Memo: Bolt’s Gutsy Strategy

It may not work but it’s a gutsy strategy. Bolt is trying to out-rebel the armory of the rebels. The call to action is clear: “Switch to Bolt.” In another fiery thread by Bolt founder Ryan Breslow, he began: Shopify is eating their ecosystem.

Ryan Breslow 🕺 on Twitter: “Shopify is Eating their Ecosystem (thread): / Twitter”

Shopify is Eating their Ecosystem (thread):

Just two days after, in a sponsored article published in Retail Dive on Monday, Bolt challenged Shopify directly. The headline “Has your online shop outgrown Shopify?” insinuates a new direction taken by Breslow and team. It’s now a rivalry stoked by a chairman of the checkout platform now valued at over $11 billion by investors. A click-through link titled “Tired of Shopify holding you back?” drove the message home.

  • top of funnel: viral thread
  • mid-funnel: topical sponsored article
  • bottom funnel: custom landing page to capture interest

Bolt wants to take on Shopify, transitioning from a one-click checkout tool to a full-fledged eCommerce platform. The landing page that Retail Dive sends readers to leaves no question unanswered:

Take back control of your store with Bolt CheckoutOS, the checkout partner that scales with you. Switch from Shopify for a flexible commerce solution and get up to $2M in incentives and marketing funds.

The thread, sponsored article, and the landing pages are all part of the new approach to growth that Bolt is relying on to reach its goals. The $11 billion valuation is hefty, especially given that Shopify competitor BigCommerce is trading at below a $2 billion market capitalization. According to filings, Bolt’s total revenue for 2021 was expected to be between $216.2 million and $216.6 million with a Non-GAAP operating loss of $19-20 million.

The thread headlines a repositioning strategy that may be designed to help Bolt stretch its total addressable market (TAM).

In the viral thread, Breslow says that Shopify copied Bolt when it launched Shop Pay. He also says that Shopify uses its positioning in the market and app store to bring in developers to build solutions for its clients, uses the app landscape as its own R&D and then manipulates app store restrictions to cut off the most popular apps at their knees and recreate the product themselves.

Breslow has become known for fiery tweet storms targeting powerful industry players. His last, which challenged YCombinator, came shortly before he stepped down as Bolt’s CEO (a choice he said was his own). In that thread, Breslow said his Twitter threads were not a marketing strategy. At least in the Shopify case, the tweets accompanied by the sponsored article seem coordinated. Bolt wants to become a Shopify competitor, and this narrative shift around Bolt’s own positioning (while pointing out the weaknesses of Shopify) were clearly planned.

This move to take on Shopify could boost Bolt’s business from one-trick tech company. Bolt’s current valuation underscores just how valuable checkout solutions have become. But to earn its valuation (and eventually grow beyond it) its next chapter has to be bigger. This is the impetus behind its growing value proposition. It now bills itself as a “CheckoutOS.” Bolt isn’t the only company that started in one corner of eCommerce tech and is looking at what other areas it can conquer in order to raise its own ceiling. But becoming the next Shopify is a tall order. Can Bolt achieve it without eventually using the same tactics as Shopify to grow users?

Right now, Bolt is suggesting it can be a home for both growing businesses as well as app developers who may have been burned by Shopify. The bottom line of Breslow’s argument is that eCommerce should be open-source. Bolt sees itself as a leading candidate in the version of eCommerce that is now inhabited by companies like BigCommerce, Magento, and Commerce Cloud – where commerce scale is decentralized because of open platform access. It wants to not only compete with Shopify, but replace it with a new model. However, Wall Street is still catching up to Shopify.

Shopify is down 57 percent over the trailing three months. Unlike Amazon, who found ways to calm the Street while reinvesting in future growth, Shopify has not been able to weave the same “we’re just beginning” narrative. Shopify needs quarterly growth to justify its market cap and to achieve that, it will have to own more and more of the ecosystem until the eCommerce industry matures beyond its currently nascent stage. Wall Street sees online retail as an industry in post-COVID retraction, further agitated by Apple’s privacy policies impacting the Facebook advertising that many retailers relied upon. Look at how reliant Shopify is on Facebook’s marketing prowess:

Speaking anonymously (with permission to share his thoughts), a Shopify executive contested my view that product decisions are made with the public market in mind. No one in Shopify’s leadership “optimizes for Wall Street,” he said. Rather, the Shopify executive explained that simplicity is prioritized. Products are concluded because they are not good for merchants, consumers, or the ecosystem as a whole.

A product manager also reached out to explain the unique role of checkout within the Shopify ecosystem. End to end control is critical, it’s “the most important piece of commerce.” And as Shopify continues to scale, the company wants control over the most critical point of the consumer workflow.

So while Shopify isn’t publicly weaving the narrative that its Amazonian rival did in its first 15 years, the management team is still playing by the same book: ruthlessly thinking for the long-term even throughout global and societal changes.

The ultimate irony of Bolt’s new strategy of antagonizing Shopify (like Shopify antagonizes Amazon) is simple. Shopify is slowly becoming more like Amazon to capture more share of eCommerce growth. If Bolt wants to compete against Shopify in other platforms, they will eventually adapt the same practices: picking and choosing between who gets to work within its ecosystem. When Bolt went after YCombinator, I wondered if the leadership team sanctioned the controversial statements made by Ryan Breslow. By taking aim at Shopify and backing it up with sponsored articles and thematic landing pages, it’s clear that the new marketing and public relations strategy has been sanctioned by the company. It has elevated Bolt in the eCommerce discussion. It’s set the stage for merchants and developers to see Bolt through the lens of larger aspirations.

Breslow sees Bolt as the third-generation of commerce enablers, a position shared by a number of headless competitors including its rival Fast.

But while the marketing strategy seems effective thus far, scale is a risky proposition. As Breslow correctly notes, there is a “success ceiling.” To break through the glass, you may end up making as many enemies as you do partners. If Bolt succeeds, it will have its own viral threads from younger, ambitious entrepreneurs to contend with. They’ll talk of the next generation and the right way to do things. And if they’re lucky, they’ll see the success ceiling too and adjust their strategies accordingly. It may lead to a bit of compromise. It may not work but it’s a gutsy strategy.

Por Web Smith | Editado por Hilary Milnes com arte de Alex Remy e Christina Williams 

Resumo do membro: Nirvana omnichannel

Os dois lados estão buscando o nirvana do omnichannel.

Enquanto a Nike se concentra em sua estratégia direta ao consumidor, prejudicando as lojas de departamentos e especializadas no processo, a Allbirds está se aproximando do atacado. É um paradoxo interessante na estratégia omnichannel que leva em consideração o reconhecimento da marca e a economia da unidade. As marcas com velocidade de vendas e estatura para deter sua distribuição podem e irão migrar para um modelo de loja própria / DTC. As marcas que trabalham para alcançar lucratividade e escala estão se movendo em direção a parcerias de varejo e atacado com terceiros.

Parece que um ciclo está se formando: marcas tradicionais e digitalmente nativas que atingem massa crítica trabalhando com atacadistas podem, eventualmente, se resignar a uma estratégia que prioriza o digital.

Esse é apenas mais um sinal do estado vulnerável do manual do DTC e segue as macrotendências que estão moldando o varejo no momento. Em apenas uma semana desde a publicação, duas tendências comerciais importantes e seus efeitos em cascata delineados às 14h de terça-feira começaram a se manifestar em tempo real. Da apresentação do Digital Commerce Global Summit:

Do físico para o digital: Os varejistas estão se afastando dos varejistas terceirizados

Uma das principais estratégias para marcas de todos os tamanhos e status é criar intencional e cuidadosamente uma rede de atacado que permita o controle de estoque e a parceria em vez da abordagem de pulverização das gerações passadas do varejo. Os varejistas terceirizados desempenharão um papel menor e diferente do que antes, pois as marcas se concentram em seus próprios canais. Caso em questão: A Nike será 70% direta até 2027.

Do digital para o físico: Os DNVBs estão abrindo experiências de compras próprias

Para as marcas on-line, a expansão está acontecendo no nível da loja. As lojas físicas aumentam o halo on-line da marca e, se bem feitas, geram dinheiro. O risco é evitar o excesso de varejo. Em sintonia com essa expansão, o shopping center será refeito à imagem do DTC.

Os ganhos da Allbirds nesta semana ressaltaram a necessidade de repensar suas estratégias de loja física e atacado. De acordo com a CNBC, as ações caíram depois que a marca registrou custos crescentes que reduziram seus lucros. A abertura de lojas de varejo foi uma das principais despesas. Para recuperar as vendas, a Allbirds disse que venderia por meio de varejistas terceirizados, nomeando a Nordstrom como sua parceira no atacado. Um artigo recente da WWD explicou:

A empresa começará a vender por atacado principalmente nos Estados Unidos, bem como em um pequeno número de varejistas europeus, com lojas asiáticas nos planos para o futuro, disse Zwillinger. Ele disse que as lojas não terão acesso ao sortimento completo da Allbirds, mas selecionarão os produtos mais apropriados para seus segmentos de mercado. Elas serão limitadas no que podem vender em promoção para manter a integridade dos preços da Allbirds, que tem sido mantida nos últimos cinco anos, disse Zwillinger.

Para retornar às suas raízes de DTC, a Allbirds precisará expandir seus negócios e criar um valor de marca mais forte, mantendo a economia unitária (integridade de preços) que o CEO Joey Zwillinger citou em seus comentários ao WWD. A Nike teve uma vantagem de décadas e é uma comparação injusta, mas essa inversão é a forma como ela está reconstruindo atualmente seu modelo de distribuição. De acordo com o NPD Group, a Nike, juntamente com a Adidas e a Skechers, é seu melhor canal de varejo.

A estratégia de varejo direto da Nike é vasta e cheia de nuances, levando em conta conceitos de loja, jogos, aplicativos e Web 3.0. Seus planos de controlar o cliente em cada interação estão prejudicando os varejistas que passaram a contar com ela. A Footwear News citou uma urgência em consolidar a distribuição na sede da Nike:

Para a Nike, uma estratégia agressiva de DTC levou a marca a encerrar as contas de atacado com varejistas como Zappos, Dillard's, DSW, Urban Outfitters, Shoe Show e outros, deixando muitos varejistas sem a capacidade de vender uma das marcas mais populares nas lojas. A Nike também reduziu a quantidade de produtos que está oferecendo aos fornecedores existentes, como a Foot Locker, a fim de consolidar a distribuição.

As ações da Foot Locker caíram ao relatar uma perspectiva sombria após a perda de parte da presença da Nike nas lojas. E outros varejistas, como DSW, Urban Outfitters e Shoe Show, enfrentaram pressões de mercado semelhantes após a notícia da saída da Nike. Embora as marcas estejam em seu próprio ciclo, as lojas que dependem delas estão passando por seu próprio renascimento. Não será uma desgraça nem uma tristeza para a maioria.

Se minhas suposições estiverem corretas, o vazio omnichannel deixado pelos maiores e mais estabelecidos varejistas será preenchido pela classe emergente de marcas modernas como Allbirds e NOBULL. E daqui a cinco, dez ou vinte anos, as mesmas histórias poderão ser escritas sobre essas marcas modernas que buscam construir seu futuro - esse é o novo formato da relação simbiótica entre marcas, varejistas físicos e estratégias de distribuição em evolução.

De um lado: marcas tradicionais lucrativas e empresariais são notícia por se afastarem do atacado e se aproximarem do DTC. E, no outro extremo, marcas nativas digitais, ainda não lucrativas, são notícia por migrarem para o atacado de lojas de departamento em busca de lucros e escala.

Cada uma delas está tentando alcançar uma espécie de nirvana omnichannel.

Por Web Smith | Editor por Hilary Milnes com arte de Christina Williams

Memorando: A apresentação sobre comércio digital da 2PM

Embora grande parte da composição das características das DNVBs tenha permanecido a mesma, o cenário mudou drasticamente. Novas tendências macroeconômicas e forças de mercado estão influenciando o setor de DTC e o setor de DTC está influenciando o mundo antigo. A cobertura e a análise do 2PM acompanham essas tendências de perto e em tempo real; vale a pena dar um passo atrás para avaliar a perspectiva geral do futuro do varejo, da Web3, da cadeia de suprimentos, da privacidade, do setor imobiliário e da ideia de propriedade dentro do metaverso.

Em uma apresentação para a Deloitte Digital, a 2PM delineou oito ideias inovadoras.

Do físico para o digital: Os varejistas estão se afastando dos varejistas terceirizados[1] 

Uma das principais estratégias para marcas de todos os tamanhos e status é criar intencional e cuidadosamente uma rede de atacado que permita o controle de estoque e a parceria em vez da abordagem de pulverização das gerações passadas do varejo. Os varejistas terceirizados desempenharão um papel menor e diferente do que antes, pois as marcas se concentram em seus próprios canais. Caso em questão: A Nike será 70% direta até 2027.

Do digital para o físico: Os DNVBs estão abrindo experiências de compras próprias[2]

Para as marcas on-line, a expansão está acontecendo no nível da loja. As lojas físicas aumentam o halo on-line da marca e, se bem feitas, geram dinheiro. O risco é evitar o excesso de varejo. Em sintonia com essa expansão, o shopping center será refeito à imagem do DTC.

Mudanças na publicidade: A atualização de privacidade da Apple terá efeitos duradouros[3]

Os dados primários definirão a próxima onda de publicidade e vendas. Marcas e plataformas estão lutando agora para se ajustar à atualização de privacidade da Apple, enquanto o Google planeja uma mudança semelhante para o Android. Fique atento a um confronto, com a Apple desafiando o Meta e o Google como a principal plataforma de publicidade. Acrescentando a compra com um clique, não é difícil imaginar o domínio da Apple nessa área. Também vale a pena prestar atenção: A ascensão do gCommerce e a prevalência contínua do código QR.

O CAC continua a crescer, e as parcerias de conteúdo se tornam mais importantes para as propriedades[4]

A Apple não é a única mudança que afeta as estratégias de publicidade. Os custos de aquisição de clientes estão ficando mais altos. Além da ênfase nos dados primários, as parcerias de conteúdo serão uma estratégia fundamental para os anunciantes no futuro. Elas evoluirão além da parceria, com as marcas adquirindo propriedades de mídia para obter acesso a insights sobre a demanda e a comunidade de produtos.

O crescimento dos pagamentos por aproximação precede a adoção do comércio eletrônico nos EUA[5].

Atualmente, os EUA estão em oitavo lugar no mundo em termos de adoção de pagamentos móveis. Essa será a próxima corrida armamentista da tecnologia no país, à medida que as empresas competem para se tornar a maior operadora de pagamentos móveis. Previsão: os EUA atingirão 30% de penetração de comércio eletrônico até 2027.

Frete aéreo, navios porta-contêineres e cadeias próprias[6]

As interrupções na cadeia de suprimentos remodelaram o varejo nos últimos dois anos. Os maiores varejistas tomarão medidas para garantir que não estejam mais sujeitos a forças fora de seu controle novamente, porque eles têm os recursos para controlar suas cadeias de suprimentos. Espera-se que a Amazon, a Target e o Walmart estejam adquirindo mais facilitadores de suas cadeias de suprimentos. Isso poderia tornar as marcas menores mais dependentes dos grandes varejistas.

Os shoppings facilitarão os retornos de comércio eletrônico para impulsionar o tráfego de pedestres[7]

Qual será o propósito do shopping center em cinco anos? Siga o maior ponto de dor do varejista: Devoluções on-line. Com tanto espaço de varejo extra nos shoppings americanos em dificuldades, mais deles serão transformados em centros de logística reversa para ajudar as marcas a reduzir o custo das devoluções on-line.

Web3 e DTC, varejo no blockchain[8]

O metaverso está aqui e, até 2027, espera-se que os varejistas tenham investido tanto em sua presença nos mundos virtuais quanto no mundo físico. A Web3 pode ajudar as marcas a estabelecer programas de fidelidade e comunidades da nova era e, ao mesmo tempo, criar uma fonte de receita não vinculada à criação de mais produtos físicos. Observe a Nike e a Starbucks para ver para onde isso está indo.

Aqui está. Os PDFs estão disponíveis para os assinantes, basta responder ao e-mail do assinante e eu os enviarei pessoalmente:

Por Web Smith com Hilary Milnes, Christina Williams e Alex Remy