर्लभ है, मुख्य विपणक इसके महत्व को समझने लगे हैं। संस्करण 5 की लॉन्च योजना का सबसे व्यावहारिक उदाहरण एमिली वीस की बाज़ार में जाने की रणनीति थी। इनटू द ग्लॉस की शुरुआत ग्लोसियर के मेकअप और एक्सेसरीज़ की श्रृंखला के लिए मुख्य बिक्री चालक के रूप में हुई थी। एक नए यूनिकॉर्न के रूप में, Glossier.com के 2.6 मिलियन मासिक विज़िटर अब ग्राहक अधिग्रहण विधियों के एक स्थायी मिश्रण से आते हैं: इनटू द ग्लॉस और इंस्टाग्राम के माध्यम से ऑर्गेनिक ट्रैफ़िक, पेड सर्च, फेसबुक/इंस्टाग्राम विज्ञापन, और बज़फीड के साथ एक शांत सहयोगी सौदा। ग्लोसियर के विकास पर एमिली वीस की राय:

हम एक बिल्कुल नए तरह की ब्यूटी कंपनी बना रहे हैं: एक ऐसी कंपनी जो वितरण चैनल की मालिक हो और ग्राहकों को अपना हितधारक बनाए। उपभोक्ताओं से सीधे जुड़कर, ग्लोसियर को नए उत्पादों के लिए अनंत प्रेरणा मिलती है।

संस्करण पाँच निर्माणाधीन

दर्शकों को तैयार करना एक जटिल प्रक्रिया है जिसके दीर्घकालिक लाभ और अल्पकालिक परेशानियाँ हैं; मार्केटिंग अधिकारियों ने सामुदायिक विकास और मार्केटिंग के लिए इस दृष्टिकोण के महत्व को लंबे समय से कम करके आंका है। इस तरह, कई डिजिटल प्रकाशक इस क्षेत्र में आगे हैं। 2PM ने हाल ही में फ्रंट ऑफिस स्पोर्ट्स के साथ एरिका नारदिनी की बारस्टूल स्पोर्ट्स में योजनाओं पर बातचीत की। नारदिनी ने अपने हालिया उत्पाद लॉन्च के बारे में बताया:

गोल्फ़ आकर्षक है क्योंकि हमें गोल्फ़ से प्यार है, और हमारे युवा प्रशंसक भी हमारी तरह ही गोल्फ़ से प्यार करते हैं। हम जो कुछ भी करते हैं, उसमें मज़ा लेने की कोशिश करते हैं और चीज़ों को सहज और सुलभ तरीके से करने की कोशिश करते हैं। बारस्टूल क्लासिक इसका एक बेहतरीन उदाहरण है।

सीधे उपभोक्ता तक माल पहुँचाने के लंबे इतिहास, पे-पर-व्यू खेलों के अपने शौकिया संस्करण और एक सफल सदस्यता के साथ, इस अग्रणी मीडिया कंपनी ने अपनी तीसरी व्यावसायिक पेशकश शुरू की है – और लगभग नौ मिलियन मासिक आगंतुकों और लाखों दैनिक श्रोताओं से कमाई करने का एक और तरीका, जिन्होंने कई बारस्टूल पॉडकास्ट को शीर्ष दस खेल चार्ट में पहुँचाया है। बारस्टूल क्लासिक्स इस मीडिया ब्रांड का उच्च-मूल्य वाले आयोजनों में पहला कदम है, और इसकी शुरुआत वहीं से होती है जहाँ यह रिपोर्ट शुरू हुई थी – गोल्फ से।

जैसे-जैसे मीडिया और वाणिज्य एक-दूसरे से जुड़ते जा रहे हैं, दोनों उद्योगों के लिए प्राथमिक KPI एक जैसा है: क्या आगंतुक लेन-देन करते हैं? 600 डॉलर प्रति टिकट पर, बारस्टूल की मार्केटिंग टीम यह दांव लगा रही है कि: क) वे अपने दर्शकों को समझते हैं और ख) दर्शक अपना समर्थन व्यक्त करने के लिए बारस्टूल को उत्सुकता से भुगतान करेंगे। इस प्रकार, डीटीसी रैखिक वाणिज्य अवधारणाएँ ऑगस्टा नेशनल के उन प्रसिद्ध प्रो शॉप्स के समान हैं। और स्थायित्व की ओर अग्रसर चुनौती देने वाले ब्रांडों के लिए, इन उदाहरणों से बहुत कुछ सीखने को है। दर्शकों द्वारा संचालित व्यवसायों ने यह पता लगा लिया है कि ध्यान आकर्षित करने वाले मूल्य प्रदान करके अपने आगंतुकों से कैसे कमाई की जाए। विकल्प यह है कि दर्शकों को आपकी पार्टी में आने के लिए भुगतान किया जाए - एक लागत जो साल-दर-साल बढ़ रही है।

नं. 314 का क्यूरेशन यहां पढ़ें।

वेब स्मिथ की रिपोर्ट | लगभग 2 बजे

No. 313: The Secret Sauce

 

On McDonald’s, Uber Eats, and the effort to systemize last mile commerce in food retail. On a Wednesday night at home, I was looking to repeat order a frequent order at a local restaurant. For years, it’s been my go-to for a healthy dinner. Ohio’s Northstar Cafe is a fixture within the community, the food is great and trustworthy. It’s the rare meal that tastes great when delivered. But on that day, it was no longer present within the Postmates app. Neither were my second and third choices. A Postmates faithful, I chose to walk to a local restaurant instead. There is something interesting happening in the food delivery space. Vendor fragmentation is increasing and companies like Postmates and DoorDash seem to be positioning for their own eventual exits. Let me explain.

A four or five star hotel would prefer that you booked through their own channels rather than booking through HotelTonight. After polling 72 hotels that use HotelTonight, 2PM found that only nine viewed the partnership as “very positive”, the majority characterized the partnership as “fair.” The order communications between HotelTonight (now Airbnb) and the hotel venue is still analog and far from instantaneous (some hotels receive confirmation via fax). HotelTonight receives a margin of the sale that many hotels don’t believe should go to the booking app. This is also how many restaurants view food delivery apps. And rather than cooperate with Postmates, GrubHub, DoorDash or others – these restaurants often ask removal from the app or close their businesses to internet orders. Uber has found multiple solutions for this supply and demand issue. From No. 293:

By building digitally vertical restaurants, Uber has gained the ability to engineer product loyalty that competing platforms cannot yet compete against. Uber Eats’ explosive growth between 2017 and 2018 is a result of the logistics company incentivizing its regular drivers to become delivery hands and also by incentivizing Uber users to become Uber Eats users. By increasing supply and demand-side economics, Uber Eats has leverage to that Postmates cannot yet manufacture. This is essential when approaching existing restaurants and offering them a private label product opportunity.

This is just one of two recent developments in Uber’s competition for delivery market share. The partnership between McDonald’s and Uber may be one of the consequential deals in all of eCommerce by the end of 2019. Uber will provide the logistics to help McDonald’s build an efficient and sustainable direct-to-consumer sales business. This is a sales effort that both companies will need. Uber’s deal with McDonald’s will lay the groundwork for, what I believe will be the race to land exclusive restaurant deals. Here is a wonderful deep dive into Uber’s unit economics by Aswath Damodaran. A standout excerpt:

The first is that Uber is not a pure ride sharing company, since it derives revenues from its food delivery service (Uber Eats) and an assortment of other smaller bets (like Uber Freight). It is worth noting this table while suggests that while some of Uber’s more ambitious reaches into logistics have not borne fruit, its foray into food delivery seems to be picking up steam. Uber Eats has expanded from 2.68% of Uber’s net revenues to 13.12%.

Often characterized as the largest IPO of the year, Uber will go public in May to fanfare and, potentially, that glorious day one pop that will solidify gigantic returns for early and preferred investors. Like any public offering, there will be an initial discomfort on behalf of the retail investors when Uber’s stock settles. But this conversation isn’t about the IPO, or Uber’s uphill battle to achieve profitability (at the expense of public transportation – according to critics). This is about the long-term potential of its delivery business. With the $100 million raise that may allow the $90-100 billion brand to further invest in long-term partnerships like the one with McDonald’s. Uber’s market performance will be tied to the value proposition of Uber Eats. And for companies like Postmates, though it has raised nearly $700 million, Uber’s post-IPO advantages will be a concern within their San Francisco boardroom.

In 2019, Uber’s key partner will be McDonald’s. If successful, exclusive restaurant relationships will begin to place Uber Eat’s delivery competitors in regrettable positions.

More than two-thirds of McDonald’s business is earned through its drive-thru operations. And internal figures suggest that nearly ten percent of many franchisee’s 2018 sales were attributed to third-party deliveries from: Uber, Amazon, Delivery Hero, Zomato, Postmates, Deliveroo, Swiggy, DoorDash, and Grubhub. Of these services, Uber is best positioned to compete for the long game. To accomplish this, McDonald’s will:

  • streamline kiosk and drive thru order response and processing
  • cut hourly human capital in favor of kiosks and third-party delivery
  • and speed up delivery by using artificial intelligence to speed drive thru and kiosk orders.

With this context, McDonald’s acquisition of Dynamic Yield shouldn’t be a shock to those who’ve followed these developments. I’ll summarize why a bargain-driven fast food chain like McDonald’s would pay $300 million to acquire an artificial intelligence company. McDonald’s revolutionized the kitchen. With Uber’s partnership, McDonald’s is aiming to revolutionize the speed of order processing and delivery while shifting labor costs to Uber.

Dynamic Yield’s AI-powered omni-channel personalization engine helps businesses personalize every customer interaction to improve performance and overall customer satisfaction.

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To do this, store owners are on the hook for a redevelopment effort that will take time and trust between McDonald’s corporate and their franchisees.  McDonald’s is essentially building infrastructure for omnichannel excellence at scale. With net sales being affected by smaller margins typical of third-party delivery, McDonald’s management is positioning to offset those shrinking margins by equipping store owners with artificial intelligence and automation to cut their own payroll liabilities. This, while increasing third-party sales from 10% to 30% per store.

With McDonald’s prioritizing technological redevelopment at kiosks and the drive thru, it casts a new light on the potential of a McDonald’s partnership with Uber Eats. And Uber will mostly benefit by establishing a growth path that may be as lucrative as the app’s digitally vertical restaurants (DVR). For Uber, DVRs may earn the company a higher margin than what’s typical but Uber’s partnership with McDonald’s will drive critical market share.

2PM summary:

Key takeaway no. 1: McDonald’s Corp will partner exclusively with Uber. Other delivery apps will no longer be able to sell McDonald’s products within their apps.

Key takeaway no. 2: McDonald’s Corp will invest and promote Uber’s value. With institutional support from one of America’s greatest consumer brands, retail investors will be assured that Uber is a long-term value despite its glaring profitability concerns.

Key takeaway no. 3: Uber will negotiate for more national restaurants to agree to category exclusivity. This will increase pressure on DoorDash, Postmates, and GrubHub to do the same.

On the night of April 14, Postmates earned a bit of social media buzz with an easter egg promo for HBO’s “Game of Thrones.” Founder and CEO Basti Lehmann retweeted praise from droves of users who admired the savvy brand gamesmanship. To celebrate the premiere of HBO’s last season of Game of Thrones, Postmates added an illustration of a dragon flying over your in-app mapping experience. It was clever and it will likely earn major media for the effort. But flying dragons are not trademarked, so it’s not clear that HBO had any role in the marketing promotion.

In this way, we’re witnessing another contrast between Uber and Postmates. One company is solidifying exclusive, long-term relationships with strategic growth partners. The other is still shifting away from driving growth with flimsier marketing and logistical decisions like featuring restaurants without signed agreements in place. Postmates is growing up and I remain a frequent user but it’s hard to ignore the infrastructure that Uber Eats is building, in anticipation of its May IPO. By capturing the most well-known restaurants in America, Uber Eats is positioning to be the preferred food marketplace of middle America. And it just might work.

Read the no. 313 curation here.

Report by Web Smith | About 2PM