No. 254: Uma carta aberta aos CEOs da DNVB

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Na foto: Outdoor Voices, liderada pelo fundador Tyler Haney

Prezado CEO da DNVB,

Você merece mais elogios. Trabalhei ao lado de uma pessoa como você por um tempo. Aprendi muito sobre os custos pessoais de criar um produto e, depois, uma marca do zero. Francamente, os custos são altos.

Quando as pessoas souberem quem você é e o que você realizou, provavelmente já haverá demanda. Essa receita de US$ 3 a 5 milhões é o mais próximo possível do automático. De fato, essa conquista perdeu o brilho. Agora, é a vez dos US$ 15-25 milhões. Mas as pessoas raramente veem o que você teve de passar para chegar a essa marca de US$ 1 milhão.

O que as pessoas não sabem é que as equipes executivas da DNVB criam dois produtos a partir do zero: oferta e demanda:

  1. O produto: a camisa, a bagagem, as calças, os óculos de sol, os casacos ou qualquer outra coisa pela qual as pessoas o conheçam.
  2. A marca: a aura desse produto, o reconhecimento do nome, a associação, os parceiros nos bastidores, as porta-vozes, os embaixadores, a inevitabilidade do sucesso.

Você se estressava com os problemas da cadeia de suprimentos. Você chorou algumas noites. Seu cofundador ou seu diretor de criação o deixavam louco porque não percebiam como a empresa estava perto de desmoronar.

Você se estressou com os problemas de fluxo de caixa. Você chorou mais um pouco. Seu trabalho era dividido em partes iguais: (1) inovar e (2) apenas descobrir.

Você enfatizou as dificuldades de fazer com que Trent, o normalíssimo VC, enxergasse sua visão desde cedo. Alguns caminhos da DNVB foram mais fáceis do que outros. Mas o seu não foi nada fácil. Não foi dado absolutamente nada. E, mesmo assim, você se manteve firme.

E depois de tudo isso, você conseguiu seu produto mínimo viável. Você tinha 10.000 unidades que as pessoas realmente não queriam, porque essas unidades não se aproximavam dos produtos de quinta geração que estão no mercado hoje. Aquela primeira geração de leggings não era tão boa assim. Portanto, você confiava na marca para superar aqueles dias. Você conseguiu convencer os consumidores, a mídia de varejo/tecnologia e os investidores de que seu sucesso seria inevitável. E que sua marca estaria no mercado por 100 anos. Eles sentiram o impacto dessas declarações e concordaram com você. Mas todo mundo que lê isso sabe que foi difícil manter a miragem no início.

"Talvez não estejamos ótimos hoje, mas estaremos. Compre cedo."

Transformar um logotipo em um significado maior leva uma década, e você tinha que fazer isso antes que as 10.000 unidades da mediocridade da primeira geração o deixassem sem nada.

Então, aqui estamos nós, anos depois, e ainda é difícil - mas não tão difícil quanto era. Há dezenas de CEOs da DNVB, assim como você, que entendem as dificuldades de criar oferta e demanda para sua empresa. E depois se estressar com o equilíbrio entre esses dois produtos.

Os CEOs da DNVB administram marcas relativamente enxutas e quase sempre com déficit. Você não tem os orçamentos de publicidade e as forças de marketing como as empresas tradicionais ou a plataforma de software. Mas vocês sobrevivem. E quando você fizer barulho suficiente, os especialistas em varejo o chamarão de ineficiente e inexperiente. Na verdade, eles torcerão contra você. É isso que os "especialistas" em varejo fazem. Mas saiba que muitos de nós elogiam o que você realizou em um período tão curto de tempo.

Você começou sua empresa em uma época que exigia sua independência no varejo. No primeiro dia, sua marca não podia depender de compras no atacado da Nordstrom, Target, Whole Foods ou Walmart. E essa independência o tornou mais viável no longo prazo. E agora, essas potências do varejo estão batendo à porta da sua sede.

Portanto, por favor, continuem a inovar. E quando estiverem emocional ou mentalmente esgotados, lembrem-se de que suas empresas serão a base sobre a qual o futuro do varejo será construído. As pessoas os usarão, os consumidores os comprarão e os shoppings se esforçarão para trabalhar com vocês.

E então, os especialistas em varejo escreverão com relutância que o sucesso da sua marca era inevitável o tempo todo.

Veja mais sobre a questão aqui.

No. 253: Sete moradores de cidades que deveriam torcer pela Amazon

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A campanha do QG2 da Amazon é um teste de Rorschach para sua política pessoal. Mas, como em tudo na política, sempre haverá um lado positivo para acompanhar o lado negativo e vice-versa. Veja o que um artigo recente sobre política da CNN disse sobre a parte perturbadora da campanha do QG2 da Amazon:

No entanto, há uma parte da concorrência do QG2 da Amazon que é profundamente perturbadora: colocar cidade contra cidade em uma guerra de licitações inútil e economicamente improdutiva por incentivos fiscais e outros. Como uma das empresas mais valiosas do mundo, a Amazon não precisa - e não deveria estar indo atrás - de dólares do contribuinte que poderiam ser mais bem utilizados em escolas, parques, trânsito, moradia ou outros bens públicos muito necessários.

Talvez isso seja verdade. Mas ao aceitar o fato de que uma dessas cidades será o lar de 50.000 novos empregos com um salário médio de aproximadamente US$ 100.000, há muitos aspectos positivos a serem considerados. Aqui estão as sete pessoas que você conhece que vão adorar a HQ2 em sua cidade:

O proprietário urbano enfrenta o fato de que a Amazon provavelmente se mudará para uma área em que o mercado imobiliário é acessível, mas valorizado. A casa dessa pessoa se valorizará com o influxo de proprietários de classe média alta e os investimentos em sua cidade para sustentar milhares de profissionais de colarinho branco.

A incorporadora residencial | Todos nós conhecemos uma pessoa que passa os dias comprando unidades múltiplas abandonadas em leilões do xerife e transformando-as em aluguéis de US$ 2.000 por mês. Se essa amiga conseguir obter o fluxo de caixa para fazer isso, seu negócio se expandirá bastante.

O chefe do departamento de imposto de renda da cidade | Este é autoexplicativo. Salários acima de US$ 100.000 são muito importantes para cidades em crescimento, pois esses cidadãos têm menos probabilidade de receber declarações de imposto de renda. Um influxo dessa demonstração significa mais dinheiro para gastar em infraestrutura.

O proprietário do time da MLS da área raramente passa por crises econômicas. Mas para um clube da Major League Soccer, a adição de centenas, se não milhares, de novos portadores de ingressos para a temporada e torcedores em geral poderia tornar seu investimento mais viável.

Com a urbanização, surge uma dura realidade: a maioria dos sistemas escolares urbanos está fracassando. E as escolas independentes na maioria das 20 principais cidades não estão muito melhores. Considerando o perfil demográfico de uma geração do milênio abastada, aqueles que têm filhos provavelmente investirão na educação em escolas particulares.

Parabéns a esse jovem por aumentar suas chances de encontrar um ótimo emprego técnico logo após a conclusão da faculdade.

O que a maioria não sabe sobre a Amazon é que ela é uma das maiores empresas de publicidade dos Estados Unidos. Segundo algumas estimativas, o negócio de publicidade de Jeff Bezo é maior do que o do Twitter e do Snapchat. Espera-se que a Amazon roube talentos das agências locais à medida que continua a conquistar o mercado de publicidade digital.

A campanha da Amazon por uma nova cidade-sede é uma aposta arriscada para o formulador de políticas que determina o pacote de incentivos. Mas se a Amazon entregar a mercadoria, conforme prometido, um governo local estará pronto para os próximos 5 a 7 anos. Acontece que entregar é o que Bezos faz de melhor.

Veja mais sobre a questão aqui. 

Nº 252: 10 a serem observados em conteúdo e comércio

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Aquele que controlar a oferta e a demanda dominará a Internet. As editoras estão reconhecendo que precisam se tornar ecossistemas completos para prosperar, e o comércio é um componente fundamental (novamente).

O movimento "conteúdo e comércio" estava supostamente morto quando Ben Lerer (Thrillist) e Jason Ross (JackThreads) decidiram se separar. Com esse fracasso (dica: na verdade não foi um fracasso), muitos no setor editorial se encorajaram a proclamar que o comércio não funcionava.

Em todas as redações, de costa a costa, muitos executivos de editoras ignoraram o investimento em comércio eletrônico entre 2014 e 2017. As equipes de marketing de afiliados foram priorizadas em relação às equipes de vendas de anúncios e, como resultado, artigos bem escritos passaram de vitrines literárias a colagens de produtos para compra. Como as vendas de anúncios continuam a diminuir e as vendas de afiliados permanecem em terreno instável, muitos dos editores digitais mais saudáveis tiveram uma espécie de mudança de paradigma:

  • Como podemos nos tornar independentes de plataformas como o Facebook?
  • Como podemos nos proteger contra a queda nas vendas de anúncios e o enfraquecimento do mercado de afiliados?
  • Como promovemos a comunidade entre nossos leitores?

Para muitas publicações digitais com e sem assinatura, o merchandising tem sido usado para abordar cada uma dessas questões. Ao criar uma comunidade, as publicações se tornam um destino. O Digiday cobriu esse fenômeno, "A história por trás da sacola da New Yorker".

O significante obrigatório da sofisticação urbana em 2017 não foram os Yeezys nem os jeans rasgados. Foi uma sacola que a The New Yorker dá aos novos assinantes.

A bolsa em si não é nova - é um presente que a revista distribui desde 2014 - mas graças a Donald Trump e a um design icônico, a bolsa se tornou um sucesso. O departamento de marketing da revista distribuiu mais de 500.000 delas para novos assinantes e para os já existentes, que logo começaram a pedir suas próprias bolsas.

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