哈裡在最近13.7億美元的退出中帶來了相當大的結果。男子美容公司應該被視為對DNVB領導人的警鐘。是的， 哈利賣了一個簡單的產品， 但它也打亂了 Dtc 的劇本在去出口的路上。該公司編寫並遵循自己的劇本，為什麼更多的數字本地人不這樣做呢？據報導，Harry 的銷售額中只有 20% 來自直接與消費者收入有關。關於哈利提升的一切與 DTC 時代的假定操作指令背道而馳。
是的， 塔吉特和 J. Crew 佔哈利總銷售額的近 80% 。但這並不是哈利區別於其他數位本地人的傾向的原因。從所有報導來看，Harry's 是一家經營良好的企業：物流業務完美無瑕，據報導公司盈利，而且他們基本上已經根據 DTC 時代的要求對製造進行了重組。簡單地說，安迪·卡茨-梅菲爾德和傑夫·雷德是非凡的領袖。
哈利在六年內取得了很大的成就。剃鬚刀製造商是早期的全管道先驅：與 Target 和 J. Crew 的合作關係是其隨後的主流成功的關鍵。與Uncrate等數位出版商的合作提醒消費者，Harry's是一個提升的品牌，比他們的競爭對手更勝一籌。哈利是最早推出彈出式激活裝置的人之一。這些決定都與當時的傳統觀點背道而馳。
從 2014 年接受 Cnbc 採訪： 沃比 · 派克對吉列
突襲者和卡茨-梅菲爾德認為哈利成長的關鍵在於這種縱向整合，或者他們喜歡稱之為v-commerce。簡單地說，公司現在擁有從研發到製造到直接銷售給消費者的整個流程。Katz-Mayfield 說："它創造了這種良性迴圈，使客戶真正快樂，然後他們成為我們最好的擁護者。
當 Harry 收購他們的製造合作夥伴時，公司成為 DTC 時代為數不多的真正垂直品牌之一。這也是對立的。但是，它允許他們更快地反覆運算其核心產品，並簡化其採購產品（如護膚品、肥皂和剃鬚添加劑）的產品反覆運算。結果是目標通道開始反映哈利的不僅僅是一個產品品牌，他們是一個類別的領導者。這樣，Harry 開始以不對稱的方式挑戰吉列，成為第一批真正的 DTC 類別品牌之一。通過在其他垂直產品中設計有吸引力的產品，Harry 獲得了優勢。這種槓桿作用幫助他們積累了整個剃鬚刀市場的2.4%以上。簡言之，Harry 的不僅在營銷和設計方面很出色，還擾亂了他們的行業。
我很看跌。很難，只有破壞者才能生存。
匿名創始人
對網上零售直接進入消費時代的懷疑並不新鮮。大橡樹風險投資公司的總合夥人亨利·麥克納馬拉最近在推特上說：
亨利 · 麥克納馬拉在推特上
Dnvbs 價值 = 10 億美元 + 融資👓華比 17.5 億美元 - 2.9 億美元籌集 （6 倍） 👟所有鳥 14 億美元 - 7700 萬美元籌集 （18 倍） 🪒哈裡的 13.7 億美元 - 4.61 億美元籌集 （3 倍）* 💄全球 籌集12億至1.87億美元（6.5倍）🛏️ 11億至3.39億美元籌集（3.5倍）🪒多拉剃鬚10億至1.63億美元籌集（6倍）*🧔希姆斯10億至1.97億美元籌集（5倍）
後來，他糾正了哈利（出售的3.75億美元股權）的數位，但關鍵是。投資數字本地人值得嗎？是的。但前提是該品牌能夠顛覆以前的增長策略和品牌定位。美元剃鬚俱樂部和 Harry's 代表了 DTC 時代最顯著的兩個出口，它們都找到了獲得客戶和向他們銷售越來越多的產品目錄的方法。兩者的價值在所募集資金的4-6倍之間。這些公司找到了行銷、分銷和成長的創新方式。反過來，他們又以犧牲現任者和其他挑戰者的利益為代價，創新了獲得市場份額的方式。
DTC 行動手冊是個陷阱
不言而喻， 我看跌 Dnvbs 作為一個整體。從整體上看，該行業往往依靠有系統和明確計劃的左腦操作員。但是，我看好挑戰者品牌，他們發現 勝利 往往是改寫劇本的結果。對於希望發展到（高效）臨界品質甚至退出的品牌來說，DTC行動手冊是一個陷阱。從 零到一 的旅程不是由 b 學校理論支援的。單靠分析昨天的 LTV：CAC 比率，品牌無法預測明天的生存能力。但 DNVB 的增長也不是一門藝術。數位本地人必須不僅僅是美麗的設計和精明的文案寫作。眾所周知的 DTC 劇本每次都必須重寫。如果要編寫 DTC 劇本， 可以歸結為：
沒有劇本。DNVB 的增長必須是一個可塑性和敏捷的操作。品牌必須找到沒有機會的地方。他們必須設法做尚未做的事情。
所以， 是的， 我看跌當今的許多 Dnvb 。品牌只是遵循他們面前的品牌的道路， 我相信它阻礙的不僅僅是説明。他們通往早期里程碑的道路往往是未經證實的趣聞，這些趣聞是由投資者寫的，他們可能從未出售過實物產品。
在 RyanCaldbeck 最近 關於同一主題的一篇帖子 中，Circle Up 的創始人兼首席執行官表達了他對以下幾點的類似懷疑：
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- 我不相信 Dtc 會殺死很多現任總統。如果我們看看百事可樂、聯合利華等的市場份額損失，其中大部分不是DTC，而是產品/品牌滿足了當今零散消費者的獨特需求。
- 我對 Dtc 初創公司能否成功進行在線行銷深表懷疑。幾乎所有公司都在以CPG前所未有的水準（大部分用於行銷）來消耗現金。這是否意味著他們擅長行銷，或者只是他們說服風險資本家給他們錢？
- 問題可能是：他們能否維持創新？我沒有看到很多初創公司推出超過一小部分產品。大多數 Dtc 公司沒有使用 Dtc 來達到我認為它擅長的 - 這是產品開發的重述。
你應該看跌
在最近的一份會員簡報中，我寫到卡爾德貝克如此雄辯地總結的不對稱戰爭，"一個 充滿活力的品牌 比產品成功更能成功，它能夠實現類別成功。由於以一件事著稱的品牌進入其他競爭對手的類別，品牌股權和行銷成熟度最高的公司似乎最有能力實現從產品公司到類別品牌的飛躍。•1• 但品牌資產只是其中的一個組成部分：作為一家獨立公司，Harry 的運營優勢和全管道成熟度在六年中得到了展示。這應該向年輕的公司傳達一個資訊，即實現退出需要的不僅僅是一個精心製作的外牆，它掩蓋了運營混亂（通常如此）。
只要 DTC 品牌嘗試遵循之前所做的事情，您也應該對行業持懷疑態度。許多投資者似乎在尋找一本DTC行動手冊來交給他們的投資組合公司。仿佛要說，"這是它是如何做到的。現在執行遊戲計劃！但很可能永遠不會這樣。隨著數位本地人開始在傳統零售領域展開競爭，傳統品牌應該起到提醒作用。他們有通往臨界品質的獨特路徑，很少遇到DTC時代所尋求的可預測性。
DNVB 不應以很少的數據點來確定推測性最佳實踐，而應審查 DTC 時代的少量成功。有， 但一些獨角獸鑄造， 甚至更少的出口賺。那些退出的品牌往往是安靜的，EBITDA驅動的品牌，代表"可擴展的利潤"。 這個偉大的例子是施密特的自然或原生除臭劑。這些零售商通過應對各種力量、保持敏捷性、促進行政自主性以及提前幾步思考，贏得了市場領先地位。這應該是早期創始人唯一需要的指導。
在這裡選擇第 317號策劃。
由網路史密斯| 下午2點左右
編者按：埃奇韋爾在2020年2月 退出了哈裡的收購 ，大約在消息傳出8個月後。